在项目进度计划控制过程中会涉及许多问题。首先，项目进度计划要切实可行，但在许多项目中，经常会编制一些不切实际的进度计划，糟糕的是在很多情况下，项目经理和项目管理人员要等到项目进度计划实施后期才会发现这些“不切实际”的地方。其次，项目进度计划要有一个项目组织系统来规范与领导项目进度执行过程，尽管有各种工具和技术可以用来编制和控制项目进度，不过为了使项目不偏离既定轨道，项目经理、项目管理人员和项目组织必须建立一套纪律和制度来对项目内、外部因素和一些涉及人的问题进行管理，强调执行并遵守项目进度计划的重要性。实际上，许多项目的失败是由人的原因造成的，而不是由于事先没有画出一张完美的项目网络图。
7.5.1 进度跟踪系统
项目经理及项目管理人员一般是根据项目活动状态决定项目进度计划控制的方向、方法和手段的。项目进度计划控制的基础是项目进度信息，而信息的获得是靠对项目的跟踪。因此项目经理、项目管理人员和项目组织在建立项目进度计划控制系统的同时，必须首先建立项目进度跟踪系统。
项目进度跟踪系统就是建立为跟踪检查项目进度计划实施应该遵循的一些有效程序，使项目经理及项目管理人员可以执行一系列对项目进度的实际检查，帮助他们了解项目进度计划的实际执行情况。在对项目建立进度跟踪系统时，要考虑的问题很多，诸如确定哪些信息需要收集、什么时候收集、用什么方式收集最有效率、怎样对项目进度计划和方案进行技术经济评估等，并要考虑在信息收集过程中可能发生的资源消耗、成本上升等问题。项目进度跟踪系统应该作为项目整体控制系统的一部分，并与项目进度控制系统及其他部分有机地结合起来对项目进行有效管理。
7.5.1.1 项目进度跟踪概述
项目进度跟踪是指项目各级管理人员根据项目的进度计划和目标等，在项目实施的整个过程中对影响项目进度实施的内、外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。因此，项目跟踪系统的核心在于及时准确反映项目进度的实际变化，提供有关项目进度的各种信息报告。
因此，对于项目进度计划控制管理来说，信息的收集是非常重要的。随着项目复杂性和规模的增大，随着项目实施环境变化的加快，对项目实施内、外环境的跟踪和信息的采集、分析与加工以及加强项目跟踪、建立项目管理信息系统的要求就越来越重要。
要实施对项目进度的跟踪，首先要确定影响项目进度计划和目标实现的因素。在项目实施过程中，影响项目计划和目标实现的因素包括内、外两个方面。
（1）外部因素。外部因素是指来自项目外部的影响因素。像政府的政策、法规、制度、市场价格、汇率、自然状况等。在一般情况下，外部因素的变化是不可控的。对于这类因素的跟踪，其跟踪的主要目的是尽早预测、收集和报告外部因素变化的信息，以便于项目经理、项目管理人员和项目组织迅速采取应变措施。
（2）内部因素。内部因素是指来自于项目内部的各要素。如可用的人力资源、资金筹集与分配、材料采购和运输、项目进度、项目质量及项目成本等。在一般情况下，内部因素的变化是可控的。对于这类因素的跟踪，其跟踪的目的是收集和处理与目标控制决策有关的信息，以便对比项目的进度计划和目标，及时发现实际进度与预期计划进度不相符之处并查找出现偏差的原因。
许多人（包括一些项目干系人）可能会对项目经理及项目管理人员未能及时得到准确的项目进度情况和外部因素的有关信息从而影响到项目的进程大为不解。而项目经理及项目管理人员则非常清楚，实际上，要及时了解和正确判断项目进度实施过程中的每一个活动的具体进展情况，不是一件容易的事，这需要建立科学有效、费用可接受的项目进度跟踪系统。
项目进度跟踪系统在项目进度执行过程中进行跟踪检查的具体工作，主要就是定期收集反映实际项目进度的有关数据。收集的方式主要为报表的形式，其次是进行现场实地检查。收集的数据质量要高，不完整或不正确的进度数据将导致项目经理及项目管理人员不全面或不正确的决策。为了全面而准确地了解进度的执行情况，项目经理或者项目管理人员必须认真做好以下三方面的工作：
（1）经常地、定期地收集进度报表资料；
