书城管理李嘉诚教你把生意做大
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第19章 管理者要赋予企业生命(3)

美国最富盛名的决策咨询机构兰德公司,在全球十大超级智囊团中排行榜首。它有1000名职员,其中一半是各方面的专家。1950年,朝鲜战争爆发之初,兰德公司集中了大量资金和人力来研究中国政府的态度问题,最后得出“7字结论”——中国将出兵朝鲜。

兰德公司将这一研究成果作价500万美元(这相当于当时一架最先进的战斗机价钱),卖给美国对华政策研究室。研究成果还附有380页的资料,详细地分析了中国的国情,并十分肯定地判断:一旦中国出兵,美国将会战败。

遗憾的是,美国对华政策研究室的官员们不肯买账,他们认为兰德公司在恶意敲诈。后来,麦克阿瑟将军从朝鲜战场回来,不无感慨地说:“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命,却吝啬一架战斗机的代价。”事后,美国政府出价200万美元,买回了那份“过期”的报告。

军事上的战略决策要从细节中来,企业经营中的战略决策同样如此。为什么麦当劳的分店开到中国哪里,就火到哪里?很多餐饮界人士对麦当劳是羡慕嫉妒恨,可他们并不知道麦当劳在制定战略之前,做过艰苦细致的市场调研工作。

麦当劳在打入中国之前,花了5年时间跟踪调查中国消费者的经济收入情况,了解中国人的消费方式的特点,提前4年在中国东北和北京市郊实验马铃薯。麦当劳的店铺装修也十分注意细节,就连柜台、桌椅的高度和尺寸,都是根据中国人的身高体形来确定的。麦当劳在中国开首家分店时,在北京选了5个地点反复论证、比较,这就是抉择和权衡,最后不出意外地一炮打响。这就是细节在战略决策中的魅力。

同样,为什么李嘉诚做什么生意都赚钱?为什么别人不敢做的生意,李嘉诚敢做?这都是源于他的团队在战略决策前,注重从细节上做调查、搞研究,反复权衡利弊,最终做出最佳的决策。但是,仅有科学的战略还远远不够,因为再好的战略都必须落实到每个细节的执行上。没有执行,一切都是空谈。

希尔顿是美国的“旅馆大王”,他严格要求员工:不管工作如何辛苦,都必须对客户保持微笑。他把“你今天对顾客微笑了吗”作为自己的座右铭,在经营旅馆的几十年中,他经常巡视各分店,每到一家分店,他都不忘告诉员工:今天你对顾客微笑了吗?

1930年,美国遭遇了罕见的经济大萧条,80%的旅馆在这次危机中倒闭。希尔顿旅馆也遭遇了前所未有的困境,尽管如此,希尔顿仍然有坚定的信念,他积极飞赴各分店,鼓励员工一起共度难关。在借债度日期间,他仍然要求员工对客户微笑,他呼吁:“万万不可把心中的愁云摆在脸上,无论遭到何种困难,‘希尔顿’服务员脸上的微笑永远属于顾客!”

由于全体员工在服务中很好地贯彻了微笑原则,希尔顿旅店感动了很多人。因此,希尔顿旅店的回头客特别多,渐渐地,它走出了低谷。后来,当希尔顿旅店不断扩大规模时,希尔顿问员工们:“你们认为还需要添置什么?”员工答不上来。希尔顿笑着说:“还要继续添置一流的微笑!”

希尔顿告诉员工:“如果我是一个旅客,单有一流的设备,没有一流的服务,我宁愿弃之而去住那种虽然设施差一些,却处处可以见到微笑的旅馆。”正是因为全体员工把执行落实到微笑这一细节上,希尔顿旅店才能至今屹立不倒,傲视群雄。

全球第一零售巨头沃尔玛也要求员工对客户保持微笑,并且有明确的规定:员工必须对3米以内的顾客微笑致意,甚至还有微笑的细则——要露出8颗牙齿。另外,当顾客提出问题时,员工永远不能说“不知道”。可以说,沃尔玛帝国有如今的成功,与它注重执行细节是分不开的。

有人曾问世界最伟大建筑师密斯·凡·德罗:“你的成功秘诀是什么?”密斯·凡·德罗的回答只有简单的六个字——秘决在细节中。他反复强调:“不管你的建筑设计方案如何恢弘大气,但如果你不把握好细节,永远称不上是一件好作品。”

