陈欧的好兄弟戴雨森也和他有着相同的观点：“并不因为我是聚美的联合创始人就一定要坐在最重要的位置。创始人是一种荣誉，一开始就做这个事情，作为股东，因为我们冒了一定的风险，所以有一定的利益分配，这样导致我们必然是高管。但是如果我们自己没做好，首先损害的是自己的利益，那就应该让给更强的人。在这点上我的心态是开放的。3个创始人把所有的事情都管了，那样最好，但是不一定会这么完美。”
后来，陈欧又从他那位有着新东方联合创始人经历的恩师徐小平口中学到了合伙人之间的一个规则，那就是“Co-Founder（联合创始人）是一种身份、一种地位，而不是一种职位”。
不想死，就要把强的人放在最合适的位置上
2013年的一个周末，刘惠璞因为临时要处理一些工作上的事情来到公司，因为是双休日，整个公司很安静。他路过陈欧办公室的门口，下意识地推开了陈欧办公室的门，发现陈欧坐在椅子上，面对着窗子，一动不动。刘惠璞以为陈欧像往常一样戴着耳机打电话，所以他没出声，轻轻关上门就去了自己的办公室。
过了一会儿，因为一些工作上的事需要询问陈欧的意见，刘惠璞又来到了陈欧的办公室门前，再次轻轻推开门，发现陈欧还维持着原来的姿势，他以为是那通电话没打完，就又轻轻关上门离开了。
半个小时后，刘惠璞再次来到陈欧的办公室，发现陈欧还是维持着那个姿势，这次他终于忍不住敲了敲门，开口问道：“你在打电话吗？”陈欧把椅子转了过来，面对着刘惠璞，声音低沉地说：“没有。”刘惠璞心里有些好奇，就开口问道：“那你怎么一动不动地坐在那里，你怎么了？”陈欧的声音依旧低沉：“我就是觉得特别累，在想接下来该怎么做。”
看着陈欧那副伤感痛苦的样子，刘惠璞心里隐约猜到了陈欧在烦恼什么。
“301”大促活动当天网站当机的问题出现之后，陈欧查找问题的根源，发现主要原因是网站技术系统架构、代码质量存在问题，加上高估了自身的物流和仓储能力。总之，种种证据都显示：刘辉作为聚美技术和仓储的直接负责人，同时也是联合创始人、陈欧的好兄弟，在关键时刻掉了链子。对于陈欧来说，“当你发现这个伤感是来自你团队最信任的人，它的伤害会远远超过一个你不知道的人”。
尽管陈欧在创办GG平台时也曾面临过团队的震动问题，但这次同上次不一样，因为这次涉及的是一起打天下的兄弟。这种情感因素的牵绊一直左右他的判断，尽管他心里十分清楚，“‘301’只是问题积累到一定程度被暴露出来，类似的情况之前也出现过。但这不是一个部门经理或一个招聘进来的高管，可以冷静地换掉。怎么解决其实是内心最大的痛苦”。这时候的陈欧，脑子里总是不由自主地冒出电影《中国合伙人》里的一句话：“不要跟好朋友开公司。”
在“301”危机发生后的二、三季度，公司业绩大幅减少。陈欧意识到他不能再犹豫，于是便当机立断宣布重建团队：刘辉选择退出团队，原来在亚马逊负责物流仓储的周涛接手了聚美优品的物流部门，并增设公关部。
对于陈欧重建团队的这一举动，徐小平表示赞同：“任何一家公司出现问题，内部都要找到责任人，但终极的责任人还是CEO。他是你兄弟，就算他是你爸爸，是你爷爷，如果他不能胜任大战，你把他放在指挥的位置上，还是你的责任啊。”
听到恩师的这番话，陈欧当时还觉得有些不平和委屈，因为其他人犯错责任却全部落在自己头上。后来有人对他说了一句话，他觉得很有道理：“当你承受了所有的掌声和鲜花，那你可能也会吃所有的屎。”
事后，陈欧在接受《创业家》&i黑马专访时，对这次事件进行了深入的思考和总结：“一起创业，换元老不是很容易的事，这是很多CEO会遇到的问题。换高管存在风险，尤其把联合创始人换掉，一不小心可能兄弟都做不了了。虽然最后事情以刘辉退出管理层结尾，我们至今也还是好友，在上市当天也一起在美国共享喜悦，毕竟最终来看公司获得了成功。回头来看，从个人的角度上，出于私心，我希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟，但是有时候再熟的人如果跟不上，他可能成为公司前进的绊脚石，有可能让所有已取得的成就化为乌有，这时候等于和公司其他人出现了严重的利益冲突高速发展的公司，肯定不是每个人都能跟上公司的发展，让专业的人做专业的事，而不是变成一个只有元老的类家族企业，是一个必经的过程，而每个元老都因为早期的股权有巨大收益，也会有很好的利益。
“我要把强的人放在最合适的位置上，‘301’之后重组高管团队，重振士气，元老们对新加入的高管也更开放了，一年时间聚美上市了，我们从坑里爬出来了，我之后请来的人都发挥了很好的作用。像前面说的，这也就是学习、总结，然后超越。只有我不停进步，才能带着公司继续往前走。”
其实，一个企业，真正的实力不在于有多少有用的人，而在于能让一个人发挥出多大的效力。如果不会用人，那么即使再多的人才也没有用，反而会因为彼此都有棱角而发生摩擦，影响工作。如果会用人，能够让每个人都发挥出最大的能量来，那么即使是一群普通人，一样可以做出不凡的业绩。
