书城管理李嘉诚教你把生意做大
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第27章 学会授权,让员工在成长中创造奇迹(2)

把握原则,让交办的工作有章可循

身为管理者,想必你经常做这样的事情:你把下属找来,交给他一项任务。交代之后,你忙其他的事情。接到任务之后,下属认为你交代的工作不那么着急,于是把你的工作放在一边,忙他手头着急的工作。

一周之后,你突然想到交代给下属的事情,于是问下属要结果,但下属却说:“我还没做好呢!”你火冒三丈,批评下属做事没效率,下属委屈地说:“你又没说多久完成任务,我怎么知道你什么时候要结果?”

顿时你哑口无言……

类似的事情你碰到过吗?你在交办工作时,会对下属怎么说呢?为什么有些管理者交办工作给下属,下属三五分钟就完成了,而有些管理者交办工作给下属,下属拖一个星期甚至半个月?其实,这就是交办工作的学问,它是需要讲原则的。

一般来说,交办工作需要注意以下几个原则:

具体原则。所谓具体原则,是指你在交办工作给下属时,要清楚地告诉下属:具体要做什么事情?千万不要泛泛地交代,让下属摸不着头脑,不知道你想让他做什么。

具体原则还包括,这项工作多久完成,达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属,却不说明具体什么时间完成,导致下属认为:领导交办的这件事不着急,我先放一放。这样一来,下属就可能拖着不执行,等你需要结果时,得到的却是失望。要想改变这种状况,你要做的就是,向下属讲明时间:“这件事交给你去办,明天上班之前给我结果。”这样一来,下属还敢拖着不执行吗?

适当原则。所谓适当原则,指的是交办给下属的工作量、工作难度要适当,工作量太小、难度太小,无法激发下属的积极性,不利于下属尽职尽责地完成;工作量太大、难度太小,超出了下属胜任的范围,下属就无法取得令你满意的结果。因此,在交办工作时,你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素,交办给下属适当的工作任务。

信任原则。在交办工作时,对下属表达信任是很有必要的。千万不要一边对下属说:“这件事拜托给你了,一定要做好。”一边却对下属说:“做不好也没关系。”当然,信任原则还指在下属执行的过程中,管理者不应该随意干预下属。所谓“用人不疑,疑人不用”,一旦你把某项工作交办给下属,就要信任他,如果你不信任他,最好不要把工作交给他。

有些管理者为了表达对下属的信任,在交办工作时这样说:“这项工作就全拜托你了,一切都由你做主,不必向我请示……”表面上看,这是管理者对下属的充分信任,但实际上这种做法是不可取的,因为一切都由下属做主,而且不必向你请示,很容易导致下属执行偏离你的预想,导致执行出现偏差。当然,工作交办下去之后,也不能大事小事都干预,大事过问一下,小事让下属做主,这才是明智之举。

汇报原则。所谓汇报原则,指的是下属在执行任务的过程中,有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然,这通常指的是系统性、较大的工作任务。如果是一些具体性的小事,下属没必要向领导汇报,直接给领导工作结果就行了。

很多管理者把任务交给下属后,就任由下属去“折腾”,而不要求下属汇报。等到出了问题,他们要么冲着下属发火,要么捶胸顿足暗自懊恼。

某公司实施一项投资计划,董事长把财务预算的任务交给财务总监并让他负责这项投资计划。过了一段时间后,董事长得知财务总监预算的投资数额严重超出他的期望,而且这项计划已经半路夭折了,他找到财务总监,对其吼道:“为什么你没有向我汇报财务预算的情况?为什么我不知道这项计划的进展情况?为什么把我蒙在鼓里?”

你不要求下属汇报,你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通,下属就可能在执行中出现问题。所以,不要等到出了问题,才痛斥下属的不汇报,而要在交办工作的一开始就明确告诉下属:“及时向我汇报情况,最好两天一个汇报。”值得注意的是,在倾听下属的汇报时,要避免下属报喜不报忧。怎样避免呢?那就是下一原则要讲到的。

带责原则。带责原则是指交办给下属一项任务,同时让下属对这项任务负责,也叫授权授责。管理者若能明确地将权与责同时授与下属,不仅可以促使下属尽职尽责地对待工作,还可以避免下属有权不负责或滥用权力的情况。在交办工作时,管理者应该向下属交代清楚权限范围,这样便于下属正确行使职权,更好地达成任务。

总之,如果你想让交办的工作有章可循地推行下去,让下属坚决彻底地贯彻执行,就有必要在交办工作时把握以上五条原则。

挑选合适的授权对象

打过篮球的人都知道,场上的五名队员,每个人都有自己的位置,相应的都有自己的职责。优秀的教练在任用球员时,懂得挑选正确的人,放在合适的位置上。比如,NBA著名球星罗德曼,此人绰号“大虫”,他在加盟公牛队的第一天,教练就郑重地告诉他:“在这里,你只需要做一件事,也是唯一的事。”

罗德曼问教练:“什么事?”