同样,不管企业战略如何豪迈、如何富有远见,如果不注重从细节上调研,不重视从细节上去执行,也永远称不上好战略。真正的好战略只有一个特点,那就是从细节中来,到细节中去。

用制度管人,按规章办事

人潮涌动的街道上如果没有红绿灯,就会陷入混乱、拥堵;实力雄厚的公司如果没有制度,很快就会遭遇危机。大到一个国家,小到一家企业,都必须有一套行之有效的规章制度。科学有效的规章制度是一个企业的基本保证,是凝聚团队、团结人心的粘合剂。因此,制定一套性质有效的制度,用制度管人,按规章办事显得尤为重要。

用制度管人,按规章办事,关键在于贯彻落实制度。制度再好,如果只是挂在嘴边,贴在墙上,不付诸行动,不去执行,不落实到位,那么制度就会成为一纸空文,管理也就成了纸上谈兵。因此,管理者一定要严抓制度的落实,并从自身做起,带头执行制度,为员工做榜样。

李嘉诚的成功秘诀之一就是,无论什么时候都以身作则,给员工树立一个很好的榜样。在公司,李嘉诚虽然是董事会主席,但却像普通员工一样,严格遵守公司的规定。每天早上,他总是第一个到公司,下班之后,他却是最后一个离开。

李嘉诚不仅严格要求自己,还经常对身边的高层说:“管好自己,才能管好别人。”比如,李嘉诚曾要求高层们控制好给员工开会的时间——不要超过45分钟,否则马上终止会议。如果有事情没有说清楚,自己找时间再给员工说。刚开始,高层们都不适应,开会经常超时,慢慢地,他们意识到,鸡毛蒜皮的事情没必要开会说,开会应该讲重要的事情。从这以后,公司高层给员工开会花的时间少了很多,开会的效率也高了很多。

有一次,李嘉诚和几名董事开会,不知不觉,一个小时就过去了。当他发现开会时间超过了45分钟时,马上停止会议,并向大家道歉,然后宣布散会。

几个董事表示,事情还没商讨完,而且事情非常紧急,因此,恳请李嘉诚破例延长会议时间。但李嘉诚不仅没有同意,反而语重心长地说:“大家都是公司的高层人员,公司上下数千双眼睛都盯着我们看,我们要给员工作出一个好的榜样。”

古人云:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”优秀的管理者,都是重视以身作则的人。他们不会对员工一套,对自己又是一套。在这方面,联想集团总裁柳传志与李嘉诚的做法不谋而合,无论谁违反了制度,都要按制度规定处罚,这样才能服众。

柳传志认为,公司开会的机会比较多,如果总是有人迟到,很多事情就无法顺利地展开商议。因此,联想集团订下制度规定:只要你没有请假,不管你有多么重要的事情,都不能开会迟到。迟到了就要罚站,罚站就要站1分钟。这个罚站是把会议停下来,大家看着你站1分钟,有点像默哀一样,让你很难受。

联想刚制定这个罚站规矩时,柳传志就处罚了一个老处长。柳传志说:“他罚站的时候,站了一身汗,我坐在一旁,也是一身汗。后来我跟他说,今天晚上我到你家去,给你站1分钟。但是今天,你必须站在这里1分钟不可。”

迟到罚站,联想从来不搞特殊化,柳传志也曾被罚站3次。有一次,他被困在电梯里,电梯坏了,他用力地敲门,想叫人帮他请假。但是没有人,在这种情况下,也要被罚站。

制度面前,人人平等。公司建立制度后,关键在于执行,只有当制度得到了严格的执行,制度才会显现出生命力。其实,按制度办事讲究的是“对事不对人”,处罚员工是因为他违反了制度,处罚只是手段,目的是提高员工执行制度的自觉性,提升管理效率。

用制度管人,按规章办事,还要重视检查监督。没有检查和监督,你就不知道公司的规章制度落实得怎么样,你就不知道谁钻了制度的空子,谁绕开了规章制度谋私利,更不知道制度存在哪些不足。所以,检查监督要经常化、要细致化、要严格化,做到一视同仁,杜绝敷衍了事搞形式。

用制度管人,按规章办事,体现了管理的严格化,但并未否定管理的人性化。因为制度与人情并不矛盾,制度无情人有情,制度是死的人是活的。因此,在用制度管人、按规章办事的过程中,管理者要处处体现对员工的尊重,顾及员工的感受,重视员工的意见和建议,多给员工信任和赏识,多与员工保持沟通,多给员工精神激励和物质激励,这样才能充分调动员工的积极性。