在一般零售企业，没有数年工作经验的人很难提升为经理，而在沃尔玛，哪怕是新人，只要在6个月的训练中表现良好，具有管理好员工和从事商品销售的潜力，公司就会给予他一试身手的机会。如先做经理助理，或去协助开设新店等，若表现不错，就会有机会单独管理一家分店。
早在创业之初，沃尔玛就有提拔、晋升内部员工的传统，并一直延续到现在。原本沃尔玛公司的组织结构十分精简，没有一个多余的人手。在准备开张某一新店时，就从其他分店抽调人手帮忙，开业后就由他们管理此店。20世纪70年代末到90年代初，沃尔玛以每年增加100～200家新店的速度扩张，管理上需要的人越来越多，沃尔玛渐渐感觉到缺少人手，这时，选拔管理人员的政策就发挥了重要作用。
对于每一位员工的表现，沃尔玛的人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行而谈，评估结果存入个人档案。这些评估分为试用期讲估、周年评估、升职评估等。评估内容包括该员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。根据这些评估结果，沃尔玛会对表现出色以及潜能突出的员工予以培训、晋升，以表示激励。
从沃尔玛深圳山姆·沃尔顿会员店的员工杜丽敏被提拔的过程中，就可以对沃尔玛的晋升制度了解一二。
杜丽敏进入沃尔玛之前是学财务的，她从未接触过服务业，更不清楚“仓储”、“配送”的具体操作流程。在加入沃尔玛的6年期间，杜丽敏先后5次得到晋升，最后成为深圳山姆—沃尔顿会员店的总经理。之前，先是一名前台，之后到了市场部，在各个部门学到了零售业的各方面知识。例如，在夜班部，她熟悉了货架的摆放、专柜的设置；在五金部，她学到了商品分类的知识。她晋升的过程又被称为是“一个由蛹变成蝶的过程”。
最让杜丽敏欣慰的是：她曾代表中国总部去美国参加沃尔玛一年一度的股东大会。杜丽敏觉得在沃尔玛有一块让她发展的自由空间。
在沃尔玛内部，有许多高级员工都是像杜丽敏这样慢慢“蝶化”过来的。沃尔玛认为：一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要肯学习并全力以赴，没有干不了的事。
沃尔玛希望能最大限度发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富，尽可能鼓励和实现从内部提升管理人员。事实上，现在沃尔玛的用人哲学已经从“招募、保留、发展”模式转变为“保留、发展、招募”模式。而这种改变不仅是语序的改变，它更表明了对保留与发展公司现有人才的强调。
正是有了这样的一系列用人措施，沃尔玛不仅吸引了更多人才，还使得原有员工对企业更加忠诚，他们把沃尔玛真正当成是自己的公司，彼此紧紧团结在一起。这样，沃尔玛才具备了其他零售企业不能匹敌的人力资源，使之在“企业竞争即人才竞争”的社会中赢得巨大胜利。
7．服务式领导概念
如果能给普通员工机会、鼓励和激励，让他们尽力发挥，他们所能取得的成就绝对不可限量。
——沃尔玛
沃尔玛非常清楚团队凝聚力对改善经营的重要性。团队凝聚力指这样一种现象，即整体协作所产生的力量比各个部分力量的总和还要大，沃尔玛正在打造这样一个团队。沃尔玛利用团队创造的团队凝聚力的能力也是其企业文化的精髓所在。
在商业界，团队的概念有时会被误解。你不能把一群个体称作“团队”，并认为可以从他们的团队合作中获益。如果一个工作组或者公司拥有真正的团队，效果是很明显的。而当一个集体缺乏团队精神时，经验丰富的领导者也会很快觉察到。几乎每个公司都强调团队和团队精神，但并不是所有的公司都会学习如何培养团队以及发扬团队精神。为什么团队很重要？答案就是团队具有凝聚力。由不同个体组成的团队携手努力，能比相同数量、埋头于自己工作的个体取得更大的成就，一个小组共同研究一个复杂问题，往往比一个人独自冥思苦想做出的决定更明智，找出的解决方案也更好。