（2）派检查（监理）人员长驻现场，检查进度的实际执行情况；
（3）定期召开项目现场会议。
究竟多长时间进行一次进度检查，这是项目经理或者项目管理人员常常关心的问题。通常，项目进度计划控制的效果与收集信息资料的时间间隔有关。如果不能经常地、定期地提供项目进度信息资料，就难以达到进度计划控制的效果。此外，项目进度检查的时间间隔还与项目的类型、规模、监测对象的范围大小、现场环境条件等多方面因素有关，可视项目的具体情况，每月、每半个月或每周进行一次。项目实施过程中，若在某一阶段出现不利的进度状况，甚至可以进行每日进度检查。
许多事实说明，项目的失败，主要原因在计划和控制，但究其深层原因则是在项目前期和实施阶段对项目相关信息掌握得不够、不准或不及时，有很多主观“猜想”信息，从而使得项目经理或者项目管理人员对项目的实际情况心中无数，项目风险和失败的概率就大大增加。
这里要强调的是，项目进度信息的收集工作远比信息的处理要复杂和困难得多，所以项目经理及项目管理人员应把重点放在如何获取对项目进展至关重要的信息上。因此，项目进度跟踪系统的主要职能包括：建立项目进度跟踪组织系统，确定项目进度信息收集方法，实施现场检查，召开项目现场会议。
7.5.1.2 项目进度跟踪组织
为了保证项目进度资料、数据的完整与准确，必须建立项目进度跟踪组织并配备专职的、具有相关知识的、责任心强的检查人员来进行项目进度资料数据的收集、分析和整理工作。项目进度跟踪组织的检查人员视具体情况可来自项目组织内部或外部。对于大型复杂的项目，还应建立项目进度的总检查机构，统一制定相应的检查制度和程序，明确各下属部门的检查内容和职责来对整个大型复杂项目进行进度跟踪。委托监理的项目，承包单位除按合同约定，要求监理单位落实进度检查机构和人员外，也应该设立相关的机构或人员，随时对监理人员收集的有关项目实际进度资料进行审核，并对项目进度计划变更请求提出具体意见和措施，以确保项目进度计划的有效控制。
至于项目进度跟踪组织的检查人员的数量，可依项目的复杂程度、进度控制要求的高低、项目成本、项目实施的现场条件及检查的频率等因素，由项目经理或者项目管理人员灵活确定。
7.5.1.3 项目进度信息收集方法
项目跟踪包含了传统“控制”中所含的“监测”之意，即监督和测量。由于项目组织成员的素质、管理手段和水平的提高，“监”的作用越来越弱，而“测”的要求越来越高。现代项目管理要求尽量采用数学方法和科学手段实现对对象的定量测量。测量手段和水平越高，获得的信息就越多、越准、越及时。除“监测”之意外，项目跟踪还包含按踪迹和线索跟踪变化，即紧紧地、快速地跟进之意。在监测中，项目实施过程可能发生的问题或刚开始发生的问题是项目跟踪的首要对象。因此，项目的跟踪应进一步理解为对影响项目目标实现的、自身可能发生变化的因素进行跟踪、检测、信息收集、记录、报告、分析与建议等活动的总称。一般项目进度信息收集可使用下列五种方法：
（1）发生频率统计法。发生频率统计法即是对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法。这种方法常用于收集“投诉”次数、返工次数、延迟报告次数、无事故天数、设备故障次数等信息。这类信息容易收集，并常常以频率或百分比形式进行报告。
（2）原始数据记录法。这是对项目实施过程中实际资源投入量和项目可交付物的技术指标进行统计。如某项活动已投入的工作日、资金、机器设备工作台时或技术性能指标等。
（3）经验法。经验法是指用人的主观意志凭经验来为指标进行定量或定级。如用德尔菲法确定项目可交付物的质量等。
（4）指标法。在项目实施过程中，有一些对象的有关信息是较难甚至无法直接获得的，这时可以寻找一种间接的度量或指标。如要判断项目小组的工作效率，可以用项目变更指令下达速度以及变更指令被接纳、工作进入协调状态的速度来度量。而对项目变更的响应程度和速度，同样是项目组织成员沟通质量的指标。在用这种方法收集信息时，要先确定替代对象、特征指标及特征关系，这需要建立多个候选指标并对它们与测定对象的特征差异或关系进行分析和评价，选择差别最小或关系清楚而又易于测量的对象特征作为替代指标。