土里长出来的一定比天上掉下来的好
陈欧在2012年3月5日接受《职场》 采访时，就企业如何培养人才这个问题是这样说的：“土里长出来的一定比天上掉下来的好，我很希望聚美能够培养自己的人才。这样的人成长起来之后，显然对于团队的凝聚力更有利，他们本身就有对聚美认同的理念，而新的员工也会在他们的带领下更好地投入到工作中。”
因为陈欧“为自己代言”的效应良好，聚美优品在招揽人才方面，要比其他快速增长型企业幸运得多——聚美优品不但没有其他快速成长企业可能面临的人才困境，反而在人才招聘时具有更高的议价能力。聚美优品的校园招聘会更是场场爆满，连走廊都站满了人，这主要是因为陈欧个人拥有一大批粉丝，这些人因为陈欧的个人魅力而对聚美产生了良好的印象，因此有许多人会因为陈欧前来应聘聚美优品的职位。这对聚美优品这个团队来说可以说是一件好事，但对聚美的人力资源部门来说，或许就是一件麻烦事了，因为他们不得不在正常的工作职能外再增加一项特殊职能，那就是帮总裁陈欧把纯仰慕者挡在门外，只留下那些认同聚美的企业文化和价值体系的人才。
虽然看起来摆在陈欧面前的人才选择更多，但陈欧在选择人才方面还是存在一个难题——电商是新兴行业，即便现在的电商巨头们也都是高速成长起来的，因此经验丰富的人并不多，这就意味着“公司扩招的人，不一定是优秀的”。
既然扩招的人不一定是优秀的，那还不如自己培养人才。于是，陈欧在聚美优品设置了管理培训生制度，开始自己培养人才。在看来，“我相信只要有好的工具，有好的流程，一群优秀的年轻人能快速成长起来。”
陈欧认为，培养人才的关键在于培养他们的自豪感。在聚美优品，陈欧给管理培训生提供了大到难以想象的成长空间：除了给予公司的管理培训生足够的认可和重视，以及最好的薪水，努力让他们感觉到自己的与众不同，还让他们接触到公司高层才能接触的一些机密，让他们能真正看到整个公司的流程，包括最高管理层如何决策，如何解决问题，等等。在这样全方位的培养锻炼下，这群人极速地在战斗中成长起来。
或许许多人会问：花了这么多心血培养出来的人，他的优秀程度是不难保证的，但陈欧能保证这些人不会流失吗？陈欧对此并不担心，因为他在挑选管理培训生的时候自有一套原则，首先就是宁缺毋滥。记得有一次聚美校园招聘会上，陈欧翻阅了足足3000份简历，却只挑中了4个人。这4个人都有几个明显的共同点：有过名校学生会的任职经历，有克服困难的经历和能力，充满自信，这都是能够证明一个人综合素质的体现。更重要的是，这4个人不是冲着高薪或者管培生的名头来的，而是真正想实现自己野心的人。可以说，他们是冲着聚美优品而来的，是因为看重聚美优品的成长性以及管理培训生制度能够给予每一个员工公平自由的成长空间才选择了聚美优品这个团队，只要聚美优品的这些因素不改变，他们被挖走的概率就小得多了。
当然，为了留住这些聚美优品自己培养出来的优秀人才，陈欧必须给予他们足够多的激励。许多企业家比较喜欢通过画饼的方式去激励员工，但陈欧一点也不喜欢这样。说到原因，陈欧解释说是因为他有一个来自清华大学的合伙人——戴雨森，要知道在清华大学有一句话叫“行胜于言”，尽管陈欧不是清华大学毕业的，但他深受戴雨森的影响，也十分认同这句话，用他自己的话来说就是“做人要靠谱”“你要做的比你说的多，别人就说你靠谱。你给别人画个很大的饼，最后只吃到一点点，可能饼的味道也不错，但别人会觉得你不靠谱”。也就是说，如果一个人给别人带来的价值和实现的业绩永远超过别人的期待，别人就会认为这个人很靠谱。陈欧希望在员工心目中留下一个“靠谱”的好印象，所以宁愿少承诺多做事，说到做到，永远争取做到的比说到的多，因为他认为这是做人很重要的品质。
在陈欧看来，对优秀人才的精神激励必须有，物质激励也是必不可少的，而对员工最好的物质激励就是给予他们最需要的东西。陈欧原本以为公司的优秀员工都会喜欢公司的期权，因为美国人都很在乎期权，但他很快发现他错了，因为国内期权和美国期权有区别，许多中国人对期权持怀疑态度，上市那一天才发现自己赚钱了，而中国有些人根本不在乎期权，他们只在乎每个月是不是能多两百块钱餐补、饭补、公积金、社保这类的东西。于是，陈欧就根据每个优秀人才自己的需要来给予不同的物质激励：对于想和公司一起成长、一起上市的员工，陈欧给期权；对于只是想要薪资的员工，他就给薪资，绝对不会给他期权，因为给他他也不会看重，而且不会特别珍惜，这反而是种浪费。
当然，陈欧是鼓励公司核心的人拿期权的，公司核心的技术人员、核心的产品经理都能得到期权。聚美的管理团队及核心优秀员工都已经陆续得到公司期权，并且全部白纸黑字成为有效合约。在陈欧看来，这是每一位为公司付出心血的员工所应得的。对于聚美优品这样一个飞速成长的年轻企业来说，之所以没有出现营养不良的现象，最主要的原因就是陈欧在企业内部实施了价值观引导、制度约束、实质奖励三管齐下的人才管理方针。