山姆·沃尔顿经常在公司会议上拿着一件商品，像是发现了新事物，在全体领导班子面前与发现这件产品的采购员交谈。他会问及价格、利润和每个商店预计进货的数量，以及该商品何时会进店销售。然后他会让来自每个职能领域的跨部门经理来评价每一件被推荐的商品，对采购员竖起大拇指就是赞成，反之就是反对。因为，他深知当今顾客有太多的购物选择，所以沃尔玛的采购员和商店经理应竭尽全力使自己的商店成为注重物有所值的顾客的购物目的地。
1．热衷于对商品的选择
商品就是现金支票。
——沃尔玛
沃尔玛要求自己的每个员工都要积极地思考问题。在沃尔玛总部的每一个部门，无论是信息技术部、会计部还是人力资源部，每个员工首先必须是一名零售商。他们要先把自己当成零售商，然后再去想自己在公司的身份。沃尔玛期望他们能视察公司商店以及竞争对手的商店，了解问题所在并有自己对商业问题的见解。这样，各种职能性议程被消除，每个部门员工都先把精力集中到零售工作上来，包括提高商店业绩、产品和客户服务。当许多人都把精力集中到一个奋斗目标上时，这个团队的凝聚力会是非常大的！如果你问一个来自沃尔玛总部的人，他为公司做了什么，当他回答你他们是零售商的时候，你不必吃惊，而且请相信，他们的回答是认真的。
在每周六的早会之后，公司会请选定的采购员向与会的跨部门公司经理展示他们推荐的商店有可能销售的产品。山姆·沃尔顿拿着一件商品，像是发现了新事物，在全体领导班子面前与发现这件产品的采购员交谈。他会问及价格、利润和每个商店预计进货的数量，以及该商品何时会进店销售。然后他会让来自每个职能领域的跨部门经理来评价每一件被推荐的商品，对采购员竖起大拇指就是赞成，反之就是反对。山姆·沃尔顿会亲自一只手拿着商品举过头顶走到台前进行展示，并询问这些经理：“你们觉得怎么样？”对某些产品，会有欢呼声，而对其他一些产品则会有否定的声音。那些得到赞赏的产品将会作为商店商品类别的一部分来进货。如果产品不被看好，那么山姆·沃尔顿会亲自当众告诉采购员去寻找其他产品。
这是山姆·沃尔顿最得意的时候，此时的他既是一个商人，又是一颗耀眼的明星。当他为商店挑选商品的时候，他看上去神采飞扬。在他拿着商品进行品评的时候，他的脸上会充满喜悦。他像是在拍卖一件物品，在开始拍卖前试图找到恰当的词语来描述拍卖品，希望拍出个好价钱。
那么，沃尔玛这样做有什么好处呢？沃尔玛希望通过每周的产品选择，使所有的公司领导都学会像零售商人那样去思考。沃尔玛奉行的公司文化是，把主人翁精神注入商店里，这样每一个员工都会有一种集体意识，不论他们为公司做着什么样的工作。沃尔玛的每个采购员都负责许多商品的采购，但是他们在会议上只需拿出其中之一作为样品进行展示。山姆·沃尔顿努力让大家和他一样对产品选择感到兴奋，让他们感受到他年轻时作为一名企业家和商人在选购商品时感觉到的兴奋。他训练每个与会的人像商人那样去思考，而且通过了解商店及其出售的产品，使之能够更好地服务顾客。
几年前，迈克尔与菲多利食品公司销售副总裁同行，后者对产品有着同样的热情。迈克尔永远不会忘记他在一家沃尔玛商店零食货架前的样子。他小心翼翼地用双手拿起每个食品袋，一只手拿住上面的封口，一只手拿住下面的封口。当他两手迅速往两边一拉时，食品袋变得笔直，而里面的食品却不会被弄坏，这让货架的陈列变得干净整齐。他不辞辛苦小心翼翼地避免弄碎袋中的每一块食品，拿着这些袋子就好像手里拿着鸡蛋一样。他对商品的这种态度让人感觉这些商晶就像24K黄金一样珍贵。而且，他欣赏这些商品货架的眼神和山姆·沃尔顿摆弄那些产品的时候的神情如出一辙。从他们两个对商品表现出的尊敬来看，他们都意识到了“商品就是现金支票”。伟大的商人们都有这种对细节的高度重视。像山姆·沃尔顿这样伟大的商人对产品就有一种激情，而且他希望沃尔玛的其他人都能分享他的激情。