（5）口头测定法。这种方法常用于测定项目组织成员的合作质量、成员士气高低、项目组织与客户之间合作程度等。这种方法往往不成系统，但是效率较高。
7.5.1.4 项目进度报告的内容和制度
对项目进度实施情况进行跟踪检查的信息收集形式主要为项目进度报告及与之配套的项目进度报告制度。该制度规定，项目进度跟踪组织及其他项目干系人应定期送交收集到的项目实际进度相关报表及有关资料。
项目进度报告的目的是为了及时反映项目进展状况和内、外部环境变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便于项目经理或项目管理人员做出正确的判断和决策，实现有效的项目控制。
项目进度报告的内容没有正式统一的格式要求，一般是按行业或项目组织惯例设置，但项目进度报告的内容应满足项目管理决策的信息需要。一般来说项目进度报告应由以下五个方面的内容组成：
（1）项目进度简介。项目进度报告中应列出有关的重要事项。叙述每一个事项近期的成绩、完成的里程碑以及其他一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、客户等）。为使报告既简洁又清楚，报告要有细节，以提供可索取进一步信息的途径。
（2）项目近期走势。近期走势描述从现在到下一次报告时间段项目将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行预测及简单说明，必要时附上原因，并提供一份项目下一期的里程碑图表。
（3）项目预算情况。预算情况一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对以往的重大偏差做出解释。
（4）困难与危机。困难是指项目组织力所不及的事；危机是指对项目造成重大险情的事。困难与危机信息在这里应当是对项目高层管理人员和相关项目干系人提出应给以支持的请求。
（5）项目绩效。在一个项目中，人是最宝贵的资源。在项目管理中如何调动项目组织成员的积极性，让他们始终保持高效率的工作是项目经理和项目管理人员不可缺少的工作。项目工作是需要意志力的工作，项目成功是每一个项目组织成员长年累月加班加点、不辞辛劳、乐于奉献的结果。项目经理和项目管理人员应设计出一套行之有效的项目绩效评估体系和方法来激励项目中不同的组织、不同的部门和不同层次人员的工作效率，通过提供不同的项目绩效报告来反映项目的实施情况。
项目进度报告制度主要是指项目进度跟踪组织及其他项目干系人如何以及按何种标准程序进行项目进度报告，具体来说就是确定项目进度报告内容的详细程度，项目进度报告的频数和时间点。
（1）报告详细程度。对于基层项目管理人员，他们所关心的是个人和小组工作任务的完成，因此所需要的信息主要是关于个人和小组的工作任务完成情况及其影响因素，而且报告的次数较多。而高层管理者所要求的信息，其内容细节少、综合性强，大多是综述性的项目进展情况，报告的次数少。
（2）报告频数。项目进度报告与项目进度计划和工作分解结构（WBS）的关系是确定报告内容和频次的关键。项目进度报告内容必须与按照特定项目进度计划进行过程控制的信息密切相关。报告的频次应达到在项目进度计划实施期间满足项目进度计划控制所需信息的要求。
（3）报告时间点。原则上项目进度报告应及时给出，以便于项目经理和项目管理人员对项目进度控制的实现，但由于项目现场条件、项目成本及可用的人力资源等原因，项目进度报告实际上不大可能连续、及时地给出，而往往在一些时间点上离散地给出较符合效率原则。因此，项目进度报告给出的时间一般要对应一些重要的时间点，最典型的就是项目里程碑时间点。这就意味着项目进度报告不一定定期提供，除非是提供给高层管理者的进度报告。
