坦率而言，处于起步阶段的沃尔玛与强大的竞争对手相比，在任何一方面都不具备先天优势。但是沃尔玛靠着怎样的神奇力量从小小的城镇走遍世界的每一个角落呢？那就是山姆·沃尔顿极强的竞争意识和正确的竞争谋略。经过多年的苦心经营和管理，沃尔玛形成了极大的核心竞争力，包括其独特的营销策略、管理策略、竞争策略、物流管理、服务理念，等等。而且，山姆·沃尔顿把这种基因完美地移植到了沃尔玛每一代高管的身上，所以沃尔玛才有如此巨大的生命力。
1．最有效的扩张方式
如果你销售我们在销售的任何一种产品，你就是我们的竞争对手。
——沃尔玛
沃尔玛早期进军小城镇的竞争策略，起因于当时它本身的实力弱、市场竞争力不强，如果贸然进驻大城市的商业密集区，如同以卵击石。
山姆·沃尔顿创业之初，零售业市场上已有“凯玛特”、“吉布森”等颇具规模的公司，其市场目标只锁定在大城镇．因为他们认为小城镇不具市场开发价值；即使是开设地方性的连锁小型商店，也必须符合当地人口要有一万人以上的开店标准。然而，山姆·沃尔顿却敏锐地把握住这被大公司忽略的有利商机，他认为小城镇也存在着许多商机。
当时，随着城市的高度发展，日渐拥挤的市区人口已开始往市郊移动，此发展趋势为小镇的零售业带来了契机。同时，拥有汽车的普通家庭日益增加，这一交通工具的使用提高了消费者的流动能力，同时也打破了地区性人口的限制。山姆·沃尔顿认为，小镇居民如果想购买单价高的商品，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里外的商店去购买。此种强烈需求奠定了沃尔玛创立与发展的基础，而竞争对手对小城镇市场的忽视则加速了沃尔玛的繁荣。
沃尔玛的竞争策略是先攻占小城镇市场，再逐步向全国推进。即开设商店时以州为单位，先抢占几个小镇作为据点，然后渐渐地进入县市，直到整个州的市场饱和后再往另一个州扩展。在由县到州、州到地区、地区到全国的拓展过程中，沃尔玛坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这样就为沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是由凯玛特之类的大型廉价商店所拱手相让的。当沃尔玛成功地掌握了被其他零售业者遗忘的小城镇市场、又避开了同业的激烈竞争时，许多同业仍将沃尔玛人比喻成一群妄想进军全国的“乡巴佬”，然而，最后迅速占领全美零售市场的正是这群“乡巴佬”！
在折价售货概念刚兴起的年代，许多类似凯玛特之类具有分销系统的大公司都是以建立全国性连锁网络而屹立于零售市场的。但是，当其力图从一个大城市发展到另一个大城市时，他们容易让力量变得过于分散，并且常陷入不动产、分区规划和地方政治的漩涡之中，反而没有精力顾及大城市以外的市场机会。因此沃尔玛在小城镇发展策略成功之际，仍遵守拥有分销中心或仓库的开店原则。如此，除了让总公司能确实掌握各家商店的营运情况，也能照顾到其商品运转情况，并可随时提供必要的支持。而每家分店与分销中心或仓库的距离不能超过一天车程，以确保商品在供应和补充上不会产生问题。
沃尔玛从小城镇逐步拓展市场规模时，还谈不上顾及或考虑未来发展，只知道必须坚持此种最有效的扩张方式，即使要将市场扩展至大城市，他们仍会经过缜密的考虑，而不会直接朝大城市的中心地带发展。通常他们是先在大城市周围的一定距离内发展分店，静候城市人口自然向外发展。此种边缘扩张的竞争策略除了有利于分销和控制外，也让沃尔玛节省了大笔广告宣传费用。由于小城镇的顾客们自然会口耳相传商品信息，因此他们不必花大钱做报纸广告，只需每月印制一次夹页的商品广告分发即可。即便沃尔玛发展到今日的规模，也从未成为广告界的大客户。再者，一些人最初也许只是驱车经过位于小城镇的沃尔玛商店，可是随着熟悉感的逐日增加，最后也会成为其主要的消费群。
尽管早期沃尔玛目标市场的规模并不大，但因其致力于扩张大都市的边缘地带，使得人口的发展往往带动土地增值。比如在密苏里州黄金地段100英里内就有40家沃尔玛商店，所以后来当凯玛特公司前去开设商店时，险些招架不住沃尔玛的强大竞争优势。总的来说，沃尔玛从城乡推进至全国市场的发展策略成功地使其渡过了“企业幼年期”，而各种不同地域与环境的发展经验也为沃尔玛日后拓展全球化市场打下了良好的基础。
2.传统杂货店的陨落
