在现实生活中，如何把握领导和下属之间的距离确实是一个值得思考和实践的大问题。作为管理者，如果你离下属过于遥远，就会受到脱离、疏远下属的指责；但是，如果管理者与下属的关系过于亲密，会大大降低工作效率。因为离得太近，又会失去做领导的威严感。那么，管理者与下属之间的要保持怎样一个距离，才算合理？
我们先来看看下面这个小故事：
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是管理者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。心理学专家的研究认为：不管怎么说，企业管理者和下属还是有区别的。管理者和下属之间无论多么亲密，他们的位置始终是不变的：管理者在上，下属在下，上下颠倒只会招致失败。
个头不高但肚子挺大、脸挺胖，总是对人笑嘻嘻的王大鹏是经营休闲食品的生意，他为人和善，充满了亲和力。他并不太认同“老板就是老板，员工就是员工”的泾渭分明的上下级关系。
中午，他在公司吃饭时，都会叫上办公室的几个人一起去餐厅。按规定，公司每个月都给员工发放午餐补助，但是王大鹏从来都是代大家付餐费，权当是自己请客。这样一段时间下来，几个员工只要发现王大鹏中午在办公室，也没有客户在，就迟迟不下楼，因为他们知道老板会叫上大家一起的——今天的午饭钱又省了。
比如，王大鹏经常会像朋友一样，与自己的下属们谈笑风生互开玩笑。刚开始，员工们对王大鹏还怀有对老板的敬畏之心，但时间一长，都开始“王大鹏、王大鹏”地称呼他了，不管是部门经理还是普通的职员，与王大鹏在一起的时候举止都比较随便。
有段时间，王大鹏曾经考虑过要重新开始，让员工们严格执行公司的管理制度，改变一下如此“没大没小”的上下级关系。但他反过来又想和员工走近一点，现在公司的规模还很小，待遇不高条件有限，有利于增强企业的凝聚力。大家都像兄弟姐妹一样，公司就像一个大家庭，气氛是多么融洽啊。
然而，问题却接踵而至。在王大鹏“一家亲”的理念的影响下，员工们在潜意识中都认为，如果自己的工作出点小问题，王大鹏是不会生气发火批评自己的。于是，不能用办公室电脑上QQ私聊和打游戏，大家也半遮半掩地有恃无恐；本该中午12点钟以前完成的工作，就可能拖到下午5点。诸如此类的情况越来越多，越来越明显。
有一次，为了到外地的一个经销商出席一个重要的活动，王大鹏和市场部经理乔小芳等一干人马，披星戴月地连夜向目的地驱车赶去。虽然人人都有出差补贴，但一路上吃饭、买水，甚至是买零食，都是王大鹏掏钱，乔小芳采办。路上，王大鹏发现乔小芳从不汇报买东西花了多少钱，钱明明没用完，也不找给自己，心里面不免有些窝火。不过，他仍然有说有笑地开着车，并没有当场发作。第二天早上5点多，大家终于到达了目的地。一看时间还早，就决定找个地方先把早点吃了再说。
吃完早点大家上车，王大鹏发现档位杆旁不知什么时候冒出了5块钱，就向车里的同事们问道：“有谁掉了5块钱啊？”坐在副驾驶位置的乔小芳眼尖，一声“我的”，就将这5块钱揣进了自己的口袋。
王大鹏终于来气了。“你怎么知道是你的钱？”他望着乔小芳问道。“是我的钱，我怎么会不知道。”乔小芳答道。“你怎么知道是你的钱？”王大鹏加重了语气。“我的钱就是我的钱！”乔小芳觉得今天的王大鹏有点不对劲，有点吹毛求疵，害得自己在同事面前丢了面子，也大声嚷道。“你给我走人！”王大鹏再也忍不住了，对乔小芳大声吼道。
王大鹏从没这样过，乔小芳呆了，但是他说出了这样的话，自己不可能不走啊。乔小芳感到受了委屈，泪水在眼眶里打转，以不敢相信的眼神呆呆地朝着王大鹏望了几秒钟。王大鹏丝毫没有开玩笑的意思，后面的同事们也被王大鹏的爆发给镇住了。乔小芳只得提着自己的行李，摔下一句“王大鹏，咱们走着瞧”，在天还没完全放亮的清早，往长途客运站走去。
也许你并不是王大鹏这样的管理者，但是，在我们的身边，类似于王大鹏这种情况的例子却并不鲜见。
管理者与下属亲密无间地相处，很容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。让一个管理者完全放下架子，放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是总让人感到这个管理者身上好像缺了一点什么。我们不提倡管理者高高在上，但是也不提倡管理者完全忘掉自己的身份，和下属称兄道弟。还是那句话：毕竟管理者和下属还是有区别的。当然，坚持交往的原则，并不是说管理者和下属交往时处处提心吊胆，躲躲闪闪。相反，有原则交往能赢得下属的尊重，使人人感受到平等。
法国戴高乐将军有一句座右铭“保持一定距离”。这个座右铭深刻地影响了他和顾问、智囊以及参谋门的关系。在十多年的总统生涯中，他的秘书处、私人参谋部、办公厅还有智囊机构中，没有一个人的工作年限能在两年以上。他曾经对新一任的办公厅主任说；“我只聘用你两年，就像人们不能以参谋部的工作作为职业一样，你也不要把办公厅主任作为自己的职业。”
不光这样，即使是新人，他也不与他们任何一个人有工作以外的交往。他与这些人是等距离的，没有亲疏远近之分。所以这些人犯了错或是找他办事，他一律乘公处理。因为他在任职期间，他的幕僚是最为廉洁奉公的。
戴高乐之所以这样做，主要出于两方面的原因。一方面，在他看来，工作调动是正常的，固定才是不正常的。第二个原因，他不想让这些人变成他“离不开”的人，他是想依靠自己的思维和决断力来做法国人民的领袖，他不容许身边存在他永远离不开的人。只有调动，他才能与下属保持一定的距离，只有有了距离，他才能更好地对他们进行管理，更好地保证顾问和参谋的思维及决断具有新鲜感，也只有如此，才能杜绝下属利用他或政府的名义营私舞弊。
戴高乐总统的做法值得我们深思。“近则庸，疏则威”。作为一名管理者，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的管理职能得以充分发挥其应有的作用。
在实际工作中，管理者应该做到以下两点：
1.不要和下属太亲密。有的管理者在与下属相处的过程中，不注意自身形象，有时说话太随便，“玩笑”开得不恰当，因而造成下属“没大没小”。有的管理者与下属手挽手、肩并肩地出现在公众场合，给人一种轻浮的感觉。因此，要建立良好的上下级关系，不可不分场合地对下属表示亲昵，更不应该把这种亲昵发展到庸俗的地步。
2.。淡化与下属的“私交”。这里所说的私交，主要是指管理者与下属之间的个人私情。如果私人感情超过了工作关系，那就会对管理者的管理力度产生不良的影响。因为下属对管理者的思想感情，包括个人隐私过分了解，可能会降低管理者的威信。所以，作为管理者，要把下属的注意力引导到尽心尽力做好本职工作上来，而不要有意无意地把下属的注意力引导到与自己建立私交上来。私交深了，就谈不上保持距离了。
总之，与下属保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与下属混淆身份，这是管理的最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有的人都一视同仁：既可以约束企业管理者自己也可以约束下属。