Baxter公司在医院安装了自己的计算机终端，医院需要货物时，只需在计算机终端上直接输入订货单，系统立即进行处理。送货单、账单、装运清单和库存信息全部由计算机信息系统处理完成，并由医院终端通知客户送货日期。这个系统既使用方便，又降低了客户的成本，使医院不愿意再选择其他供应商，从而使Baxter公司占有美国所有医用商品三分之二的市场。这个系统既锁住了客户，将医院的成本转移给了Baxter公司的竞争对手。
（4）信息系统降低营运成本
战略信息系统可以改变组织与市场、客户、供应商之间的战略关系。信息系统也可用于处理组织内部的运作、管理控制、计划与人员的关系，这些信息系统具有战略属性，因为关系的改进有助于降低企业内部的营运成本，能以低于竞争对手的价格提供产品和服务。例如，Avis汽车出租公司自己开发了一个信息系统，用它来改进公司整个运营的效率。该战略系统对车队进行跟踪定位，监测车队的运营成本和出租业务的执行情况，从而优化了出租车的调度，确保车队在低成本下高速的运作，降低营运成本，相应地也就增加了公司的利润，使公司得以生存和兴旺。
在产业层次要如何利用信息系统达成战略优势呢？产业的参与者可以通过与其他公司合作的方式利用信息技术共同发展出产业标准，以便相互交换电子化信息或交易信息。如此一来就使得所有市场参与者必须遵照相同的标准。产业层次的成功合作案例可以参考Covisint，它是一个汽车制造商用来分享汽车零件的采购信息的电子市场。虽然通用汽车、福特汽车与戴姆勒克莱斯在设计、服务、质量和价格上有激烈的竞争，但它们可以经由共同努力创造一个整合的供应链来提升产业的生产力。Covisint使所有的制造商和供货商在单一的网站上交易，使制造商节省了设置自己的网上市场的成本。
在数字化公司的时代，竞争力模型需要一些修正，新的竞争力模型如图217所示。传统的波特模型假设相当静态的产业环境、相当清晰的产业界限，以及相当稳定的供货商、替代者和顾客。不同于以往单一的产业环境，今日的公司更多地认识到它们处于一群产业环境的集合———多样的相关产业使得顾客可以选择服务或商品。例如汽车业中有许多汽车公司进行商业竞争，但同时也与其他运输产业“集合”一起竞争，包括火车、飞机及公共汽车等运。。
再只与传统的大学竞争，而是在跟网络远程教育大学竞争；出版公司也创造出了一些在线学习课程，私人培训公司提供各种技术证书，这些都是广义的“教育产业集合”的一员。在数字化时代，可以将公司产业集合中的竞争对手进行战略竞争或是战略联盟。在数字化公司的时代，要求公司、客户和供应商之间的边界具有一个动态的观点，而竞争发生在产业集合之中。
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图217新的竞争力模型
3.价值链模型
（1）价值链
价值链模型（如图218）是美国哈佛教授MichaelEPorter1985年提出的。Porter认为，公司可以通过创建一个价值链来获取竞争优势，它由基本价值活动和支持价值活动组成，它们都对边际效益做出贡献。利润空间是公司和客户所感知的公司产品和服务的价值减掉成本后的值。不断增加利润空间就是价值链的目标。
（）
图218价值链模型
竞争力模型是用来描述企业外部影响力，而价值链模型关注的是企业内部的一些活动，而这些活动是一些能非常好地运用竞争战略的特定活动，而且也是信息系统最具战略影响力的地方。价值链模型是竞争力模型的一种补充，可使用价值链模型来确定企业中使用信息系统提高竞争优势最有效的地方，即确定关键的支撑点。
价值链模型将公司或企业的运作视为一个基本活动链，企业的基本活动不断将价值的差额加到公司或企业的产品或服务上，并能非常好地将信息系统运用到这些活动上，以使组织达到竞争的优势。这些活动可以分为基本活动和支持活动两类。基本活动是指那些直接涉及，。
括：进货、生产、出货、市场营销及服务。进货包括接收或储存生产所需的材料或配件，生产是指将材料转换为最终产品的活动；出货是指产品的仓储和销售；市场营销包括推销和出售企业的产品；服务包括维护和修理企业产品及各种相关服务。支持活动由组织的管理部门、人力资源、技术部门和采购部门协作完成，其任务是为基本活动提供支持。