我不想对小镇商人过于挑剔，但事实上，在我们或其他人进入小镇前，他们大部分对顾客的关心不足，又没有对竞争者的到来采取有力对策。他们既然没有行动，当然无法改变结果。
——沃尔玛
多年来，沃尔玛始终提供城镇居民低廉的商品价格、满意的服务、方便的购物时间，这使得许多将商品进价加45％作为定价、商品种类和购物时间都有限制的传统杂货店失去了生意。对此，山姆·沃尔顿指出：“那是顾客抛弃了它们！”
在沃尔玛百货成长期间，有些人试图把地方性商店的倒闭现象炒成新闻焦点，并展开诸如拯救小镇商人的讨论。而在所有沃尔玛百货的相关评论中，不乏有人将沃尔玛比喻为美国小镇的敌人；但事实上，沃尔玛为当地居民提供了，廉价的产品，还创造出大量的就业机会，使许多小镇避免了衰亡。
与沃尔玛竞争的小镇商人自然视其为眼中钉。但小镇受益人不应认为沃尔玛必须为当地旧有商业模式的衰落负责，因为沃尔玛占据小城镇所引发的生态改变是商业发展中难以避免的演变过程，如同汽车代替马车一般；而小商店之所以消失或数量大为减少，其实是顾客的选择。
零售业是服务顺客的事业。如果没有竞争对手，你可以索取高价，并在每个星期三或星期六下午休息，即使经营方式墨守成规，结果依然不会改变。但当市场出现竞争时，便不能指望老主顾仍然会忠实于你，唯有将注意力放在如何满足顾客需求上，才能应对激烈的市场竞争。
山姆·沃尔顿认为竞争失败者各有原因：“我不想对小镇商人过于挑剔，但事实上，在我们或其他人进入小镇前，他们大部分对顾客的关心不足，又没有对竞争者的到来采取有力对策。他们既然没有行动，当然无法改变结果。”
小零售商除非是早已经营得十分出色，否则在面临大型折价商店抢攻市场时，就应重新考虑自身的商品、广告和促销计划。换言之，其不应与沃尔玛正面交锋，而应在其特长领域中做得比沃尔玛更好。此外，以商品定价作为竞争策略并不明智，因为顾客并不仅是为了省下几分钱而到小商店消费。独立小型商店经营者应采用的最佳策略，就是亲自到柜台接待每位顾客，并让他们知道你对他们满怀感激，毕竟个人接触对小零售商十分重要。但不论他们如何仿效沃尔玛的经营方法，仍必须有所创新，一味地抱残守缺或怨天尤人，往往只有失败这一条路。
山姆·沃尔顿认为，小店对顾客仍然具有亲和力。比如沃尔玛确实对一些五金商店造成压力，但只要店主们正确选择了商品种类、销售人员、精通产品及其使用方法，并能关心或满足顾客需求，就能抢走沃尔玛的许多生意。因为五金商店所贩卖的某些商品如电气设备、特殊工具等沃尔玛并没有进货，而如何修理水龙头、更换电灯电线等业务，五金商店自然要比沃尔玛来得专业并驾轻就熟，毕竟顾客不会指望从沃尔玛得到专卖店所提供的服务，甚至沃尔玛也会主动请顾客至专业商店消费。事实上，如果沃尔玛选择的开店地点遭到小镇居民们的反对，他们会尽量与反对者协商，并在合理限度内满足他们的要求；如果某些社区由于种种原因反对沃尔玛进驻，他们也会选择将开店地点更改至不会引起争议的地方。山姆·沃尔顿说，沃尔玛只会到受欢迎的地方开设商店，而借由民意测验便能得知当地居民是否希望他们留下。事实上，有时当沃尔玛不得不关闭持续亏钱的分店时，也会遭到当地居民的强烈反对。沃尔玛在其所在的社区中颇受欢迎，一方面是因其对经济有所贡献，另一方面则是因其灌输给商店管理者必须参与社区建设的观念。他们提供社区奖学金与慈善捐助，不断致力于回馈社区。
3．从不回避竞争
与其回避竞争或等待对手抢攻市场，不如明智地迎接挑战。
——沃尔玛
零售业是个充满竞争的行业，不适者被淘汰的生存法则在此领域中体现得尤为明显。如果沃尔玛百货始终保持低调、不勇于面对竞争的态度，最终不过是个地区性的经营商。而沃尔玛的成功证明了自由市场制度是当今商业的根本，同时也证实，激烈竞争对商业的发展有益。
沃尔玛一开始只是冲击了地区性的折价销售商，并没有直接与凯玛特公司进行竞争，因为那时沃尔玛商店、杂货店的年销售额远在凯玛特之后。自从凯玛特的第一家商店开张以来，就吸引了山姆·沃尔顿的注意力，他经常在凯玛特商店里闲逛或与他们的员工交谈，并试图找出其处理事务的方式。
1972年，山姆·沃尔顿在阿肯色州温泉城找到了与凯玛特竞争的机会。由于凯玛特在当地没有竞争对手，除了能自由主宰市场外，商品价格和利润都非常高，而且几乎从不打折。于是山姆·沃尔顿决定派菲尔·格林前去开设沃尔玛的第52家分店，菲尔也不负众望地以汰渍产品大促销计划引起当地的骚动，他将价格削减至最低限度，并抢夺了一大批凯玛特的老顾客。
