比亚迪还控制着汽车涂漆、组装等环节。这样的垂直整合，带来的同样是制造成本的降低。就像比亚迪的一位员工曾调侃的：“我们的汽车为什么那么便宜？就是从这些零部件省下来的，发动机省点儿，仪表盘省点儿。”
比亚迪深圳坪山总部占地180多万平方米，相当于足足260个足球场大。在如此庞大的基地里，有一座内外两层的“六角大楼”格外醒目，这是比亚迪总部最有特色的建筑，名字源于其六边形的设计。这里可以说是比亚迪的“心脏”所在，因为它是比亚迪的研发中心。“六角大楼”对外封闭，一般参观人员要验身后才可以进入，参观的时候也不可以进入到办公区内，只能在楼道里透过玻璃参观。即便是里面的工作人员，也要做例行检查，须持卡才可以出入。
在六角大楼，接待外来参观人员最多的是“技术博物馆”，里面展示了比亚迪研发制造的所有产品。玻璃柜台里陈列着一块块比亚迪造电池，各种手机外壳及内部的零部件，各种车型的车身、发动机、空调、气囊、倒车雷达……来到这里，真的很难想象，这些产品居然都是一家企业制造的。
王传福做大而全的企业思路，似乎是再次逆潮流而动。曾几何时，外包已经成为一种流行词汇。像通用这样的世界汽车巨头都逐渐把汽车制造的其他环节外包出去，自身只负责研发环节。但是，在比亚迪，无论是研发还是制造都一手把持着。那么，王传福为什么要逆潮流而动？他这样的作为是否会遭受失败？
众所周知，通用之所以在百年之后申请破产重组，其中一个重要原因就在于通用过于庞大，掌控着多个汽车品牌，通用对这些汽车实行的也是一站式的模式，即从研发到制造到出货再到销售，都是由通用负责。但是，很快这种弊端就拖垮了通用。首先，在美国人力成本非常高，如果全部由自己负责，则大大加大了通用的成本。而且，这种庞大的体系很难管理，一旦一个环节出现问题，就会在这个集团内部出现“烂苹果”效应，其他品牌汽车或者其他环节也会受到干扰。再次，如果什么都要自己做，不但会增加企业的固定成本投入，同时也会增加公司的运营风险。
在这样的前提下，很多国际巨头纷纷选择将不重要的环节外包，以此实现专业化分工。但是，在王传福看来，国外公司的发展潮流并不适用于中国，更不适用于比亚迪。就像他所说的：“大部分本土汽车制造商为了降低成本或者减少投资，干脆把产业链的很多部分都外包出去，自己只负责最后的组装整合。在比亚迪看来，这实际上是把自己的核心竞争力拱手相让。”
原因在于中国有着全世界最廉价的人力资本，所以企业不必担心因产业链的延伸而增加的人力成本。另外，比亚迪内部实行事业部制的管理方式，这样就会减少管理失衡带来的风险。更重要的是，比亚迪拥有核心技术和研发能力，这样会减少其向产业链更远、更深地延伸的困难。
比亚迪在做电池的时候，为了节约生产成本，开始了向产业链上游的延伸。原材料是生产电池的主要成本，通常情况下，电池制造企业和原材料厂商之间的关系仅限于买卖关系。但是，王传福为了降低成本，和原材料供应商形成了密切的合作关系，比亚迪会进入原材料的开发环节。比如当时在生产镍镉电池时，需要大量的负极制造材料，如果选用性能好的国外材料，成本会很高。比亚迪就与深圳一家材料供应商合作，制订了提高国产材料品质的详细办法，而这项改进使比亚迪在材料方面节省了40%的成本。
当比亚迪在电池领域靠低成本站稳脚后，王传福又把产业链延伸到了手机代工领域。开始，比亚迪只是为摩托罗拉、诺基亚这样的手机制造巨头提供手机电池，后来经过发展，比亚迪进入手机机壳和其他零部件生产环节。但是，比亚迪并没有满足于此，而是做起了ODM服务，开始进入研发环节。
王传福之所以要通过垂直整合的模式，进入到包括研发在内的手机各个环节，一个重要的原因是这样可以有效降低成本和提高工作效率。在王传福看来，研发设计决定了一个产品70%的品质，如果研发得好，品质就得到了70%的保证。而后，在掌控研发环节后，再自上而下打通产业链所有环节，这样比亚迪内部就可以对各种零部件的成本进行调整，从而把成本的控制权掌控在自己手中。这样做不仅可以使成本降低15%～20%，同时可以提高出货速度。
当比亚迪在电池领域和手机代工领域通过“垂直整合”有效降低成本后，王传福又把同样的方式复制到了汽车制造上。甚至有人说，比亚迪汽车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产。对此，王传福也曾表示，比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部事业部生产。以F3为例，其组件除了轮胎、挡风玻璃和一些通用零件外，几乎全部自己生产，包括研发、模具制造、喷漆、测试和组装等环节。
