然而这种角色不是一成不变的，随着场合的变化和交际对象的变化，角色就有可能转换。前苏联社会心理学家安徒列耶娃说：“实际上每个个体所担任的（角色）不只是一个，而是几个社会角色，他可能是会计、父亲、工会会员、混合足球队队员，有些角色是在人出生时就已确定（例如：是女人或者男人），另一些角色是在生活过程中获得的。”同一对象在不同的环境里往往表现为不同的角色，彼此的关系也就跟着变化，这种变化往往是通过说话表示出来，不然就会发生角色错位，同样是维多利亚，在宫殿上是女王，回到寝宫就是妻子，她的语言形式一定要符合自己转换的角色身份，这就必须学会到什么山上唱什么歌。一位刚刚过门不久的媳妇，下班后回到家里，婆婆将一碗热气腾腾的红烧鲤鱼端了出来说：“快吃吧，趁热。”谁知媳妇把嘴一噘，“前天炸鱼，昨天清蒸鱼，今天又是红烧鱼，怎么总是鱼呢？”婆婆顿时呆立在一旁，她伤心极了，因为儿子曾告诉过妈妈，媳妇爱吃鱼，老太太好心好意变着法子给媳妇做，不但不讨好，倒反引来了不满。其实她不明白，再好吃的东西吃多了也会感到腻味，但我们不应该责怪这位好心的婆婆，这里的问题是媳妇讲的话不好，她忘掉了自己的角色身份。这位平时娇生惯养的女同志，跟妈妈说话一惯如此，做母亲的对女儿说话轻重不会计较。这话如果也出自女儿角色之口，妈妈听了也许还乐呵呵地说：“哟！吃三顿鱼就腻了？亏你还是爱吃鱼。好，明儿咱们做别的，今天就将就吃吧。”可是这话出自一位媳妇的角色，还是过门不久的媳妇之口，除了引起婆婆的黯然神伤之外，还会有什么别的结果呢，这是角色错位造成的恶果。也是不懂审时度势带来的人际关系的绝境。
你扮演什么样的角色，在什么样的场合，就要有什么样的角色语言，然而角色语言也要与个性特征结合起来，才能生动活泼。现实生活中一些领导，说起话来“哼——”“啊——”的，角色色彩十足，然而却给人留下不好的印象，其交际效果是很差的。好的角色语言，应该是共性和个性的统一，就是既符合角色身份又具有个人的风格。
9、审时度势，博伊斯公司起死回生
博伊斯·帕耶特公司建于1913年，罗伯特·汉斯伯格以他出色的才能，于1956年被任命为这家公司的总经理。到1959年，该公司拥有10家锯木厂，分布在华盛顿州、爱达荷州和俄勒冈州，年产量为50400万板英尺，公司因而成为美国3家最大的软木料制造商之一。1956～1959年期间，汉斯伯格着手与卡斯凯德公司合并，改名为博伊斯·卡斯凯斯公司。
在汉斯伯格任总经理的头3年里，销售额增长了250％，达到12600万美元，收益增加了370％，达到560万美元。不过，这还仅仅是一个小小的开端。到1970年，汉斯伯格已经进行了35次企业收购，博伊斯·卡斯公司在销售额方面赶上了一些主要的竞争者，年收入达17亿美元，利润达7600万美元。汉斯伯格的视野并没有局限于博伊斯公司基本的木制品业务，他打入了那些当时看来增长很快的领域。在1966年至1969年期间，通过一系列收购，公司又增加了一批不动产，特别是娱乐地产和房屋。这期间，博伊斯公司总共买下了126000英亩土地，每块从700英亩到31000英亩不等。这些地皮包括分布在从东海岸到夏威夷的12个州的29个项目。到1970年底，不动产的净投资达到1．42亿美元，其中约70％投在娱乐业。但由于无度的增长及外部因素的变化，公司的形势急转直下，股票的价格每股由75美元跌到9美元。
在60年代，多样化经营备受推崇，常常被看作是一个公司保持每股收益不断增加的途径。而娱乐地产业务的开发，在当时被看作是最能带来巨大效益的业务，到1968年，博伊斯公司娱乐地产的销售额已达9000万美元，1969年，又猛增到1．65亿美元。事实上，地产销售额和利润的增长似乎也证明它是一个率先发展的行业。但由于博伊斯公司经营方法上越来越受到社会的批评，加上人们对生态环境的关心越来越强烈，直接导致了公司在娱乐地产业方面经营的挫折和失败。
在对娱乐地产开发业一哄而上的收购中，博伊斯公司也得到了这类公司的一些管理人员和推销人员。起先，博伊斯公司奉行放松控制和最大限度分权化的管理策略，乐意让那些地产公司自己管理自己。但是，这些地产开发商是一些老派人员，只要能迅速完成销售业务，他们就不关心消费者满意与否。他们许诺接连公路的通道、娱乐设施、投资潜力等，但往往是圈地、开发、出售，然后离去。博伊斯公司的营销策略导致了人们对公司及其子公司的起诉，控告他们在加利福尼亚州的19个下属部门和内华达州的一个部门在娱乐地产销售中弄虚作假。加州的总检察长和地方检查官提出了民事诉讼，州和联邦法院提出了集体诉讼。以马里兰州，州不动产委员会对博伊斯公司占地3500英亩的项目作出了停止销售90天的决定，指控该公司使用了没有许可证的推销人员。博伊斯公司最后不得不以6000万美元的代价来解释这些诉讼。