项目里程碑的确定是项目进度计划控制的一个有效手段。对项目高层管理者来说，一个项目可能只有几个里程碑，即便是大项目也是如此。而对于项目基层管理者来说，在项目进度计划的实施过程中存在许多关键点，在这些关键之处有许多决策要做。但决策行为是建立在决策者对项目实施状况的了解、分析、判断基础之上的，而决策一定，建立在资源基础上的变化必然会发生。这些关键点包括关键技术能否实现、关键材料供货是否准时等。这些关键点往往就是项目基层管理者的里程碑，这也说明了项目里程碑概念的重要性。当然，项目基层管理中的里程碑的确定还取决于项目进展中的细节内容。
一般来说，里程碑数量越多，所要求的报告的信息内容越详细、报告次数也越多。另外，项目进度报告应和计划、预算、进度系统的逻辑相一致，主要目的是保证通过进度计划控制来实现项目计划的目标。
7.5.1.5 项目进度报告形式
为满足项目进度信息收集需求的目的，项目进度报告的形成与内容可根据项目进度控制的要求而设定，不强求形式统一，通常采用三种不同的报告形式：
（1）每日（或周、旬、月）进度报表。该报表主要用来反映项目每日（或周、旬、月）有规律、经常性的完成进度工作量及资源的配备情况信息，以便于项目经理和项目管理人员对项目进度计划进行比较及对偏差进行分析、调整。但有规律地进行项目进度报告不一定意味着要按工作日历安排报告时间，可视项目进度控制要求而定。即为本书引入案例居室装修工程项目装修施工阶段每日报表的一种形式。
对于高层管理者，进展报告常常是周期性提供的，但对项目经理和基层管理人员，报告则根据工作实际需要给出。即为本书引入案例居室装修工程项目装修施工阶段每周报表的一种形式。一般按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限提供日常报表，也有时候每周甚至每日提供报表。
一、当日计划完成工作：
见前日日报表中第四项：次日计划完成工作（共三项）。
补充：
4.测试网络线系统。
5.应客户要求，电话线一条客厅电话线插座。二、当日实际完成工作：
1.完成。
2.未完成。
3.未完成。
4.完成。
5.完成。三、未完成工作原因分析及需要采取的行动：
1.无。
2.由于强电的管槽需要重新安装，所以弱电不能施工。等强电管槽铺完，且金属盒完成后，再开始弱电的施工。计划三天后完成。
3.没有原房屋电话线和网络线详细布置平面图，没法确定安装的位置。公司将与原房屋设计单位联系。计划三天后完成。
4.无。
5.无。
7.5.1.6 项目进度报告存在的问题
项目进度信息伴随着项目的实施过程，无所不在，无处不有，要想通过报告把任何情况都反映清楚是不可能的。不考虑项目资源的限制，不顾及项目组织成员对信息的接受和忍受力，粗制滥造报告或报告泛滥等都会影响项目管理与控制工作的效率。
项目管理专家通过项目工作的长期实践，总结出在项目进度报告工作中一般存在以下一些典型问题：
（1）报告的责任性。项目进度跟踪组织的相关人员或许不愿意把“大量的时间”白白花费在他们认为意义不大的报告上，他们认为只要他们做到心中有数就可以了。而实际情况经常是，项目进度跟踪组织的相关人员不得不花费一定时间在编制报告上，因而造成一定的抵触情绪，致使报告质量不高，既耗费了时间，报告效果也不佳。
（2）报告的权威性。项目进度跟踪组织的相关人员最了解实际的进度情况，他们提出的报告是最具权威性的，因此他们与项目组织其他成员或项目干系人保持良好的沟通或者关系是非常必要的。
（3）报告的详细性。报告细节内容太多、太细，超越项目干系人有限阅读的需求和耐性，也会阻碍持续的信息采集工作，造成了报告成本高、流于形式，出现缺乏信任、互相扯皮等现象。
（4）报告的经济性。项目进度跟踪组织的相关人员不顾项目的资源、成本和人员限制而进行的信息采集工作，即使最后采集到有用的信息，也会造成项目成本增高，效益变差的情况出现。
（5）信息系统的兼容性。项目组织的管理信息系统和总公司的管理信息系统以及和客户的管理信息系统联系较少，各个系统的信息资源不统一、不共享和不同步更新，资料具有的可比性不多，也会阻碍采集信息的有效利用。