教练说:“你每一场比赛,必须抢下15个篮板球。只要你能抓下15个篮板球,你的任务就完成了,至于你能得几分我不管,哪怕得零分,都没有关系。但你要记住,抓篮板才是你最应该做的事情。”

在教练的授权下,罗德曼在公牛队的战术体系中,拼命地抓篮板,最后他成了著名的“篮板王”。

教练为什么授权给罗德曼抓篮球一职?因为罗德曼具有抓篮板的身体天赋。很多人都知道,当篮球撞上篮筐再弹回来时,个子高的球员一伸手就能抓到篮板。可是身高并不突出的罗德曼,抓篮板时总是跳起来用手挑一下篮球,再第二次跳起来抓住篮板。他从第一次起跳,到第二次起跳,膝盖可以不弯曲,这是常人无法做到的。因此,当个子高的球员正准备屈膝起跳时,他已经蹭地跳起来,将篮板抓在手里了。

当年的公牛队并不缺少得分高手,乔丹当之无愧是进攻核心,是得分利器。而罗德曼在防守方面,无疑是盾牌。正因为公牛队攻守兼备,才能连续夺冠。

其实,管理企业、领导下属,就像教练指挥球员打球,在授权给员工之前,一定要认清员工的特长,只有将工作授予正确的员工,才能保证工作高效地完成,才能保证每个员工的价值最大化的发挥,最终保证团队的战斗力。在这方面,李嘉诚做得非常好。

李嘉诚创办长江塑胶厂初期,由于资金不足,设施简单,需要的是埋头苦干、踏实做事的人。当时,李嘉诚最欣赏的两个人是盛颂声和周千和,他们跟着李嘉诚一起创业,兢兢业业,实为难得。李嘉诚清楚他们的优势,让盛颂声负责生产,让周千和主理财务,二人密切配合,一起协助李嘉诚将企业做大做强。

后来,李嘉诚进入地产业,再次起用新人洪小莲。洪小莲人称长实的“洪姑娘”,当时年龄不算大,她从长实集团上市以来,就跟着李嘉诚,担任李嘉诚的秘书,后来又任长实的董事。她是长实集团出名的美女,人长得漂亮,形象气质都很好,待人热情,适合与人打交道,因此,李嘉诚授权她,让她负责楼宇销售方面的事务。

管理学大师杰夫曾经说过:“善于发现人才还是第一步,只有真正用好人才,才能真正产生效益。”因为每个员工都有自己的特长和优势,只有把员工放在最合适的岗位上,把最合适的工作交给他们,他们才会发挥最大的潜力,把工作做到位。

可是,怎样才能找到正确的授权对象呢?这就要求管理者对准授权对象进行细致的考核,了解其人品、能力、特长和工作经验,等等。比如,看他最擅长什么类型的工作?看他是否有能力担任管理职责?看他目前担负的工作与即将授权的工作是否紧密?看他的工作绩效如何?看他从事何种工作才会充满热情?看哪项工作最能激发出他的创造性?看他对哪项工作关心、最感兴趣?

1981年底,已经成为个人电脑操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃,坚定地认为微软公司不仅能开发软件,还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好,但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才,可是在市场营销方面却人才匮乏,这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。

这个时候,比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙,经过四处打听,最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上,此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验,于是他把汉森引入微软。

当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心,因为汉森虽然是营销专家,但是对软件一窍不通。而盖茨认为,汉森虽然不懂软件,但是在公司广告、公关、产品服务以及产品的宣传与推销方面,他能起到十分重要的作用。

汉森进入微软之后,在营销方面得到了盖茨的大力授权,他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标课。在汉森的强烈建议下,微软公司所有的产品都以“微软”为商标出现,不论是哪种类型的产品,都要打出微软的品牌。不久,微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知,微软的产品也迅速被人接受,其市场占有率也迅速得以提升。

员工擅长做什么事情,你就把他擅长的工作方面的权力授予他,让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。

授权给有相关特长的员工,其实在某种程度上来看,也是授权给相关的专业性人员。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森,是因为汉森是一位营销专家。同样的道理,在你的企业和团队中,也有一些人才是某方面的专业,如果你能发现他们的专业优势,并大胆地授权给他们,他们可能会给企业带来巨大的效益。