当企业向客户提供较高价值或低价但相同质量的产品时，便可赢得竞争优势。如果信息系统能帮助企业以低于竞争者的成本向客户提供产品或服务，或者向客户提供的是与竞争者成本相同但具有高价值的产品和服务时，那么信息系统就发挥了战略影响作用。现在不少企业在运用信息系统降低成本、提高产品质量、增加产品功能的同时，又以略低于竞争对手的价格提高产品或服务。将最大价值加到企业的产品或服务上的活动与每个企业的特性密切相关。例如，美国的Gillette（吉列）公司在设计产品时，一方面提高刮胡刀的质量，使之既安全又锋利，另一方面又使其产品不易仿造。吉列公司在信息系统与信息技术的帮助下，第一个生产出保安剃刀与刀架。使用时，刮胡刀能随着脸部部位的不同，自动变换角度，既安全又快捷，刀与刀架吻合紧密，既安装又极其方便。这不仅是一种高价值产品，而且吉列公司还运用信息系统降低成本。很快，吉列公司的产品占有美国同类产品64%的市场，在世界其他地区的销售额也处于领先地位。
（2）价值系统与产业链
上述价值链是站在个别企业的角度。如果将不同企业所处的产业环节连接起来，即成为所谓的价值系统（ValueSystem），如图219所示。价值系统包括供应商价值链、企业价值链、渠道价值链与消费者价值链等。此外，如果以产业链（IndustryChain）观点来看待价值链与价值系统，其产业链结构“约略等同于”价值系统。此外，价值链概念对于产业链的了解与分析提供重要意义，因为价值链的思考给予了企业对于其所属产业链的整体面貌一个具体的思考方向，因此企业整体运作模式均可一一与产业活动建立起来。
图219价值系统
通过建立信息系统，企业可以把它的价值链和供应商的价值链连接起来。比如，企业与供应商达成零库存协议，从而使原材料在进入生产过程的几个小时前到货，减少了存货成本。企业也可以把它的价值链与分销商的价值链连接起来，从而形成价值系统。比如，一家航空公司允许旅行社进入该航空公司的计算机订票系统，便于旅行社为乘客订票，而不仅仅是允许个体客户预订座位。
2.3信息系统与决策
决策贯穿于管理的全过程，管理工作的成败首先取决于决策的正确。决策错了，再好的，。、、
不确定因素的根本所在，信息系统是提供、处理和传播信息的载体。所以可以这么说，信息系统对管理职能的支持，归根到底是对决策的支持。
2.3.1决策及其问题分类
1.决策的概念
“决策”是一个古老的概念。大到一个国家，小到每个人，每天都面临着不同的决策问题。从宏观上讲，决策就是制定政策，如国家对农业投资的决策、关于城市发展的决策等；从微观上讲，决策就是作出决定，如企业决定是否上马一个项目、高考生对自己报考大学的决定等。但是真正把决策作为一种学科来研究从20世纪的40年代才开始，它包括两个方面的内容：决策分析方法和决策模式。决策分析方法最初以统计决策理论为基础，逐步由单目标决策扩展到多目标决策，由个体决策方法扩展到群体决策，由静态决策扩展到动态决策等，形成了一个生气勃勃的研究领域。
决策是人们为达到一定目的而进行的有意识、有选择的行动。在一定的人力、设备、材料、技术、资金和时间因素的制约下，人们为了实现特定目标，从多种可供选择的策略中作出决断，以求得最优或较好效果的过程就是决策过程。
决策科学先驱西蒙（Simon）教授在著名的决策过程模型论著中指出：以决策者为主体的管理决策过程经历情报（Intelligence）、设计（Design）和选择（Choice）三个阶段。情报收集是指进行“情报”（数据）的收集和处理、研究决策环境、分析和决定影响决策的因素或条件的一系列活动，以寻找问题的解决线索。方案设计是指找出推导、分析可能的行动方案，包括了解问题、得出问题的解和检验解的可行性。抉择是指从可行方案中选择一个特定的方案，进行方案评价与审核，并付诸实施。即选择最佳方案并实施。
信息系统在决策过程中，首先可以在决策的情报收集阶段提供必要的数据、资料，包括来自组织外部的有助于决策的情报。这样的数据、资料的提供应当是有组织的、系统化的。