（6）计划与控制的对应性。如项目跟踪系统所跟踪的对象及收集的信息内容与项目进度计划不直接相关，就会造成项目的计划与控制之间对应性差的问题，这种情况会使项目进度跟踪毫无意义。
这里要强调的是，项目进度的实施过程即项目信息产生和流动的过程。项目活动中的信息载体应是丰富多样的，要根据项目的具体情况采用适合的信息收集方法，因此项目进度信息的收集同样存在多种方式。对于项目进度信息的收集效率，既要善于总结、敢于创新，又要考虑针对性、可靠性与经济性。
7.5.1.7 现场检查
项目管理实践证明有了各种项目进度报告并不能保证项目进度一定能顺利进行，项目经理和项目管理人员千万不能只靠看项目进度报告来管理项目进度，否则会犯官僚主义的错误。现代项目变得越来越庞大，涉及面越来越广，使得现代项目管理越来越复杂，因此反映项目进展状态的信息量也就爆炸性地增大。对于结构复杂、进度控制要求高的项目，在其实施的相应阶段，项目经理和项目管理人员应亲自或派出项目进度跟踪组织相关人员长驻现场，随时检查核实项目各项工作的实施情况及后续工作的准备情况，为项目进度控制提供最为准确、及时的第一手资料。
实际上，项目经理和项目管理人员执行的第一项实际现场检查是审查通常包含在项目章程中的进度基准草案。进度计划草案可能只包含项目开始时间与结束时间，但项目章程设定了项目最初的进度期望值。项目经理和项目管理人员接着应该进行的工作是准备一份更加详细的进度基准计划，并获得项目干系人的批准。为了编制项目进度基准计划，促使项目组织全体成员、上层管理者、客户和其他关键的项目干系人参与进度基准计划的编制，并一致同意该进度基准计划，是非常重要的一个环节。
另一种实际检查来自项目干系人的项目进展会议。项目经理对项目按进度实行负责制，项目干系人常常通过高层定期审查会议听取有关项目进展方面的信息。高层管理者们喜欢每月都看到项目有所进展。项目经理和项目管理人员经常使用标有关键可交付物和活动的跟踪项目甘特图来反映项目进展情况。项目经理和项目管理人员需要了解进度计划以及各项活动为什么按照或没有按照进度计划实施，并且为了达到项目干系人的期望，还要采取哪些必要的预防性措施。高层管理者一般讨厌看到意外的情况，所以项目经理和项目管理人员清楚而诚实地汇报项目的状态是很重要的。在项目实际出现严重问题的时候，项目经理和项目管理人员绝不应该制造项目进展顺利的假象。当产生了影响项目进度的严重冲突时，项目经理和项目管理人员必须及时提醒项目高级管理者，并与他们一道解决冲突。
7.5.1.8 现场会议
项目经理和项目管理人员及项目进度跟踪检查人员应定期召开项目活动实施负责人现场会议，这是获取项目实际进度信息的另一种方式。这种方式除能及时、准确地了解项目实施实际进度情况外，还能从交谈中了解到下一阶段项目活动实施时可能潜在的问题。同时，还能对已出现的项目进度偏差和可能存在的问题进行协商，找出解决问题的办法措施或是明确解决问题时的约束条件，为下一步项目进度计划的分析和调整做好准备。
7.5.2 项目跟踪对象
在项目进度实施阶段，凡是对项目实施和项目目标实现存在不确定性或可能发生变化有影响的内部、外部因素就是项目进度跟踪的对象。这些内部、外部因素是项目进度控制的最基本资料，它为确定项目的实际进度与计划进度之间的差距，并为度量这种差距是否达到应采取纠偏措施的程度提供了依据。这些内部、外部因素包括项目的实际执行情况的数据和其他相关信息。跟踪执行情况的方法主要是趋势分析法和实地现场考察法。
但由于项目资源的短缺性，项目经理和项目管理人员应集中优势资源，跟踪那些对决策作用最大、最可能影响决策的关键内部和外部因素。项目实施中的一般跟踪对象包括：
（1）范围；
（2）变更；
（3）关键假设；
（4）资源供给；
（5）非项目时间；
（6）主要里程碑；
（7）进度；
（8）项目组织工作时间及任务完成情况；
（9）所有项目总结报告。
同时，项目进度跟踪还要确定收集项目进度实施信息的范围：
（1）投入资源信息，包括资金、材料设备到位率（量）、投入率（量）和已投入人工工时、阶段成本、总成本等；
（2）采购活动信息，包括采购量、供应量、库存量等；
