企业管理是一个历史的概念，其内容、原则、方法无不印有明显的历史烙印。在不同的历史发展时期，企业管理的着眼点各不相同，甚至对企业发展的影响力也会有所不同。
一、企业价值中心的变革
整个经济从农业化、工业化、货币化到金融化的持续演变，不仅改变了经济系统中的实体内容，同时也在很大程度上不断地改变着人们对经济系统及其效率的认识。例如，在工业化时期，拥有巨额固定资产、能够生产出大量产品的企业就是优秀企业。生产能力、技术水平成为决定企业效率的决定性因素。但随着经济金融化的进展，这种对企业效率的认识显然与新的经济环境不再吻合。因为和工业化时期不同，这时企业管理当局所控制的资源往往是已经完全证券化的资产和负债，比如股票、债券等。这些资源的流动性乃至于这些资源的价值都受到金融市场的重大影响。尤为关键的是，由于证券市场的高度发达，许多企业实现了直接融资，股权投资人和债权投资人成为企业资产的直接索偿权持有人。他们对企业效率的关注显然远离了生产经营过程而转移到了企业各种金融资产的市场价值之上。仅仅在十年以前，许多西方国家的证券分析专家还将分析的重点放在传统的会计数据上，比如每股收益、股权资本报酬率等，以此来判断企业绩效的高低。但如今越来越多的人关注于现金流量、股票市场价值等因素的评价和分析。企业发行股票的市场价值越大，表明企业的经营绩效越明显。
“小资料2-1”
1994年，美国可口可乐公司的市场价值总值为610亿美元，投资者最初投入的股权资本仅为80亿美元，因而该公司自其建立以来的市场价值增量为610-80＝530亿美元。换言之，投资者当初每投入1美元，到1994年已经增值到7.62美元。与之形成鲜明对比的是，通用汽车公司在1994年的市场价值总值为810亿美元，绝对值超过可口可乐公司，但其最初的股权资本投入额为880亿美元，即市场价值增量为810-880＝－70亿美元。投资者当初每投入1美元，到1994年不仅没有增值，而且跌到了0.92美元。
案例2-1 IBM的价值中心转化
1993年，IBM公司正面临着每年80亿美元的亏损，很多人都在担心它会被分解或接管，尽管这个公司曾经是世界上最得意的公司之一。导致IBM的状况急转直下的原因是多方面的。其中包括不能在管理部门强化那些曾经使IBM发展壮大的价值，在面对不再强烈依赖大型主机的快速变化的环境中不能重新定义公司，对过时产品战略的过分投入，以及在听取客户不断变化着的需求的能力和意愿方面表现得非常自大。
仅仅8年以后，IBM所进行的以价值为中心的改革的一部分——基础变革开始初见成效。由从公司外部引入的CEO路易斯·郭士纳在1993年接管的这家公司和2001年相比，在很多方面都发生了很大变化。
一是从前公司内部生产的数以百计的应用软件，却只占很小的市场份额，只能获得很少的收入，而竞争对手却利用合作伙伴的方式为客户服务，合作伙伴使它们能够保持更大的灵活性。IBM不得不在这点上设法跟上。它关闭或者卖掉了大部分的内部软件开发能力。仅在2000年一年，IBM就与最大的软件开发商建立了大约50个战略合作伙伴关系。实质上，IBM外包了大部分开发工作。2000年其收入的1/3都贡献给了合作伙伴，这和1993年的5%形成了鲜明的对比。
二是公司强调服务是一种业务，而不仅仅是销售硬件，IBM作出了将重心放在服务上的决定，这在某种程度上促使IBM转让了传奇性的大型主机生产，这些大型主机曾经是公司数十年来取得成功的主心骨。服务的目的是帮助IBM的客户，使其信息系统能够适应互联网，包括使用很多小型主机进行分布式计算而不是通过大型主机。
三是新任首席执行官路易斯·郭士纳没有任何技术背景，他有的只是在消费者产品和服务部门工作的背景。这打断了IBM值得骄傲的79年的成功历史，以及在内部发展领导人的连续性做法。
在IBM，路易斯·郭士纳和他的团队接任后所作出的众多决定中，有两个决策因为其重要性而变得十分突出。首先，他在接任后马上宣布，“我们必须成为我们的客户的首要解决方案提供商”。请注意，他没有提到产品或者服务，他强调的是结果。在IBM的每笔业务中，客户对解决方案的需求成为关注的焦点，这要求公司的管理层投入更多的时间和客户在一起。前面提到过的公司的软件合作伙伴战略就是这一理念的直接产物。IBM的领导者们作出的第二个具有历史意义的决策是它推翻了郭士纳的前任们所作出的，把组织拆分为多个分散的、不协调的子公司的决定，毕竟，这样怎么能够成为解决方案提供商呢？失去的只是为了销售大型主机而签订的几乎没有利润的服务合同，代替它们的是业务安排。
到2001年，IBM作为全面的客户信息系统解决方案的主要提供商重新站稳了脚跟。今天的IBM是典型的处在变革时期的高级阶段的组织。
