挪威人爱吃沙丁鱼，他们在海上捕得沙丁鱼后，如果能让鱼活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱游动，返航的路程又很长，因此捕捞到的沙丁鱼多数都是没回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民每次捕捉的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，他也因此赚的钱比较多。后来，人们发现了这个秘密，原来是他在鱼槽里多放了几条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。渔夫的这种做法后来被管理者们总结成了“鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制而引入了人力资源管理中。
在企业中，一个团队的人员如果长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。很多员工正是抱着“做一天和尚撞一天钟”的想法来享受安定，以至于不思进取。在今天这种高速发展的社会，不论团队还是个人都是逆水行舟，不进则退。如果企业管理者想激励所有员工时刻保持充足的活力，时刻以百倍的热情投入工作，就应该学会利用“鲶鱼效应”，积极为企业引进一流人才，引入竞争。
人人都有一种不甘人后、以落后为耻的心理，而竞争恰恰可以使人们在成绩上拉开距离，从而激发人的创造性，激励人的上进心。如果一个人要是在一个与世无争、没有压力环境中生存，那么他的潜力很大程度上都将处于被压抑的状态。所以说，管理者在企业的内部引入竞争机制，让员工保持一定的竞争压力，就能够充分调动员工的积极性、主动性和创造性。
在企业内部引入竞争机制，有利于盘活人才的积极性，使团队展现勃勃生机。管理者要善于从公司外部引入一流的人才，就像鲶鱼激活沙丁鱼那样激活企业的员工。当员工知道竞争对象的存在时，就会激发他们强烈的竞争欲望，从而发挥自己的潜能。
日本本田公司总经理本田先生曾面临这样一个难题：公司里终日东游西荡，拖企业后腿的员工占员工总数的20%。如果将这些人全部开除，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实。这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。
于是，本田先生找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。这就如同鲶鱼效应一样。
本田先生认为宫泽说得很有道理，所以他决定从公司外部找一些外来的“鲶鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。
于是，本田先生进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及欧洲市场的知名度不断提高。
本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。本田公司自从推行了鲶鱼效应管理办法以后，企业的产品质量和产量大大提高，销售工作也大为见效，公司因此很快步入了大企业行列。
可见，如果企业管理者真正意识到人才激励的重要性，并能积极引进一流人才，激发企业员工的活力，那么企业内部员工的潜能将会被激发到最佳状态。
其实，很多企业的管理者不是不知道“鲶鱼效应”的作用，他们也想靠引进优秀人才来激励员工，但是他们在这方面做得很不好，很多地方都不知道到底该如何做：他们不知道是否应该引进人才，应该在什么时候引进人才，应该引进什么样的人才，以至于将优秀人才引进公司后，反而激发了内部员工的矛盾，或者是对员工没有产生明显的激励作用。这些都是对“鲶鱼效应”没有彻底理解而引发的。
因此，企业管理者在运用“鲶鱼效应”时，还要看好形势、掌握好尺度。一方面要思考自己的企业是否真正需要“鲶鱼”，一方面要判断引进什么样的“鲶鱼”才能真正发挥作用。一定要看实际效果，即是否可以通过引进“鲶鱼”将企业内部的“沙丁鱼”激活。如果引进不当，眼光“见外不见内”，不仅起不到应有的激励作用，还可能导致本可进取的优秀员工流失。