（3）实施活动信息，包括项目进度（完成量）、执行中存在的问题、将产生的影响、技术性能指标（质量、项目变更范围和次数、业主态度变化）等；
（4）项目可交付物信息，包括项目产品产量、收入、利润等；
（5）项目环境信息，包括政府的政策及法规、汇率、自然灾害等。
7.5.3 项目跟踪过程
衡量项目跟踪活动有效与否的标准是项目跟踪能否获得及时、准确而又对项目决策确有影响的信息。
建立项目进度跟踪系统、规范跟踪程序、充分利用先进的科学方法并在制度上给予保证，是实现项目跟踪目的的关键。项目跟踪程序包括四个基本的过程，具体如下：
（1）观察。参照项目进度基准计划，在偏差变化一开始就能够抓住非正常情况，需要项目经理、项目管理人员及项目进度跟踪检查人员有敏锐的观察和判断能力。除此以外，还要恰当设立观察点、观察时间及载体。但注意，必须抓住对项目进展有重大影响的内部、外部因素进行跟踪观察。很多时候项目进度跟踪组织的相关人员对那些与项目进展过程影响不大的内部、外部因素进行跟踪观察，收集到的信息可能对项目进度控制毫无价值，而之所以对这些内部、外部因素进行跟踪，只是因为他们可以轻松地获得这些信息。
（2）测量。测量是一门技术和手段，它离不开工具。常用于项目控制所需信息的测量工具包括人员工作时间（效率）、记录活动实际投入时间/成本的项目内部报告、每周状态报告、每周任务报告、项目总结报告等。
（3）分析。分析是获取信息后的处理过程，无疑是重要的一环。分析过程要根据观测得到的数据，根据本项目的实际特点，从而提出有关问题和解决办法。
（4）报告。报告可以利用简单表格形式概括必须报告的信息。报告可以形成一种固定的模式和固定的制度，但同时也应当灵活加以对待。
总之，项目进度信息的获取是非常重要的一环，完全可以说它关系到整个项目的生死存亡。没有有效的项目进度信息跟踪观察，项目管理层就成了瞎子、聋子，这样的项目很容易出现混乱和失败。因此，项目经理和项目管理人员应当根据本项目或者自己的实际情况，为自己的项目设计一个行之有效的项目进度信息收集跟踪系统，在此基础上建立一个有效的项目信息收集制度。
通过跟踪项目而获得项目实际进度的有关信息资料后，项目经理和项目管理人员下一步工作就是将这些信息资料立即进行整理、统计，并与项目进度基准计划的相关数据进行比较分析，即进行项目进度的绩效测量，得出实际完成工作量的百分比、累计完成工作量的百分比、当前项目实际进展状况等。
项目进度绩效测量的比较分析可用表格形式进行，也可用图形表示。由于利用图形进行项目进度比较分析非常直观、简便和易用，所以采用得较多。
项目进度的绩效测量技术有很多种，例如绩效审查技术、偏差分析技术、趋势分析技术、挣值分析技术等。对项目进度计划的实施情况进行分析时，可以用到偏差分析、趋势分析和挣值分析等多种技术。
偏差分析技术用来在项目进展过程中比较期望的项目计划进度结果和实际进度结果，以确定是否存在偏差。一般来说，项目进度和项目成本是绩效测量的主要方面，但是质量、性能技术指标、风险和项目范围也是绩效测量的要素。
趋势分析用来确定随着时间的推移，项目的实施过程是否得到了提高，其方法是定期分析项目实施结果。通常可以使用多个数学公式来预测项目的未来结果或发展趋势，后面两节分别着重介绍偏差分析技术的基本原理和挣值分析技术的基本原理。
7.5.4 偏差分析技术
将项目实际进度和进度基准计划利用图形形式非常直观地进行比较分析的方法称为偏差分析技术，它可以在项目实际进度滞后的情况下，为项目经理和项目管理人员如何纠正偏差提供非常有用的决策信息。偏差分析技术在项目进度计划控制中非常重要，因为项目进度控制决策是根据偏差分析结果做出的。下面介绍常用的项目实际进度和进度基准计划进行比较分析的偏差分析技术，通常包括甘特图比较法、S形曲线比较法、双曲线法、甘特图与双曲线综合比较法、模型图比较法、垂直图比较法等。
7.5.4.1 甘特图比较法