团队凝聚力产生的基础是“服务式领导”。服务式领导就是首先要关心和照顾你的下属，这样才能获得他们的尊重和信任，这样的服务式领导才有资格领导这个团队。在实际工作中，如果一个领导自己不愿意或不能做的事，他也不会要求自己的直接下属去做这件事。通过这些方式，领导者可激发团队的凝聚力。
要创造凝聚力，公司经理在经常表现出他们埘员工的关怀。这表现在乐于助人、秉承公开办公原则，熟知员工的名字，在管理过程中做到以身作则，恰当地表现对员工的理解和关心，对个人和团队所取得的成就加以认可。
如果经理和员工之间建立了信任，大家就会觉得彼此值得信赖。每个人都言出必行，如果谁允诺了什么事，不需要任何提醒，事情就做完了。
服务式领导建立了互相关心、互相信任的关系后，就到了领导建立一支真正团队的时候了。这支团队的员工充满激情，为实现公司的共同目标和使命携手奋斗。
服务式领导、互相关心、互相信任、团队合作，这些都是产生凝聚力的前提条件。其中领导的力量不容忽视。
沃尔玛的服务式领导哲学是它能够使整个团队同绕公司的目标而努力的关键所在。沃尔玛能够将一群普通的人组建成一支高效的团队，这也是其重要的经营秘诀之一。山姆·沃尔顿对此做了精辟的解释：“如果能给普通员工机会、鼓励和激励，让他们尽力发挥，他们所能取得的成就绝对无可限量。”
在这家全球最大的零售企业中，管理和领导有着明显的区别。公司经理实际上被称为“指导”，这是为了淡化人员组织结构中经理和下属的等级关系而强调团队合作精神。沃尔玛通过这种方式处理人际关系，能在工作团队中建立良好的氛围。这样，对每位员工来说，商店和销售中心烦琐的工作也就不那么可憎了。
在沃尔玛，任何经理如果只顾追逐个人利益，是注定会被抛弃的。团队价值和成功重于个人成功。在沃尔玛，时刻注重自我的个人也不会获得成功。信任别人、认可别人的成就才是生存之道。
沃尔玛前任房产部执行副总汤姆·瑟亚为了方便沟通交流，亲自设计了整个部门的布局。即使以沃尔玛标准来衡量，他的设计也别出心裁。他没有设计一问专门的办公室，而是将办公桌置于宽敞的类似库房的房间里，四周没有墙，而是被他分管的200多个房产部的同事则围绕着他的办公桌。瑟亚是最先提出开放式办公室概念者之一，他说开放式的设计明显促进了交流。开放式的办公室向同事表明：他是整个集体的一员。他关心员工，实际上也就建立了信任，最终增强了团队的凝聚力。通过增进交流加快决策的速度，这就是汤姆·瑟亚的办法。后来房产部成为沃尔玛又一个密切配合、竞争力强的绩优部门。
作为沃尔玛的一员，人们有得天独厚的机会亲自体验到服务式领导的价值，山姆·沃尔顿也经常谈及。周六早上的会议，他往往会站起身，反复强调商店员工做出的巨大贡献。他对经理的个人领导方式都有要求，而且他首先身体力行，堪称表率。服务式领导的理念甚至用在了沃尔玛一条有名的企业文化标语中，即“员工改变一切”。
服务式领导，这又是一个沃尔玛采用的有效而简单的概念。其竞争对手们容易理解这个概念，但复制尤为困难。服务型领导是一个自上而下的企业文化概念，需要获得高层管理人员的拥护，并付诸实际工作之中。只有当一个公司愿意放弃传统的金字塔形组织结构，让那些工作在一线的员工成为公司中最重要的人物后，服务式管理哲学才能有效地实施。
8．沃尔玛的核心团队
如果你相信你能实现梦想，你就能够实现；如果你不相信，你就不能实现。
——沃尔玛
当迈克尔第一次有机会面试一个在沃尔玛总部的职位时，他当时更多的是怀着好奇的心情而不是真的想得到这个职位。当时迈克尔住在得克萨斯州的达拉斯，在为菲多利工作。他所居住的地方位于北部达拉斯的郊区，这个地区离“达拉斯”电视节目报道过的“南福克牧场”只有几分钟的路程。他很喜欢住在达拉斯，也喜欢他在菲多利总部的工作。当他需要全家搬到奥扎克山里居住时，他当时很不乐意，特别是当时他的妻子即将产下他们的儿子。
面试他的是首席商品执行官、人力部副总裁和首席运营官。当首席运营官面试完之后，迈克尔注意到而试官的目光越过自己的肩膀看着他身后的门口。顺着面试官的目光，他看到一位身穿工装裤的老人站在门口，那会儿他想他可能是一位看门人来倒垃圾，可几秒钟后迈克尔意识到了他是山姆·沃尔顿。
