2000年1月，杨澜动用3500万元的资金，与友利电讯主席高振顺联手收购了香港良记集团的控股权。要想收购成功，说实在话，要有决心，要果断，当然，有时也要“狠”。这也是方圆性格中的“刚”。
两个月后的3月17日，杨澜把收购的香港良记集团更名为阳光文化网络电视控股有限公司，并公布了公司的发展方向。即建立以历史人物传记专题片为主要产品和资源的宽频网站。为各媒体及网络电视观众提供服务，杨澜亲自出任阳光文化主席。由于人们对杨澜普遍看好，股民极力追捧，杨澜所拥有的良记股份市值在短期内迅速爆涨至8．4亿元。成功借壳上市。雄心勃勃地要打造阳光文化的传媒帝国。资本市场上。传媒概念正如日中天，阳光卫视的出现适逢其时，是造势英雄的绝佳样本。
2000年10月，享誉全球的财经杂志《福布斯》评选“阳光文化”为全球最佳300家小型公司之一。并将其列入2001年20家“未来之星”的公司之一。阳光卫视是在中国惟一能够获此殊荣的公司。
当上阳光文化主席的杨澜在各种场合高调出场。与大多数商人的低调不同，杨澜选择了始终站在阳光卫视的前面。在报刊杂志网站上，经常可以看到关于杨澜的报道，杨澜谈家庭，杨澜谈女人，杨澜谈时尚，杨澜谈电视……
这些都表现出她性格中慈爱的一面。
杨澜说过，她在上海生活，在北京交朋友，在香港做生意。北京是全国的传媒中心，在这里交朋友的直接效果就是她的曝光率十分高。这一回，杨澜的角色有了很大的转变，她从一个传媒做出来的名人变成了一个做传媒的名人。
和许多女人一样，杨澜也坦然承认自己有软弱的一面，杨澜说：“我这个人还是比较中庸，或者说比较保守，害怕有危险、有可能失败的事情。这里我非常感谢我的先生吴征，他经常不厌其烦地鼓励我，宁可在尝试中失败，也不能在保守中成功。正是这样一种理念推动我不断地尝试新的东西。”
既当阳光文化总裁又担任阳光卫视节目主持人的杨澜，虽然如今在她的头上已经不再罩着当年“清纯天真”的光环。没有年轻人狂热地再紧迫她当“青春偶像”，但她依旧一如既往地认真面对自己和电视观众，包括每一句串场词。每一个手势无不如此。一位中央电视台资深女主持人曾这样评价杨澜：“这么多年，我一直非常关注杨澜，我从来没有见过她主持节目说过一句没头没尾的废话，抖过什么华而不实的花哨和机灵，不干这行的人也许很难了解，她事先得为此付出多少努力。什么叫职业精神？我看杨澜就是。”
1990年凭着娱乐类节目《正大综艺》一鸣惊人、正式出道的杨澜，在2000年却在推出全新电视栏目《千年回望》的同时，悄然转型并逐渐淡出了娱乐节目。
杨澜说，之所以“淡出”娱乐节目，首先是基于一种最简单的考虑：不能盲目跟风。就像股票市场一样，什么时候连华尔街股票市场门口擦皮鞋的小男孩都跟风买了股票了，离股票市场崩盘也就不远了，牛市的尽头就是熊市。娱乐节目也是这样，大家都看好这块肥肉，一窝蜂地跑马圈地，你也娱乐我也娱乐，最后的结果很可能是谁也乐不起来。许多聪明人犯错。就是因为头脑发热，没有见好就收。因此，在娱乐节目泛滥成灾、热得烫手的时候，杨斓觉得应该居安思危，急流勇退。
面对阳光卫视这个企业。很多人可能最担心杨澜的就是她，一个节目主持人。在管理上行吗？然而，让人吃惊的是，从没有过公司管理经验的她却有她独特的管理理念。
杨澜认为，从商业角度看，人事架构最难。现代企业对管理者来说，无非就是找到一个合适的人坐到合适的位置上去。这个问题对杨澜所管理的阳光文化来讲还算比较幸运，开张半年来，人员陆陆续续都到位了，而且团队磨合比较好，人员的到位是公司快速发展的首要保证。其次是商业模型的准确，杨澜认为阳光文化的管理理念是用多媒体和传播方式建立主题化的频道。她觉得因为自己的理念直接而准确，在经济上压力就比较小，公司从上市到集资已经筹集了两个多亿的资金，非常顺利，这是做企业最难得的。