二、价值管理的范围
价值管理的范围可从价值管理层面和价值管理构成要素两个维度去理解。
（一）价值管理的三个层面
任何一个企业管理均可以分为三个层面，即战略层面、管理控制层面和作业层面。价值管理在这三个层面都有所体现。
1.战略管理层面。在这一层面价值管理应完成四项任务：绩效、获利、衡量尺度和报告。CEO需要进行战略分析，并且对企业决策的合理性和“适度”风险进行判断，所采用的主要工具是价值链分析，采用利润成本分析是远远不够的，需要通过“向内和向外”的价值链分析，明确企业核心竞争力、竞争对手状况、客户和供应商关系等因素，进行企业各种资源的有效配置。
2.管理控制层面。这一层面的内容包括：计划与预算、资金管理、成本管理、税收管理、外部报表、存货管理等。财务部门在管理控制层面不仅要进行财务会计核算，它还必须针对经营状况不断地进行价值增值分析和根据预算执行情况采取相应的平衡步骤。内部控制框架的构建是会计管理在管理控制层面的静态表现，而预算管理、成本管理、资金管理、编制外部报表则是会计管理在管理控制层面的动态管理内容。
3.财务交易和作业操作层面。这一层面是价值管理的基本操作层面，具体包括：凭证处理、现金交易、信用、筹资、兼并、工资发放、制造成本、人力资源、税收支持、决算等。它们是进行有效价值管理的保障。
（二）价值管理的构成要素
从价值管理的构成要素来看，它可以分为价值信息管理和增值活动管理两部分。
其中价值信息管理部分可以分为：（1）价值信息标准制定。在战略分析基础上进行价值信息标准的制定，作为企业价值管理行动的指南。标准可以是计划、预算和定额等形式；（2）实际价值信息跟踪。构建一个实际价值信息跟踪系统与标准进行对比，对产生的差异进行控制和调节。这个实际价值信息系统可能是单一的财务会计系统，也可能是财务会计系统和管理会计系统的综合。（3）价值信息评价。对价值信息评价可以由不同的方式进行，常见的评价方法有未来现金流折现（NCF）、平衡计分卡（BSC）、经济价值增值（EVA）等。
增值活动管理又可以分为：（1）企业战略的价值链分析。管理者运用价值链分析来制定结构调整战略，应对经营环境的变化；（2）价值流管理。在明确战略目标以后，对企业的多条价值流进行构建，以减少各条价值流上的无效活动，采用的方法有全面质量管理（TQM）、业务流程重组（BPR）等；（3）成本管理。成本管理是企业增值活动中一项最基础的工作；（4）公司财务管理。从现代财务学角度看，公司财务管理是财务学的一项重要内容。不过，从价值管理角度看，公司财务管理又是增值活动管理的重要组成部分。它是着重企业资金筹集、资金营运和资金投向等的一种管理活动。
简而言之，价值管理是指企业以价值最大化为目标，运用价值理论，通过流程重组和在战略层、管理控制层、作业层实施价值增值措施的一种综合管理方法，是一种从价值视角看待企业管理的一种战略意义的管理理念。这种视角和理念在不同企业具有不同的内容和内涵。
三、价值管理模式
企业的价值管理模式到底应该如何构建？过去，在中国一直强调企业管理是以财务管理为核心，有一定的片面性，既然，企业的管理核心是价值管理，那么财务管理也应该在这样一个更广阔的基础上，才能真正体现CFO在企业集团中的作用。在人才流、物资流、信息流、价值流中最具概括性和综合性的是价值流管理，现代企业的价值管理模式主要包括了战略计划、资源管理、系统管理、业绩评价、管理控制几个方面。
（一）战略计划
战略计划具体体现为以下四种模式：
1.基于组织变革的管理。为什么组织变革是价值管理的第一模式呢？因为价值管理首先要求组织的变革来服从价值的增值，要服从价值链的重整，要服从企业价值链的再造。
2.基于战略成本的管理。传统的成本更多体现在成本削减，但忽略了一个基本前提，就是成本管理是在怎样的战略背景下的成本管理。企业常用的成本领先和差异化战略告诉我们，在成本领先的情况下打价格战有必要，但新兴市场更需要差异化战略。战略成本管理把成本与企业竞争战略更紧密结合，而不是一味地削减成本。
3.基于计划预算的管理。市场经济已清楚地告诉我们，企业的运营规律要靠两只手来调整，一是市场价值规律这只无形的手，二是计划调节这只有形的手。因此，企业的内部计划不但不应该削弱反而应该加强，无论是传统的预算管理还是全面预算，甚至最新的弹性预算都成为实施战略计划的重要内容。
4.基于战略控制的管理。近年来，许多人都在讨论“执行力”这个话题，没有执行力哪有竞争力，但问题是什么是竞争力？企业怎样提高竞争力？我们发现，许多跨国公司在实施控制的时候，都是服从于战略的，而不是传统意义上的内部管理。
（二）资源管理