在王传福看来，这恰恰是比亚迪作为汽车业后来者的优势所在，“我们造汽车和别人不一样，我们什么零件都造。别人是专业化分工，我们是大而全。这就是比亚迪在战略上的一个创新。”王传福进一步解释说，比如汽车的研发设计，如果把这个环节外包给那些汽车巨头做，至少需要2000万欧元，相当于2亿人民币。但是，如果自己设计，自己画图纸，这2亿元人民币可以聘请多少工程师，而这些工程师可以设计出很多款车。这样一来，平均一台车的设计费用连别人的四分之一都不到。
王传福通过考察发现，如果在日本造一吨模具，需要8万元，在中国则只需要2万元。王传福曾做过这样的计算：模具厂往往向规模不大的汽车企业要很高的模具开发费，一套经常要几百万元、甚至上千万元，这些资金已经足够比亚迪建造起一座汽车厂了。所以，比亚迪并没有把模具开发环节交给其他厂商，而是在收购秦川汽车后，紧接着就收购了北京吉驰汽车模具有限公司，完成资产重组后，成立了北京比亚迪模具有限公司，进一步降低了汽车的制造成本。
在造车整条产业链中，模具是重要一环，模具质量好坏将直接影响车的质量。正因为其重要性，制造模具的成本也很高。根据估算，汽车模具以及与之匹配的检具、工装等可以占到整车成本的50%，甚至更多。
当比亚迪拥有自己的模具厂后，它就可以为自己研发的车型提供模具，这样就会降低不少成本，而且会保证模具的质量。就像一位比亚迪高层所说的：“这样的一部车模（F3），请人开模，要花费1.5亿元，而自己做只要9000万元，光这一项成本就可能节约40%。”
另外，自己拥有模具厂不仅可以降低汽车制造成本，同时也使比亚迪拥有了另一种竞争力。汽车的竞争在功能方面没有更多差别的情况下，汽车制造商之间的竞争越来越限于外观上的竞争。此时，比亚迪因为掌控着模具厂，当然可以做到“像手机换壳一样换车壳”。
除此之外，比亚迪还控制着汽车涂漆、组装等环节。这样的垂直整合，带来的同样是制造成本的降低。就像比亚迪的一位员工曾调侃的：“我们的汽车为什么那么便宜？就是从这些零部件省下来的，发动机省点儿，仪表盘省点儿。”
试想：如果比亚迪要从其他汽车零配件厂商那里购买零配件，其中必然包括一笔运输费用。但是，如果自身在车间里能够生产，等到用的时候，就可以把刚出炉的零配件从一个车间运到另外一个车间，连运输费都省去了。王传福说：“我们的内饰件、前后保险杠等加起来也就2000多元，而且效率非常高。我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”
而且，如果从外部购买零部件，还需要至少备足五天的库存量，需要仓库。但是，如果自行生产，只要前一天生产的零部件可以满足第二天的订单生产计划，就不需要库存。这样又减少了库存、物流等环节，从而节省了成本。因而，王传福总结说：“这个差价就是利润，就是竞争力，滚烫的竞争力。”
巴菲特看中王传福之垂直整合模式
事实上，通过垂直整合的模式，不仅节省了制造成本，而且更有利于生产效率的提升。如果把零部件或者研发设计外包给不同的供应商，就需要不断地和不同的客户沟通方案，从而加大时间成本。但是，如果是比亚迪自身负责生产，就可以通过集体开会的形式解决，更快解决存在的问题。
进入汽车产业链的比亚迪真可谓将“垂直整合”模式发挥到了极致。有人调侃说，为什么比亚迪的广告总显得那么“土”，回答是：比亚迪将触角延伸到了营销领域，比亚迪的所有广告都是自己做，没有聘请专门的广告公司。甚至有人有模有样地分析说，一幅地铁灯箱广告的制造成本仅为2万元左右，但如果要外包给广告公司，他们的报价都要40万以上。所以，为了省钱，比亚迪只好自己做。
这样的说法不免显得有些夸张，但是，可以肯定的是，比亚迪是国内汽车制造商中把“垂直整合”模式玩得最炉火纯青的制造商。正因如此，比亚迪最终生产出了只有6万元的F3，而与它同样配置的丰田花冠却动辄要10万出头。与丰田花冠相比，5万元的差价当然有足够吸引消费者眼球的资本，而这正是王传福所说的核心竞争力所在。
王传福通过营造“家”的文化，让员工对比亚迪产生了认同感，从而像王传福所说的那样：“你只有将他们照顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照顾好你的利润。”显然，这才是作为企业家的王传福的真正目的。