授权之后不忘监督,监督并不代表不信任

有人说,授权就是放权,放权就意味着放手,放弃控制。其实并非如此,李嘉诚认为,授权虽然是放权,但不意味着放任不管。作为管理者,在授权之后有必要对下属的执行状况有所了解,监控局面的变化,只不过这种监控不是身居一线,而是退居二线。

一位著名的管理学家曾经说过:“控制是授权管理的‘维生素’,授权管理的本质就是控制。所以,充分授权还要有效控制,这才是授权的最高境界。”授权在解放管理者、锻炼下属的同时,也存在潜在的风险。因为授权意味着管理者无法在“前台”进行直接操控,所获得的信息也并非直接信息。如果想消除风险,管理者就必须做好授权后的追踪。如果没有授权后的追踪,有可能造成事态失控。

克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年,他接任公司CEO。上任之后,他认为应该对员工充分授权,完全放手,让高级主管充分发挥能力。可是,在授权之后,他不重视监督,不关注员工的执行效果,导致公司经营出现重大失误。这直接导致摩托罗拉公司的市场占有率逐步下降,股票市值、赢利也连连下跌。到了2001年,摩托罗拉开始出现了亏损。

对摩托罗拉这样的大公司,出现这样的严重后果,确实是罕见的。而问题的关键就在于克里斯托弗·高尔文只知道放权,却没有做好监督。这样最明显的弊端就是,无从得知员工的工作进程,不能及时了解问题,调整战略。

最典型的一次事件是,营销总经理福洛斯特建议克里斯托弗·高尔文把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但是高尔文没有采纳这个建议,因为他对麦肯广告的负责人非常信任,他表示要给对方一次机会,放手让对方去经营。

结果一年之后,麦肯广告公司糟糕的经营状况令他震惊不已。于是,他赶忙撤掉麦肯广告公司。可笑的是,克里斯托弗·高尔文在这一年间,并没有问及麦肯广告公司的经营情况,下属也没有向他汇报麦肯公司的情况。

还有一件事:摩托罗拉曾决定重磅推出一款“鲨鱼”手机,这款手机厚重、价格昂贵。克里斯托弗·高尔文原本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型,但是他在决策时,只是轻描淡写地问下属几句有关市场调查的情况,然后就同意推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场严重亏本。事实上,就算决策失误,只要在事后加强监督,也可以在第一时间发现问题,及时调整战略,避免遭到重创。

一位成功的企业家说过:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,然后就站在原地观望,而要积极跑位、策应、配合进攻。”这句话形象地说明,授权不意味着责任的结束,而要积极与被授权者进行协调配合,把所授予的工作做好。高明的管理者懂得在授权之后,进行适当的追踪和控制,使自己随时掌握任务的进度,在最恰当的时候,选择正确的方式,把跑偏的马拉到正确的轨道。

具体来说,为了保证授权之后,部属及时完成任务,管理者必须对部属进行适当的监督,确保了解下属执行的进度,必要时对下属的工作进行调控。比如,当部属不够努力,执行不力时,要及时提醒、教育;当部属滥用职权,不听他人建议时,要予以警告,必要时收回权力,更换授权对象;当部属执行中遇到困难时,管理者应予以支持和帮助。

需要注意的是,监督是主动的,而不是被动地等待下属来汇报。IBM前总裁郭士纳说过:“员工不会做你希望的,只会做你监督和检查的。”这句话道出了监督的必要性——检查和监督是促使下属工作落实到位的关键一环。因此,高明的管理者往往不是被动监督下属,而是主动去了解下属的工作进展。美国甲骨文股份有限公司在这方面做得很好。

甲骨文公司是世界最大的软件公司,也是第一家进入中国的软件巨头。拉里·埃里森在创办公司时就表示,“甲骨文公司会给大家提供了充足的施展才华的空间,在这个空间里,员工自行设计产品、建立良好的运行机制,并且对自己的行为负责。”这并不意味着放任员工,而是有监督的放权。如果员工在自行决策、执行任务中出现差错,管理者会对当事人进行问责。这不仅充分调动员工的创造性思维和进取心,还提高了员工的责任感,确保员工不会有越权行为。

放权之后必须进行有效的追踪和监控,以保证部属在公司规范的轨道上做事。当员工违反了制度、犯了原则性的错误,那么公司有必要对其进行问责和处罚,这样才能维护制度的权威,增强员工的责任感,提升员工的执行力。