在一般公司中，通常在总部工作的职能经理能够了解商业内部的运作方式是很不寻常的事。职能专家倾向于创建职能议程或者是以闭门造车的方式工作，这就使他们脱离了公司的整体业务议程。会计经理提供明晰的会计账目，人力资源经理担心人员问题，信息技术专家要保持系统正常运转——他们每个人都只了解自己的那摊工作，对真正影响客户服务的问题几乎一无所知。而在沃尔玛，情况就不同了。沃尔玛希望职能经理走进商店实地考察，了解与顾客真正相关的问题。与制定改善商店服务水平的策略相比，其他任何事情都是次要的。他们甚至让供应商也加入到客户服务的行动中来。福布斯网站上的一篇文章引用了沃尔玛客服与供应商合作的事例：为了能向经常光顾运动商品部的客人出售食品，沃尔玛要求荷美尔食品公司生产出一种能放在来复枪和钓鱼竿边的食品。几周内，一种迷彩包装的罐头猪肉食品在沃尔玛的760家乡村店全面热销。
沃尔玛对培养自己的员工和供应商像商人一样地思考情有独钟，因为它知道出售对路的商品，制定完善的销售规划和提供出色的服务对于创造良好的销售业绩和建立顾客忠诚度是至关重要的。沃尔玛深知当今顾客有太多的购物选择，所以它的采购员和商店经理应竭尽全力使自己的商店成为注重物有所值的顾客的购物日的地。沃尔玛的商品价格具有明显优势，符合美国中产阶级的要求。这种顾客至上的宗旨会让顾客有这样的想法：“为什么要到别处去购物？”通过每周购进新货以及为顾客提供品种最齐全的低价应季商品，沃尔玛留住了顾客，他们甚至还会担心自己会错过许多购买低价商品的机会。即使是像沃尔玛这么大、经营方式这么齐全的零售商，比如沃尔玛有超级购物中心、山姆·沃尔顿会员店、便利店和邻家超市几种经营方式，想要为所有顾客提供所有商品也还是不可能的，虽然沃尔玛在不断努力达到这个境界。也因此，沃尔玛的竞争对手仍然有机会去创造一个适合自己的零售领域来竞争和生存。
到现在为止，直接和沃尔玛竞争同类产品的价格就等于自取灭亡。还有部分原因是因为沃尔玛出售的大部分商品都是在海外成本很低的工厂生产的。通过直接与厂商签订合同以及购买数量惊人的产品，沃尔玛支付的单位产品的成本远远低于其他供货商和零售商购进相同产品的价格。
2．经营对路的产品
如果你希望像我们那样每年销售额都能有两位数的增长，而且让你的公司像我们的公司那样发展，那么你就必须注重商品，否则你就跟其他店一样了。在零售业，或者你注重运营——你的主要努力方向是降低成本，提高效率，或者你注重商品，那些真正注重商品的公司往往也能很好地经营公司，但是那些更注重运营的公司往往业绩平平，然后事情逐渐开始恶化。
——沃尔玛
沃尔玛实施店中店策略，它有许多专营部门，包括轮胎和润滑油专卖店、眼镜店、药店、保健美容产品、电子产品、珠宝首饰店、花卉园艺产品、冲洗业务等。沃尔玛的庞大规模和商店的数量限制了它把精力集中在某个产品经营上，达到和专业店一样的水平。
毫无疑问，沃尔玛进入新市场会给许多大大小小的零售商带来不利影响。一些零售商的失败在于没有能够提供不同的产品选择，而其他零售商是因为在沃尔玛到来的时候，在错误的时间被困在了错误的地点。一些本地的商店还没有同沃尔玛竞争就关门缴械了，因为它们认为无论怎么挣扎，最后结果都是失败。田纳西州食品杂货商协会主席韦斯·鲍尔对于同沃尔玛的竞争做了以下评论：“沃尔玛以横扫千军的气势进入市场，如果你能在自己的角落里熬过18个月，那么你就可能在那里一直呆上20年。”
有人问美国便利店协会主席兼首席执行官克利·勒伯，沃尔玛给便利店行业带来了什么问题？他回答说，“它们（大折扣商）的做法基本上是用汽油作为龙头，我不能说汽油的销售是赔钱的，因为它可以吸引更大的客流量。如果你有一个停车场，你也可以埋几根汽油管建个加油站，也许就是那种地处偏远设施简陋的加油站，不过你其实主要是想让更多的人来你的店里买利润更大的商品。这就是目前全国非常普遍的情况，这种现象会使得某个地区的经营利润受到不利影响。”
迪克·伍德是546家娃娃食品便利连锁店的主席，他说：“就像人们看到的那样，有许多竞争对手正试图从其他零售商那里夺走市场份额，而不只有沃尔玛。这是一场快节奏的、相互蚕食的竞争，灵活和坚韧对成功是至关重要的。”过去，便利店并没有把沃尔玛当作直接竞争对手。当沃尔玛在停车场引入加油泵后，一切都改变了，它的燃料销售直接冲击了便利店的业务。
竞争规则在不断变化，零售商必须适应这些变化，否则就要面对严重的后果。那些依靠汽油销售来推动公司利润的便利店注定要失败。依靠一种商品作为收入来源对任何商业来讲都是很危险的事情。而那些选择提供特色商品来驱动销售额和利润的公司幸存的概率更大。