事实上杨澜也没有那种老板情节，她一直追求的是能够长期发展。
杨澜主理阳光文化的出发点是：她很喜欢在文化传播方面施展她的特长，为了把文化传播做大就必须借助一个公司，这样她就不得不努力办好阳光文化了。
对于公司的盈利前景。杨澜认为潜力很大，尽管中国观众比较穷，但中国广告市场是亚洲第二，仅次于日本，并且在快速增长，有着极大的发展空间。
2000年是阳光文化锐意拓展媒体业务的第一年，凭着杨澜与集团管理层的共同努力。“阳光文化”成功地实践了发展中国优质主题电视网络的理念，同时实现了在最短的时间内将阳光文化发展成为全国品牌的夙愿。集团的媒体业务收入取得骄人的增长。随着集团推出全球首个以普通话广播的历史人物传记主题频道，阳光文化实践了“以娱乐传播教育，借信息照亮生活”的理念。
在短短的一年时间里，阳光文化建立了一个拥有超过5000小时节目的片库，并在大陆和港台地区推出了一条主题卫星频道及两条有线频道，“阳光文化”已成为一个真正覆盖内地及港台地区的多元化媒体服务企业。并在亚洲广播业内迅速地奠定了其作为优质节目供应商的领导地位。“阳光文化”的节目在北京有线电视第四台启播10个月后，其收视率比以前的同类节目提高至少4倍，最高达24倍。在香港和台湾播出后，也同样获取了不俗的收视率及极佳的口碑。阳光文化在港台两地已覆盖超过400万户的收视群。并且港台两地的有线频道均已实现利润。
“阳光文化”2001年第一季度（2001年1月至3月）的广告收入比2000年末季强劲增长了5倍。使公司营运刚进入第三季度就有了第一个收支平衡季度。
可以说，初人商海的杨澜，刚创业便取得了巨大的成功。阳光卫视不仅打破了世界卫星电视平均7年持平的纪录，而且还创造了一个低投入、高产出的商业模式奇迹。杨澜认为，其实她经商并不纯粹为了赚钱，而是商业上的成功能够更好地实现她的文化理想。涉足商海的杨澜在言谈话语中，表现的仍然是一位本色的文化女性。
现在的杨澜，既不想做腰缠万贯的富婆。也不愿是婆婆妈妈的阔太。她始终没有忘记自己是一个电视人的使命。她要用她商业上的成功，来实现她的文化理想：为观众制作更多好片子。
2001年9月11日，著名电视人杨澜控股的香港阳光文化宣布停牌一天，香港媒体敏锐地感觉到阳光文化有并购动作。事实正是如此，“阳光”停牌是为了收购Easivision公司。但人们没有想到的是。有关“阳光”并购更大的消息在两天后从内地的门户网站新浪网传出。
9月13日。新浪网对外突然公布了其上市以来的第一桩并购案：新浪以800万美元现金和部分股票收购香港阳光文化公司的29％的股份。
人们没有想到的是“新浪”动作如此之快。3个月前新浪新任首席执行官、在风险投资界浸泡多年的茅道林开始与杨澜、吴征夫妇洽谈“合作”。这件事外界很少有人知道。但是，仅仅两三个月工夫，他们就谈定了这桩“并购生意”。
2001年9月14日晚上，新浪网总裁汪延接受一位记者专访时如此描述这桩事件：“与阳光的谈判时间很短。但双方都有很大热情。因为双方都看到了有很好的互补的地方。”与外界分析不同的是，汪延直言了并购案的性质：“新浪人股收购了阳光。”
对“新浪”来说，杨澜的进入填补了新浪的“偶像空缺”。
在双方确认的新闻稿中，首次使用了“中文媒体和网络服务公司新浪网”的字眼。“网络的一个本质特征就是媒体”，“新浪”高层不再像以前那样讳言自己是一个媒体。对于与阳光的“合作”。汪延的说法是：“新浪要向跨媒体转型。”这种新的模式是互联网加卫星电视。这样。在经历一系列风波后，“新浪”终于找到了“后王志东时代”的新特征——跨媒体概念。另一方面，中国互联网产业还处于“需要偶像”的阶段。而在王志东离开以后，杨澜和吴征夫妇的影响力，似乎可以填补新浪的“偶像空缺”。