他忘不了当时首席运营官把他引见给山姆·沃尔顿的情形。他当时操着一口南部口音说到：“山姆·沃尔顿先生，这位是迈克·伯格德尔。”山姆·沃尔顿眯缝着眼睛，歪着脑袋，饶有兴趣地看着迈克尔，然后说：“小鸟多戈？”那会儿，他也不知道被人叫做“小鸟多戈”是好事还是坏事。原来，山姆·沃尔顿是位打鸟爱好者，他最喜欢做的事莫过于带着他的一群猎犬去打鸟。从那时起，迈克尔就有了一个新外号，他也立刻对这位世界上最成功的企业家产生了亲近感。
与山姆·沃尔顿的面试让迈克尔有些吃惊。山姆·沃尔顿已经看过他的简历了，而且从他问他的问题可以看出他很了解他的背景。山姆·沃尔顿对他在菲多利一沃尔玛和山姆·沃尔顿会员店的零食主要供应商工作的经历非常感兴趣。他还记得山姆·沃尔顿当时说：“菲多利是我最等敬的一家公司，你是怎么看待它的送货上门系统的？”他是个不断学习的人，他想利用这次面试机会更好地了解沃尔玛的一个主要供货商。
面试后，迈克尔驾车驶离了本顿维尔，前往菲亚特维尔机场，他记得当时自己第一次真的想得到这份工作。在山姆·沃尔顿的直接领导下工作的机会太有吸引力了，他不能让它溜走。在沃尔玛的整个面试过程对他来说是个偶然事件，他的确没有指望面试能够那么令人兴奋。然后录用通知来了。他却一点都没有把握是否能说服他的妻子把家搬到奥扎克山里去住，结果她同意了，于是他接受了这份工作。
迈克尔对山姆·沃尔顿极为钦佩，这也是他决定接受到本顿维尔工作的理由。加入到公司以后，他仍然记得看到山姆·沃尔顿走进总部办公楼的卫生间一一足每个人都用的卫生间。在他看末，山姆·沃尔顿好像是个超人，而且他就是一个活着的传奇人物。这听起来也许可笑，超级富翁山姆·沃尔顿居然没有一间自己专用的总裁卫生间。这和他在费利托利时知道的情况完全不同，在那儿，执行官们有专门的地下停车场、私人卫生间和总裁餐室。
当迈克尔在总部的工作稳定下来后，他开始注意到沃尔玛很少雇用外公司的人。沃尔玛喜欢从公司内部尤其商店里选拔人才来补充总部空缺的职位。他加入的这个团队有30多名员工，而且他们都是来自公司内部，其中只有2～3个上过火学，但他们都身居要职。他的工作是关注每一个员工，对他们进行培训，然后让这个团队最人地发挥潜能。他在总部也遇到像他一样的外来户，他们也是出丁同样的目的被沃尔玛聘用，就是来训练一支工作努力、态度端正却缺乏经验的专业队伍。他很快就发现，沃尔玛的用人模式是从外面吸收经验丰富的专业人士进公司，然后在商店里选拔人才，这种人才策略是公司另一个竞争优势。
山姆·沃尔顿有一种非凡的能力，他可以吸引一支优秀的领导团队，而且激励他们为共同的目标奋斗。他面临的一个很大的挑战就是招募高层执行官，他们要能够压制自我来服从沃尔玛这个大团队。那些能力超群的执行官们是各大公司炙手可热的人物。有些由山姆·沃尔顿亲自挑选的首席执行官的确“跳槽”了，但是大多数都留了下来。那些经验丰富、能够渗透到沃尔玛高层的执行官会发现“首席执行官股票”这个宝库，几乎所有的执行官都觉得他们被沃尔玛提供的股票认购权这副金手铐给套住了。
在沃尔玛，每个人首先是一个零售商，不管你做什么工作或者在哪个部门工作，所有的员工都被训练得像商人或零售商那样去思考。公司文化鼓励所有的员工都通过分享他们的智慧使商店受益。结果，公司的经理和执行官们都像是公司的拥有者。
和其他《财富》500强企业相比，沃尔玛雇用的大都是那些从表面上看很普通甚至中下水平的人。总部有些员工没有大学文凭，他们来自农场或者是俄克拉何马州、堪萨斯和密苏里州的小镇。沃尔玛用人会先看态度，然后教给员工必要的工作技能。管理队伍中的那些经验丰富的专业人士会教导、培训、开发员工，把他们训练成为一个有凝聚力的团队。
那些在农场长大的人们本性勤劳，而且非常谦逊，能吃苦。这些土生土长的人是沃尔玛的核心团队，他们堪称是同心协力的团队。公司的领导们对自己员工的能力和潜力都无比自信。公司领导们懂得利用积极思维的作用，他们灌输给员工的理念是：“如果你相信你能实现梦想，你就能够实现；如果你不相信，你就不能实现。”沃尔玛的独特之处在于它可以汇聚能力一般的员工的力量形成一支行动高效的团队。