前面章节实际上已经介绍了甘特图（Gantt Chart，GC，又称横道图、条形图）的概念，在用甘特图表示的项目进度计划表中，由横轴代表时间，纵轴代表活动（或工作单元），它是一种形象直观、编制简单、使用方便的偏差分析方法，不仅可用来反映较为简单的计划，也是一种反映项目进度实施进展状况的方法。若将项目实施过程中所跟踪收集到的实际进度信息，经整理后用不同颜色或不同线条的横道线直接绘在计划进度的横道线之下，项目经理和项目管理人员就可十分直观明确地比较实际进度与计划进度的关系了。若项目实际进度与计划进度之间出现偏差，就可为采取调整措施提供明确的决策依据。
甘特图比较法是项目进度计划控制经常用的一种最简单和熟悉的方法。但由于项目实施过程中各项活动（或工作单元）的进度速度不一定相同，项目进度控制要求和提供的进度跟踪信息也不相同，因而若对甘特图比较法的应用形式细分，可有三种形式：
（1）匀速甘特图比较法。此法是一种应用较广、相对直观、清晰简单的比较法。因此只适用于各项活动（或工作单元）的进度基本按匀速进行的情况，即当运用此种形式对项目计划进度与实际进度进行比较时，某项活动（或工作单元）每单位时间（年、月、周、日等）内完成的工作量（或完成工作量百分比）必须是基本相等的，累计完成的工作量与时间成正比关系。
这里所指的完成工作量可用不同的物理量来表示，通常采用的三种物理量是实物工程量、工时消耗量和费用支出，为比较方便，一般用累计百分比来表示不同物理量的进度完成量，即用累计工程量百分比、累计工时（人工）消耗百分比以及累计费用支出百分比来进行项目实际完成量与计划应完成量的比较。
匀速甘特图比较法的具体绘图步骤为：
①先根据项目进度基准计划按比例绘出横道线，形式如所示；
②在横道线上标出项目进度日期和检查日期，以此来反映项目实施进展情况；
③将跟踪检查收集的实际进度数据，按比例绘一条涂黑的平行横道线于项目进度基准计划横道线的下方，此横道线长度应反映实际累计完成的百分比；
④比较分析项目实际进度与计划进度：若涂黑的横道线右端于检查日期处与计划进度横道线相重合，表明实际进度与计划进度相一致；若涂黑的横道线右端于检查日期处在计划进度横道线左侧，表明实际进度拖后；若涂黑的横道线右端于检查日期处在计划进度横道线的右侧，表明实际进度超前。
例如从中可知，在第四周周末按计划应完成80%，而实际只完成了70%，其长度应按比例做出。实际上，这条横道线的右端点不一定正好与检查日期相重合。若涂黑的横道线的右端点在检查日期左侧，则表示此刻实际进度比计划进度拖后；反之，若涂黑的横道线的右端点在检查日期右侧，则表示实际进度比计划进度超前。另外，根据检查日期与横道线端点差距的大小，可知进度提前或拖后的大小。例如，从中可知进度拖延10%。
必须指出，此种比较方法只适用于所表示的某项活动（或工作单元）在从开始到结束的整个过程中，进度速度基本不变，时间与累计完成工作量是成正比的情况，即活动（或工作单元）进展基本是等速率的。若进度速度是变化的，此种比较方法就不能真实反映项目实际进度情况了。其实这种比较形式与前锋线原理是一致的。
例如，从中可知，到第四周周末，项目计划实际完成70%，这给人的直观印象是进度拖延10%，但如果项目活动（或工作单元）是按变速进展时，则很难判明究竟实际进度比计划进度是超前还是拖延。因此，这就需要对这种表现形式加以改进。
（2）双比例单侧甘特图比较法。当项目活动（或工作单元）的进度为非匀速进展时，累计完成的工作量与时间的关系就不是成正比变化的了，从前面分析可知，匀速甘特图比较法就不能真实反映项目实际进度是比计划进度提前还是拖后，在这种情况下就要对横道图的表示方法稍作修改，此时可以采用双比例单侧甘特图比较法绘制甘特图比较图。
双比例单侧甘特图比较法的具体绘图步骤为：
①先根据项目进度基准计划按比例绘出横道线，形式如所示，绘法与匀速甘特图比较法相同。
②在横道线上标出项目进度基准计划日期和计划完成工作量累计百分比，以此来反映项目实施进展情况。如所示的累计完成工作量，图中表明在最后的一周半中（占总时间的30%），按计划要完成总工作量的30%。