走向国际化在信息时代和知识经济背景下的企业竞争，其有形资产已不是最主要的核心竞争力了，而是更多地要靠企业的人力资源、企业管理、企业文化等无形资产，这些已经在我们传统的资产负债表中难以定义和计量。
关于资源管理有四种模式：
1.资本重整的管理。资本永远要寻求增值，永远是嫌贫爱富的，只有资本不断整合，价值创造才能不断创新。
2.基于利益关系的管理。传统的公司理论或公司财务理论是以股东财富最大化为目标的，但现在国内外很多上市公司股东高度分散，任何一个股东在公司中的股份是微乎其微的，在这样背景下我们要问企业到底是股东的企业还是利益相关者的企业？现在有一种理论叫做“利益相关者理论”，对“股东理论”提出一个挑战。在“利益相关者理论”条件下，企业更多是利益相关者实现利益的一个载体，这时CFO首当其冲，因为CFO是在处理各种利益关系里处于最核心和最敏感的地位。
3.基于价值评估的管理。传统的资产负债表对企业的价值评估和计量已不能满足需求，需要我们选择、引进新的价值评估体系。
4.实施基于资金司库的管理。企业财务公司的职能实际上是司库管理，财务公司不光是财务管理，还有另一个重要的作用就是提供内部金融服务，例如中国的海尔集团，财务部不叫“财务部”而叫“资金流推动本部”，然后在资金流推动本部下面设有一个“资金流入部”和一个“资金流出部”。这个改革在台湾和香港比较常见，但司库这个功能在国内还没有引起重视。
（三）系统管理
第三大板块是系统管理，从价值管理理念上看，企业的流程是企业的资源，当然也构成企业的价值。企业的系统同样也是企业的资源，也构成企业价值。因此，价值管理模式还体现在基于价值链、作业链和供应链的管理。
1.基于价值链的管理。价值链管理模式是由战略管理大师波特先生提出的，现被全世界广为接受，在企业内部，不仅要按职能划分实施价值链管理，同时还要按项目、按管理团队、按作业来实施价值管理。
2.基于作业链的管理。基于作业链的管理是基于价值链管理的延伸。在企业上游和下游实现企业资源的共享，企业之间不仅是竞争，还要谋求联合，实施双赢、共赢甚至多赢的局面。
价值链、作业链、供应链管理为什么是在CFO领导下的核心内容呢？因为其核心是要找出价值链上创造价值的环节加以整合，最终要体现价值的增值。
（四）业绩评价
1.基于代理成本的管理。走向集团化的大企业，母子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理构成企业的外部资本管理，管理者的管理构成企业内部的管理控制。不管是哪一种管理，由于信息的不对称，使得企业产生道德风险，因此基于代理成本的管理就构成CFO领导下价值管理非常重要的内容。
现在关于代理成本的管理已经有现成模式可以借鉴，例如提出的两大机制：一是评价机制，二是市场机制。评价机制首先是组织机制，另外是激励机制；市场机制首先是资本市场机制，其次是职业经理人市场机制，再次是体现在企业的一种破产机制，最后是企业的并购接管机制。
2.基于业绩评价的管理。西方管理大师讲“您想得到什么，就去评价什么”。未来的管理模式不是管理和被管理、控制和被控制，随着社会的进步、人类文明的进步，每个人都不希望被别人管理、被别人控制，而是希望大家有一个共同的价值观。这种共同价值观怎么形成呢？需要通过一套评价系统来形成。
价值管理不仅关心对企业管理者的管理，同时还要关心对企业经营业绩的管理。从这个意义上看，传统的业绩评价，不仅没有解决用多少指标、用哪些指标、指标的权重是多少等问题，更重要的是在信息时代不能满足把企业评价作为管理、作为战略实施的需求。所以，这就是平衡计分卡和EVA等评价方法在这几年盛行的原因。
3.基于标杆瞄准的管理。关于标杆的管理，在这方面中国的企业走过一些弯路，例如过去我们学邯钢的成本管理，犯了一个非常重要的错误，就是企业的标杆只有一个。实际上，从美国施乐公司的案例可以看出：第一，企业的标杆不是一个而是多个；第二，企业的标杆是动态的；第三，标杆管理的一个核心是要创新。
（五）管理控制
1.基于内部控制的管理。在价值管理模式下，要体现出对环境的驾驭、对企业系统的驾驭、对企业人力资源的驾驭，这种管理控制包括有两个方面：首先要踩油门，其次才能踩刹车。传统上基于内部控制的管理仅仅是其中一部分，传统内部控制现在已经演变成基于内控评价的管理，不是设计一套控制系统去控制每一个人，而是要设计这套控制系统来实施企业战略。
“9·11”和“SARS”给我们带来的思考，企业应该有危机管理应对机制，处理危机最重要的一个方面就是要实施风险管理。
2.基于资本控制的管理。基于资本控制的管理为我们提供了一个非常好的模式，它主要解决以下五大问题：一是战略规划；二是资源结构的配制；三是利益关系整合；四是业绩评价；最后是管理报酬的计划。