然后，在决策的方案设计阶段，信息系统可以提供各种可能的决策模型，并运用数学方法进行定量分析，帮助决策者进行方案评判和抉择。最后，在方案的选择阶段，如果设计的结果是以能促进决策的方式表示，那么信息系统将是最有效的。在进行抉择时，信息系统的作用将变成为以后的反馈和评价工作收集数据。在决策实施后，信息系统能提供必要的控制跟踪、反馈手段，及时检查偏差，对决策进行评价和修正。
不论是个人还是组织，在进行决策时，都会经过一个相当系统化的过程。西蒙（1977）认为整个决策流程应该由三个阶段组成：数据采集（或问题诊断）、设计、选择。之后他又补充了第四个阶段———实施。他还认为，该流程相当规范，并具普遍性，所以可以使用决策辅助和模型工具加以支持。这四个阶段的流程如图220所示。图中描述了每个阶段所包括的具体工作，并指出：从数据采集阶段开始，经过设计，再到方案选择，中间存在大量的信息流动（粗线所示），而每一个阶段都可在一定条件下返回到上一个阶段（虚线所示）。
2.决策问题类型
可按不同的标准对决策进行分类。
（1）从决策的重要性来看，可将决策分为战略决策、战术决策、知识决策和业务决策，222。
图220决策与建模流程
①战略决策是对组织最重要的决策，通常包括组织目标、方针的确定，如企业产品的更新换代、技术改造等，这些决策牵涉企业的方方面面，具有全局性、长期性与战略性的特点。战略决策的正确与否往往关系到企业的命运，因而尤其需要准确、全面的信息。例如：
确定或改变企业的经营方向、新产品的开发等。
②战术决策又可称为管理决策，是指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理的配置，以及改变经营组织机构的一种决策，具有局部性、中期性、战术性的特点。战术决策是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在组织中采用一定的方式、方法来实现目标，如企业生产计划、销售计划、机构重组、人事调整及资金筹措与使用等。
③知识决策是指制定用于评价有关产品和服务的新构想、新技术的交流方式和组织内部传播信息的方式，如制定产品促销计划、文件的传递方式。
④业务决策又称执行决策，是有关日常业务的决策，具有琐碎性、短期性和日常性的特点。业务决策是建立在一定的企业运行机制基础上，为提高生产效率、工作效率而作出的决策，它涉及的范围较窄，只对组织生产局部影响。属于业务决策范围的决策有：工作任务的日常分配、工作日程安排和监督、库存的控制、日常的采购、销售等。
（2）按参与决策的主体来分，可分为集体决策和个体决策。
集体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动有一个是两个以上人合作完成的，个体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来完成。相对于个人决策，集体决策有一些优点：能更大范围地汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更大的认同；能作出更好的决策等。但集体决策也有不足，如花费的时间多、责任不明确等。具体如表21所示。
表21集体决策与个人决策的比较
集体决策个人决策
果断性差佳
责任明确性差佳
决策成本高低
决策质量佳一般
一贯性佳差
可实施性佳一般
开放性佳差
（3）从决策涉及的问题看，可把决策分为结构化问题决策、半结构化问题决策和非结构化问题决策
①结构化问题决策。结构化决策问题相对比较简单，很容易理解，其决策过程和决策方法有固定的规律可以遵循，能用明确的语言和模型加以描述，并可以通过一定的通用模型和决策规则实现其决策过程的基本自动化。结构化决策问题相对比较简单，很容易理解。早期多数管理信息系统就能够解决这类问题，如客户订单的定价、新雇员工资级别的确定、生产计划的制定、生产资料的采购、安全库存和资源优化等问题。