有力的用人和激励制度，也是沃尔玛成长为零售业巨人的基础。在沃尔玛，员工被当作需要培养及管理的资本。沃尔玛让员工能够感受到自己处于主人翁的地位，并把员工当作企业的合作伙伴，推出了众多的利益共享制度：利润分享、雇员购股、损耗奖励、关心互动、晋升计划等。这才是沃尔玛能够不断在竞争中获胜，甚至获得意外成果的唯一原因。
1．员工就是合伙人
我们津津乐道于沃尔玛百货成功的所有因素，比如交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产策略等。但事实上，使沃尔玛迅速发展的真正原因是我们的管理者与员工之间拥有良好的关系。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿认为，如果有高科技设备但没有合适的管理人员，以及为这个系统尽心尽力的员工，便毫无任何价值。因此他始终积极建立与沃尔玛员工的合伙关系，并将整体利益置于个人利益之上，以共同推动沃尔玛的发展。山姆·沃尔顿更依据“员工是合伙人”的概念，发展出利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，山姆·沃尔顿开始实施利润分享计划，并保证每个在沃尔玛工作两年以上的员工皆能分享公司的利润。山姆·沃尔顿运用利润增长的相关公式，将每个符合资格员工的工资按照一定的百分比纳入此计划，当员工要离开公司时可领取此份额，或采用持有沃尔玛股票的方式，使许多员工的个人账户存款数额大幅增加。
雇员购股计划就是让部分员工以工资扣除的方式，以低于市值5％的价格购买股票，现在沃尔玛已有80％以上的员工借由这两个计划拥有沃尔玛的股票，而其他20％员工因不符合资格暂时无法参与利润分享。
损耗奖励计划则是与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利。损耗或偷窃乃是零售业的大敌，因此山姆·沃尔顿对有效控制损耗的分店都会进行奖励。例如某家商店若将损耗控制在公司的目标内，该店每名员工都可获得最高200美元的奖金。如此不仅使沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半，还使员工增加了彼此之间的信任感。
当沃尔玛拥有100多万名员工时，便不再称员工为“雇员”，而是称为“合作者”或“同事”，并提出“关心自己的同事，他们就会关心你”、“爱公司如爱家”等详细而具体的实施方案。
（1）例会制度：沃尔玛每周的例会是为探讨和辩论经营思想、管理策略而举行的。在会议上，除了表扬先进外，也可以提出建议，发现问题并讨论解决办法，使问题在周末就可及时解决，而不必延到下星期。山姆·沃尔顿认为星期六晨会是沃尔玛文化的核心，基本目的在于互相交流、减轻每个人的思想负担、团结队伍。公司也经常在星期六的晨会后举行联谊活动，以此来鼓舞员工，与他们同乐或减轻员工们的心理负担，使大家身心愉悦，也增强了团队的凝聚力；员工们也会将星期六的欢娱气氛带入工作中，达到沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”的目标。
（2）微笑服务：沃尔玛规定每位员工进店的第一天就要举手宣誓；当顾客距离售货员3米时，要主动上前微笑招呼；而为了培训员工，沃尔玛也成立了沃尔顿研究院，以期能为员工进行最佳的培训。
（3）写信运动：沃尔玛总部发起“写信给总经理”的运动，并鼓励员工积极表达意见，这显示沃尔玛注重基层的声音。沃尔玛的信条是“员工是接触顾客的第一线人员，而非坐在办公室内的官僚”，以能确保信息的及时反馈，促使员工提出更多改善管理的建议。
（4）表达感激之情：为激励员工取得最佳的工作成绩，沃尔玛设计了许多激励计划和方法，其中最简单又最核心的一项就是表达感激之情。当员工有杰出表现时，沃尔玛会予以公开表扬，让该员工感觉到自己对公司的重要性，并使他产生责任感。
以上诸多方案构成了独特的沃尔玛文化，也是其成长零售业巨人的基础。在一些企业，雇员往往被企业主视为是尽量削减的“成本中心”，而山姆·沃尔顿却能视之为需要培养及管理的资本，这才使沃尔玛能有今日的发展。为了在市场中争得一席之地，许多高层经理人虽然知道必须吸引或是留住优秀人才，但他们仅仅专注于如何有效利用资本，而事实上，唯有让员工感受其拥有主人翁的地位，并与其建立密切的伙伴关系，才能使企业最终获得成功。现代企业管理的重大责任，在于谋求企业目标与个人目标的一致性，若是缺乏共同的日标，就不能形成上下同心、荣辱与共的巨大力量。员工是各自独立的利益追求者，他们不愿只以雇员的身份得到劳动报酬。若让员工以公司合伙人的身份参与公司的利润分配，在一定程度上可使雇员产生责任感，激发起他们的积极性、主动性和创造性。尽管企业将大部分的利润支付给员工，表面上看来是增加了成本，减少了企业利润，但由此带来的凝聚力与向心力却有助于实现企业长期利润的最大化。