生态学家还鼓动公众舆论反对博伊斯公司地皮吉特桑德海岸、夏威夷的一个海滨以及其他地点计划开辟社区。报纸头版新闻中有很多对公司不利的宣传。
尽管博伊斯公司努力改进销售方法，改善生态影响，使之尽可能为公众所接受，但是，因地产开发商诈取消费者钱财和洗劫环境而造成的恶劣形象很难改变。这导致了销售缓慢，而且顾客违约拖欠率居该行业中的前列。1970年，在差不多15年的直线上升后，公司的销售额比1969年下降了1％，利润下降了55％。1971年，公司的亏损达到惊人的8510万美元，其中7400元美元是由于陷入困境的地产开发业引起的。
由于受到亏损和法律诉讼的困扰，博伊斯公司开始试图从地产生意中挣脱出来。但要摆脱它，就要付出一定的代价，公司承受了1971年1亿美元、1972年2亿美元的亏损和账面价值注销，有些项目不得不卖给了其他企业。而且此时，公司的巨额债务已达到了9．16亿美元。1972年10月，罗伯特·汉斯伯格被迫退出了公司的经理层，由约翰·B·费里负责博伊斯公司分布广泛的业务的迅速出售。
费里是汉斯伯格的门徒和执行副总经理，受命于危难之中。费里审时度势，第一个认识到博伊斯公司不动产是带来灾难的主要原因。他曾迫切要求公司不惜一切代价从这一业务上脱手。1973年，博伊斯公司以1．2亿美元的价格把联合木材公司卖给了佐治亚太平洋公司。在这之前，还以低于账面价值的价格卖掉了两笔拉丁美洲公用事业债券。这一系列的出售，使博伊斯公司的债务到1973年已减少到只有权益的33％。公司的骨干力量，它的木材、建筑材料、包装纸业务仍完损无缺，同时公司仍拥有700万英亩的林地。在1971年，公司18亿美元的销售收入中，有44％来自非林业产品。而到1973年，来自非林业产品的收入几乎为零。由于费里的努力，公司的经营状况出现了回转，1973年的销售收入下降到13亿美元，但相对于1972年1．71亿美元的亏损和1971年8500万美元的亏损，它获得了9000万美元的利润。凭借一种更为严格、更为集权化的控制，以及一种严格于博伊斯公司基本经营业务范围的有计划的多样化经营，博伊斯·卡斯凯德公司的未来重新燃起了希望。到1980年，公司已实现30亿美元的销售额，利润达13600万美元。它经过精简业务和大幅度削减开支，变成了一个更强大、盈利更高的公司。到1981年，约翰·费里仍担任着博伊斯·卡斯凯德公司的总裁。
博伊斯公司的问题，尽管有社会环境变化引起的，但大多数是由于60年代未广泛收购各种企业而使发展速度过快所造成的。在那个时候，这种收购策略是很有市场的，也是其他迅猛扩展的联合大企业的特点。而事实上，大多数联合大企业发展他们的财务和管理都扩张过度，不得不作大幅度的甚至是伤筋动骨的削减，以致其股票价格暴跌。在汉斯伯格眼里，高度分权化或“自由式”管理一度被认为是企业获得成功的关键。实际上，这是在收购这么多各不相同的公司后的无奈之举。因此在母公司中，没有谁具有这样的专长，来对它们进行严密的管理和控制。因而，这些收购来的公司的经营还得交给它们原先的管理人员：如果这些管理人员是胜任的，局面通常还好些；但是，如果这些管理人员对社会和生态要求采取事不关己、高高挂起的态度，或者他们并无真才实学的话，那么，在问题被察觉之前，企业通常已经遭受了严重的损失。这样，母公司便面临着更换管理人员这样一个棘手的问题，而一下子又很难有大量合适的人选来有效地填补空缺。所以说，博伊斯公司和它的地产开发业务所遇到的困境并不是独一无二的，它说明了草率和盲目地进行发展是错误的，尤其当这种发展超过了母公司的消化吸收能力时。
博伊斯公司解决问题的方法是，甩掉那些在环境保护方面遇到问题的业务部门，而不管成本有多大。虽然，考虑到公司意识到这些问题已经迟了，这可能是所采取的最好方法，而实际上，还有其他的方法可供选择。当一个企业讲求诚实交易并保证维护生态环境时，换句话说，当它采取更为负责的管理行为时，公司是能够在地产开发项目中发展得更稳妥一点的。
在今天，投资者对高度多样化经营的公司和多行业的联合大企业仍持怀疑态度。一分为二地看，其中某些联合大企业干得还是十分出色的，但也有一些企业还在穷于应付不明智的、结构不合理的多样化经营。博伊斯公司经过紧缩，几乎抛售了60年代收购来的所有企业，只留下一个稳固的经营基础，以便在未来进行更谨慎、更和谐的建设和发展。