新浪与阳光文化两家公司依然各自独立运营。阳光和新浪的经营层几乎没什么变化，杨澜继续担任阳光集团主席，而新浪方的茅道林、汪延都继续现职。
但杨澜否认了新浪收购阳光，同时也否认了阳光收购新浪。她对外界宣称阳光与新浪的关系是合作伙伴关系。谁也没有收购谁，并购并不等于收购。
事实证明，杨澜和其丈夫吴征又进行了一次漂亮的资本运作，成为最大的受益者。夫妇二人一举成为新浪的第一大股东。阳光卫视除获得新浪网800万美元的现金及新浪460万股新发行的股票外，如果阳光文化在未来18个月的业绩表现良好，新浪网还将支付250万股新发行股票。
就在“新浪——阳光”并购事件不久后，对跨媒体事业发展踌躇满志的杨澜吴征夫妇，于2001年11月19日下午与中关村领军人物段永基宣布正式携手。以组建一个新的跨媒体公司——“阳光四通”。
“阳光四通”的总部设在香港，营运中心设在北京。其办公机构将分设予京、沪、港三地。
对于杨澜、吴征夫妇携段永基之手组合成阳光四通，外界的一致看法是阳光四通旨在掏空新浪。这是不是杨澜性格中的“狠”呢？
而此时新浪内部也对阳光与四通的组合表示忧虑和怀疑：阳光四通从事的业务会不会给新浪网的经营带来影响呢？或者说新浪网会不会受到来自阳光四通的竞争压力呢？
新浪首席执行官茅道林的解释是：“阳光四通的业务主要是三块，一块就是所谓投资持股，主要以新浪为主；另外一块叫四通新媒体，是原来四通的一些发展的业务，也就是所谓的内容发布平台：第三块业务是媒体投资基金。”
“阳光四通的新媒体不是网站，是跟有线电视台和这些网络公司、网络运营商或者光纤网运营商去合作做的一个内容发布平台。具体说就是如何把一个电视连续剧发布到20家甚至50家有线电视台上面去，对于杨澜来说，也许更多的故事还在后面，因为，她太年轻了，她的人生之路和商业之路还有很长很长，我们相信，这位集美丽与智慧于一身的女人，将会取得更大的成功。”
“这个就像是在食物链里面你要分几层，硬件网络发布平台的建立和运营这一层我们新浪是不去吃的，这是阳光四通的业务之一。我们就吃当中这块，所谓叫内容集成商、内容分销商。因为新浪不可能去投资去建一个光纤网。或者说去占股一个光纤，然后特地来发布我们的内容，这不是我们的生意。我们新浪只是把我们的内容和把签字买来的各种各样的内容做好、包装好，然后卖给二级批发商。也许我们可以卖给或者借助阳光四通发布平台去播放。所以它等于食物链里面的一层一层，不能什么业务我们新浪都要做，什么层次都要占，也不管这是不是适合我们的商业模式。”
杨澜、吴征夫妇以及段永基对茅道林就阳光四通新组合的详细解释表示赞同。
新组合的阳光四通集团一开始就专注于媒体。
按照茅道林的说法。实际上新浪控股的阳光文化也是这样的操作模式。把它的片子卖给阳光四通。因为单靠阳光卫视自己的频道能够发布的范围还是比较有限的。
总体来看，阳光四通三块业务中的第二块业务跟第三块业务还是比较积极的。第一块业务只是一个持股；而第二块业务是新媒体的扩展，需要建立、整合和运营一个实实在在的网络发布平台；第三块业务是媒体投资基金，阳光四通集团还有意去投资未来的新媒体以及有一些发展潜力的公司，通过投资和收购增加发布平台带宽和发布范围等等。
总而言之，不管外界怎么评论阳光新浪的并购事件以及阳光与四通组合事件，事实都已摆在了眼前，杨澜、吴征夫妇无疑是最大的赢家。杨澜所领导的阳光文化进入了一个崭新的新阳光文化时期。