山姆·沃尔顿平时总是表现出令人感动的亲善态度，他还建立了从上到下沟通的快捷方式。早期，山姆·沃尔顿会尽量到各家商店走动，并密切注意将来能成为经理的零售业新手。1977年的一天，一位跟随山姆·沃尔顿走访商家的《富比士》记者领略到山姆·沃尔顿的管理特色：“他在简陋的雇员休息室里与女售货员亲切交谈，他彬彬有礼而又诚恳地告诉她们：‘这家店看起来真的很不错。各分部里的商品陈列方式让我留下了深刻的印象，你们才是真正使沃尔玛成功的人。’之后，山姆·沃尔顿请她们提供建议。负责布匹销售的售货员主动建议将卷放的布匹平摆出来卖，因为那些布匹都是些布头，进价也很低廉。山姆·沃尔顿便请一旁的促销副总裁记下这些建议，然后愉快地对那位售货员表达谢意。”
山姆·沃尔顿之所以习惯性地注意这些小事上，主要是因为顾客是否会再来消费往往取决于一些微小的事情，比如某种专门的油脂滤油器是否在货架上，店员是否有时问为顾客提供帮助，洗手间是否干净整洁。他的造访能使经理和店员们更努力地工作，因为对低收入的店员而言，让他们感觉到沃尔玛和经理们关心他们、想听到他们的声音是很重要的。
山姆·沃尔顿与员工见面时，都会询问其工作情况如何、是否发现了问题、如何使商店营运更好等，他也会询问对方一些个人问题，并设法记住其相貌和名字，甚至员工有问题也可直接打电话告诉他。尽管基层员工的工资比较低，但与沃尔玛的利益仍息息相关，他们会随着公司的繁荣而获益。山姆·沃尔顿提供给员工的福利政策是其他同业很少能够与之相提并论的。他让普通员工也能分享公司的成就，并鼓励员工用较低的价格购买沃尔玛股票，而且只要他们的商店提前完成各种预定计划，员工们便可获得奖金。同时，员工们也会因其创造出成绩而感到自豪。
山姆·沃尔顿对于与员工建立伙伴关系十分重视，他说：“我们津津乐道于沃尔玛百货成功的所有因素，比如交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产策略等。但事实上，使沃尔玛迅速发展的真正原因是我们的管理者与员工之间拥有良好的关系。所谓员工是指那些在商店、分销中心以及从事运输的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动。沃尔玛与这些员工的关系是真正的合伙关系，这才是沃尔玛能够不断在竞争中获胜，甚至获得意外成果的唯一原因。”
2．“我们关心”计划
沃尔玛虽然没有工会，但正因为如此才变得更强大；而且，你是我们的合伙人，所以我们的门会为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决问题。
——沃尔玛
不管是以何种方式与员工共享利润，只要大家上下一心，企业的利润就会源源不绝，因为员工们会以管理阶层对待他们的方式来对待顾客；如果员工们能够善待顾客，顾客就会再度光临、再来消费，从而创造出高额利润。而仅仅依靠吸引新顾客，或不惜成本地大做广告，是很难达到此种效果的，所以这也是沃尔玛能够获得惊人的利润率的关键。因此，在沃尔玛的整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最重要的部分。
长远来看，信任公司一直推动它往正确的方向发展，员工们会从收入及其他方面获得好处，双方的合作也会更加牢固。为此，沃尔玛推出了“我们关心”计划，试图使员工们明白当其遇到问题时，沃尔玛希望他们能给管理阶层一个解决问题的机会。他们要传达给员工的信息是：“沃尔玛虽然没有工会，但正因为如此才变得更强大；而且，你是我们的合伙人，所以我们的门会为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决问题。”其具体方案如以下几项。
所谓的“我们关心”活动，实际上是一项门户开放政策，该政策向员工们承诺他们可以带着任何问题去找他们的经理，而不用担心会遭受惩罚。若员工能真正获得利益，多半不会在工作时偷窃或轻易辞职。因此山姆．沃尔顿制定了利润分享等福利政策，甚至与员工共享财务信息。公司会告诉员工们所在商店的销售额、损耗带来的损失和其他数据，而这些数据在其他公司通常只有经理阶层才能知道。
3．与员工共享信息
让所有员工共同掌握公司的业务指标、了解业务的进展情况、分享企业成功的快乐，从而增加员工参与决策的成就感，无疑是调动员工积极性、使员工最大限度地做好本职工作、体现“以公司为家”的企业精神的重要途径。
——沃尔玛
沃尔玛认为，员工可以通过信息共享参与对企业的管理，了解企业运作情况。因为让所有员工共同掌握公司的业务指标、了解业务的进展情况、分享企业成功的快乐，可以增加员工参与决策的成就感，无疑是调动员工积极性、使员工最大限度地做好本职工作、体现“以公司为家”的企业精神的重要途径。