山姆·沃尔顿在谈到商品的重要性时说：“如果你希望像我们那样每年销售额都能有两位数的增长，而且让你的公司像我们的公司那样发展，那么你就必须注重商品，否则你就跟其他店一样了。在零售业，或者你注重运营——你的主要努力方向是降低成本，提高效率，或者你注重商品——那些真正注重商品的公司往往也能很好地经营公司，但是那些更注重运营的公司往往业绩平平，然后事情便逐渐开始恶化。”
他的意思是你不能光靠节俭来使公司兴旺发达，即使你的运营机制是最好的，你仍然需要注重商品。秘诀是你必须要一方面努力使销售额增长，另一方面注重成本费用的控制。零售公式其实非常简单：找到一个好的地理位置，购进对路的产品，制定适当的销售规划，大量促销商品来增加顾客流量，雇用优秀的员工为顾客服务，在保持库存充足、节约成本的前提下使商店高效经营。
3．沃尔玛的商品市场定位
沃尔玛经营的是最流行的全国性品牌的优质商品，在市场定位上，选择了以中、低档顾客作为主要目标市场，其目标顾客在市场的覆盖面是很广的。
——沃尔玛
《福布斯》杂志一篇题目为《沃尔玛帝国》的文章说：“沃尔玛现在已经占领的市场份额为：狗粮36％，一次性尿布32％，胶卷30％，牙膏26％，止疼药21％。”这个巨大的市场占有额清单还在继续扩大。但是有一个好消息是，如果你想要进军狗粮市场的话，你仍然有64％的市场份额可以去开拓。
让我们来解释一下开放的市场意味着什么。美国排名前几位的运动商品零售商是运动品权威（TheSportsAuthorjty）、加特运动用品店（GattS—potts）、迪克运动用品店（Dick’sSportingGoods）、加利安，比格5（Big5）和希贝特（Hibbett）。这些公司的运动商品的销售额达数十亿美元之多，但是它仅仅占了全部运动产品市场的11％，这意味着这个市场89％的销售是由其他零售商完成的。它们中的许多如沃尔玛、塔吉特、凯玛特都不是专门销售运动商品的。这个数据为运动商品专卖店提供了机会。他们可以想办法来占有更大的市场份额。运动商品的例子说明，每一个市场都存在着销售潜力，零售商们可以利用这种巨大的潜力经营有特色的产品，成为受顾客欢迎的零售商。做生意的本质就是争夺市场份额。销售市场就在那儿等着你来占领，你只需要想办法得到自己应得的那份。
购进过少的产品和购进过多的产品同样糟糕，有些采购员似乎非常信奉这种哲学：买进少量的商品来缩短销售期是避免商品滞销的好方法。这也是一种避免风险的办法。采购的内在实质是要预测未来消费者的购买习惯，而消费者的购买习惯并不总是可以预测的。选购产品是一个冒险的行业，那些做出购买决策的人不可能总是正确的。但是如果你想获得全垒打的机会，你必须要走近本垒板然后挥动球棒。你只有勇敢地选定产品，买进足够量的产品，然后促销、上架销售产品，标上合适的标签，保证产品的库存，这才能够成功了。由于有意识或无意识的恐惧，也由于不愿承担产品购买和促销中的风险，许多零售商认识不到商品真正的销售潜力。在实际经营中，进货少就意味着货架空，而空货架则意味着收入的损失。
山姆·沃尔顿事实上希望他的采购员和商店经理敢于冒险，敢于犯错。而沃尔玛的采购员已经领会了山姆·沃尔顿理念的本质。在沃尔玛，犯一个诚实的错误绝不意味着职业生涯的结束。伴随着工作量、销售额和企业规模的扩大，过失和错误是不可避免的。但是如果采购员故意不及时采取行动来改正自己知道的错误从而减少损失的话，他们就犯了第二个更加可怕的错误：他们的行为是不诚实或不正直的。错误常常是由于负有责任而产生的，但是故意或非故意的疏忽也会导致错误。当零售商成功地选购了一种产品，但是因为没有大批量进货而导致库存不足难以满足顾客需求时，他们也会蒙受销售损失。要进行促销的商品一定要有足够的库存量作为保证，这一点很关键。对于消费者来说，库存短缺是令人难以接受的。而对于零售商来说，没有库存则意味着销量的减少。当消费者需要一种商品时，你必须要有这种商品，保证充足的产品库存是经商必须花费的一种成本。当顾客对某种产品的需求超过了你所预计的销售量和存货量时，聪明的商家会与批发商及分销商合作来渡过这样的难关。