当时哈里·坎宁安刚好从凯玛特公司总裁的职位退休，他在担任克雷斯吉公司的董事长时创建了凯玛特，他使折价销售行业合法化，并让凯玛特公司成为山姆·沃尔顿等同行中的典范。哈里回忆道：“从我一注意到山姆·沃尔顿开始，便发现他采纳了许多原先属于凯玛特的构想。我很钦佩他实现且发挥了这些构想。当我退休后，我仍以凯玛特公司董事会成员的身份提醒管理阶层，山姆·沃尔顿对我们将是极大的威胁，然而过了许久，他们才予以重视。”
大约在1976～1977年间，已拥有1000家商店的凯玛特公司认为沃尔玛只有区区150家商店，不足为惧，便突然对其销售成绩最好的4个城市商店进行攻击。当时凯玛特在全美的大肆扩张举动使所有地区性的折价商感到忧心忡忡。1976年，沃尔玛在尼克斯召开折价商贸易集团会议，会上许多人都在谈论避免与凯玛特直接竞争的方法，但是山姆·沃尔顿却希望大家与之对抗。与会的詹姆斯韦公司创建人赫布·费希尔回忆说：“凯玛特开设了许多商店，以致被视为折价零售业中的成吉思汗。对此，山姆·沃尔顿抱持的是与其直接竞争的鲜明态度，事实上也唯有竞争才会使一家公司表现得更出色。”
沃尔玛的托马斯·杰斐逊回忆道：“凯玛特曾经攻击过我们一家经营得最好的商店，当时我命令分店经理，‘无论如何，绝不要让凯玛特以低于我们的价格出售商品。’我记得某天晚上分店经理打电话告诉我，‘现在我们的克里斯特牌牙膏已经降到了每管6美分。’于是，我说道，‘好吧，就让价格维持下去，看看对方如何反应。’结果凯玛特不再降低售价，使得大家都维持6美分的售价，最后他们也退让了。我认为这次的较量使他们了解我们不会轻易屈服，因为在其他地方他们从未以如此的降价幅度来对付我们。”
沃尔玛日后以令人难以置信的速度快速发展。它在小城镇的商店数量超过凯玛特约5％，但这期间沃尔玛遭逢大量经理人员离开的窘境，并且花费了许多时日才得到华尔街的支持。许多人认为沃尔玛不可能承受真正的竞争，比如在米契尔·哈钦斯公司的玛戈·亚历山大所撰写的沃尔玛百货报告中就提到：“沃尔玛成功的关键因素之一，是因其位于偏远、狭小的地方市场，缺乏竞争者……显然，此种情况要比处于竞争状态中容易经营，因为其定价不必太锱铢必较，商品种类也较少受人批评，但这是因为顾客们没有其他的选择……虽然沃尔玛声称其商店可与凯玛特有效地进行竞争，但该公司会尽可能回避凯玛特。尽管我们预料凯玛特不会发起对沃尔玛现有领地的大规模入侵，但却能够采取合乎情理的行动抑制沃尔玛的地理性扩张……假设凯玛特采取了某些抑制政策，沃尔玛在几年内就会陷入困境。我们非常愿意推荐购买沃尔玛的股票……然而不幸的是其未来发展存在不确定性，我们也认为沃尔玛是有倾覆危险的草创公司之一。”
这份报告遗漏了一些关键点，就是即使沃尔玛因大量流失管理人才而让许多人感到它的管理团队并不稳定，但在沃尔玛领导阶层中尚有大卫·格拉斯和杰克·舒梅克两人，他们是当时零售业界一致公认的优秀人才。沃尔玛扩展最快的时期也是零售史上公司增长率最高的时期，从而使人认为沃尔玛的计划将遭受挫败，并可能被凯玛特并吞。然而，美国经济在20世纪70年代中期开始不景气，当时零售行业的毛利率从20世纪60年代初的35％逐步降至22％，许多零售商惨遭市场淘汰，凯玛特、塔吉特、沃尔玛等有效经营的零售商彼此之间的竞争也越发剧烈。但直到20世纪70年代末期，沃尔玛所拥有的管理团队也仍能使其在激烈竞争中生存下来。
4．收购库恩
收购库恩使沃尔玛拥有能征服任何事物的信心。
——沃尔玛
由于山姆·沃尔顿初期采用立足本地的经营策略，常引发办公室内各种经营哲学的争论，再加上他个人立场往往不明显，每每都让参与讨论公司经营策略的人心神不定。然而，当他开始大力扩张收购时，人们才发现这才真是个令人不安的策略。
1977年沃尔玛第一次真正采用收购策略。当时巴德和大卫共同谈妥了购买21家伊利诺伊州“莫尔”小型折价连锁店的交易，其每家商店年销售额平均为300～500万美元之间。收购后，沃尔玛直接淘汰掉5家商店，而将其余的改造成沃尔玛商店。此次收购对沃尔玛整体发展并无多大影响，可是却帮助它打破了地域发展上的限制。虽然当时东部人并不了解沃尔玛百货，甚至只将其视为南部的折价零售商，但这并没有让沃尔玛放慢扩张的脚步。两年后，沃尔玛已拥有约230家商店，销售额也首次达到10亿美元，对沃尔玛来说，这无疑使其信心大增。