当沃尔玛仅有几家商店时就已经开始和员工共享信息，随着沃尔玛规模的扩大，信息共享的范围也逐步扩大。一开始，沃尔玛认为分店经理应该知道与其商店有关的每个数字；随后，各部门主管也开始分享这些数据资料；最后，山姆‘沃尔顿把信息共享看作是公司力量新的源泉。
沃尔玛采用各种方法来实现信息共享。例如，邀请员工参加公司各级重要会议，听取关于公司运营情况的汇报并提出自己的建议；—让员工了解各分店的利润、进货、销售和减价情况；在野餐会上互相交流公司的各种信息等。
（1）利用计算机和卫星系统
为了尽可能快地将公司运营的所有细节信息在整个公司内传播开来，沃尔玛将数亿美元投资于计算机网络和卫星系统的兴建上。实践证明，这是一项极其有价值的投资。
山姆·沃尔顿曾经说：“如果你想出销售海滩浴巾的好办法却不能加以实施，那又有什么用呢？如果在沃尔玛总部的采购员不知道今年夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项采购，那么门店就会损失这部分利润。”
而有了信息技术后，沃尔玛的分店经理可以真正清晰地了解同一时间内大多数沃尔玛门店的经营状况，并且将自己门店的信息通过卫星系统以极快的速度传送出去。例如，某一分店每日的损益报表能够告诉其他门店他们正在出售些什么商品、某一商品的最新销售数据等。
通过计算机网络和卫星系统，在任何一家沃尔玛门店里，经理及其助理、每个员工、计时工甚至包括兼职员工，都十分清楚该店的利润、进货、销售和减价情况，这种充分的信任能够激励他们争取更好的成绩。
（2）通过会议共享信息
沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业绩情况、运营指标等信息，这是沃尔玛合伙关系中最早也是最重要的内容。沃尔玛的一切运营指标从来不对员工们保密，当它确定和员工的合伙关系后，把分享信息的做法又推进了一步，开始通过一系列会议来实现公司信息的共享。
①经理人员办公会议。沃尔玛公司的经理人员办公会议经常邀请一些有思想的员工来和大家分享他的想法。这样做，能使员工产生责任感和参与感，使其意识到自己在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，从而不仅能够激励员工们参与公司管理，而且使他们真正感觉到自己是“合伙人”。例如，公司常邀请那些能想出节省办法的员工参加经理人员办公会议。每年，沃尔玛单从这些员工的构想中就可以节约800万美元左右。
②股东大会。沃尔玛公司还在股东大会上创建信息沟通的渠道。他们尽可能让更多的分店经理和员工参加股东大会，让他们看到公司的全貌，做到心中有数。在每次的股东大会上，经理人员和员工们都会喊口号、唱歌，向退休者致敬；表扬取得最高销售额的部门经理；向保持最佳驾驶记录因而赢得安全奖的卡车司机表示敬意；为获得店面陈设最高创意奖以及在业务竞争中获奖的员工鼓掌致谢。股东会结束后，未参加会议的员工都会看到会议录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也会刊登有关股东会的详细报道，让每个员工都有机会了解会议的真实情况。
③野餐会。每次股东大会结束后，山姆·沃尔顿还会和他的得力干将一起邀请所有出席会议的人员到自己的家中举行野餐会。通常，这些人员约有2500人。山姆·沃尔顿会这样告诉员工：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”在野餐会上，山姆·沃尔顿会和其他高级主管一起与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。山姆·沃尔顿在这种场合可以了解到各个分店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察那些出现问题的门店。
了解业务进行的状况是让员工最大限度地干好工作的有效途径，沃尔玛与员工共享信息是全行业巾最有效也是最先进的做法，在这一点上，沃尔玛至今仍远远领先于其他所有同行。虽然，最大限度地与员工分享信息的同时，部分信息也会流传到公司外面，但是山姆·沃尔顿相信，与员工分享信息的好处远大于信息泄露到外面可能带来的副作用。
事实上，到目前为止，这种信息的外流并没有对沃尔玛造成损失，反而使员工们团结得更紧密，最终创造了可观的业绩。
4．“店中店”的激励措施
个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。
——沃尔玛
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早期的创业十分艰难，许多事都要亲自去做。例如，在经营富兰克林杂货店时，从选点、采购到日常经营，所有事务都由他一人负责。随着公司的扩大，山姆·沃尔顿意识到自己不可能操劳一切事情，有必要将责任和职权下放给对商店和顾客更了解、也更知道如何使商店兴旺起来的一线工作人员。