③在项目进度基准计划横道线的下方标出相应日期的项目实际完成工作量累计百分比和检查日期。
④用涂黑的平行横道线标出项目实际进度线，从开始日期标起，同时要反映出进度过程中各活动（或工作单元）的连续与间断情况。例如，到第三周半（当前检查日期）实际完成的工作量为70%。
⑤对照横道线上方项目进度基准计划累计完成工作量与同时间的实际累计完成工作量，项目进度跟踪组织的相关人员就能比较出实际进度与计划进度的差异。当同一时刻上下两个累计完成工作量百分比相等，表明实际进度与计划进度一致；当同一时刻上面的累计完成工作量百分比大于下面的累计完成工作量百分比，表明该时刻实际进度拖后，拖后的量为二者之差；当同一时刻上面的累计完成工作量百分比小于下面累计完成工作量百分比，表明该时刻实际施工进度超前，超前的量为二者之差。
例如，表示到第五周半实际完成的工作量为95%。又例如，从可知，除到第四周末前实际进度比计划进度超前外，其余时间均是项目实际进度比计划进度拖后。
双比例单侧横道图比较法是用于项目进度按变速进展的情况下，实际进度与计划进度进行比较的一种方法。
这种比较法的前提是要求项目进度跟踪组织按规定的时间记录当时进度工作量完成情况。在项目实施过程中，每隔一定时间对进度执行情况进行跟踪，并将实际的进展情况标在项目进度基准计划横道线下方，用涂黑的平行横道线标出，如所示。与匀速甘特图比较法不同的是，该横道线的长度表示实际活动（或工作单元）进度的时间。所反映的是该项活动（或工作单元）进度实际开工时间落后于计划的开工时间。
在应用双比例单侧甘特图比较法时，应特别注意图中实际横道线的含义，它与匀速甘特图比较法所表示的含义有所区别。在双比例单侧甘特图比较法中，不管是计划的还是实际的横道线，都只表示项目活动（或工作单元）的开始时间、时间长度和完成的时间，仅从此横道线看并不能确定项目实际进度比计划进度是提前还是延后，只有通过标于横道线上下两侧的项目计划进度与实际进度完成量的比较后才能确定。由于这两组数字是唯一反映进度实施现实状态的数据信息，因此必须标于同一图上。实际进度的涂黑横道线是从实际项目的开始日期计算起，若实际进度间断，可在图中将涂黑横道线绘制相应的空白，如所示，图中还反映该项活动（或工作单元）实际开工时间落后于计划的开工时间。双比例单侧甘特图比较法的另一个优点是对于已经完成的项目实际进度，从横道图中仍能观察到它当时的实际进展情况。
（3）双比例双侧甘特图比较法。同样是在项目实际进度按变速进展时采用的偏差比较法，双比例双侧甘特图比较法与双比例单侧甘特图比较法类似但比其更完善，它是将表示项目实际进度的涂黑横道线，按检查的时间和完成的累计工作量百分比交替地绘制在计划横道线的上面和下面，其长度表示该时间内完成的工作量。
项目活动（或工作单元）的实际完成累计百分比标于横道线下面的检查日期处，通过两个上下相对的百分比相比较，就可判断该活动（或工作单元）的实际进度与计划进度之间的关系。这种比较方法从各阶段涂黑横道线的长度，可以看出本期间实际完成的工作量及本期间的实际进度与计划进度之间的关系。
双比例双侧甘特图比较法的具体绘图步骤为：
①先根据项目进度基准计划按比例绘出横道线，绘法与匀速甘特图比较法相同。
②在横道线上标出项目进度基准计划日期和计划完成工作量累计百分比，以此来反映项目实施进展情况。
③在项目进度基准计划横道线的下方标出相应日期项目实际完成的工作量累计百分比和检查日期。
④按每一检查周期分别在项目进度基准计划横道线上方和下方交替地绘出每次检查实际完成的工作量累计百分比涂黑横道线，这些相互交替的横道线段长度是根据实际的进度完成量按比例绘出的。
⑤比较实际进度与计划进度。通过标在横道线上下方两个累计百分比，比较各时刻的两种进度的偏差。
与匀速甘特图比较法和双比例单侧甘特图比较法相比，双比例双侧甘特图比较法的一个最主要优点是能从图中获得较多的信息，它能更加精确地描述实际工作的进展情况，图中每一条涂黑横道线段表示相应的进度检查周期内实际完成的工作量，便于比较各阶段工作完成情况。例如，到第四个周末实际完成的总工作量为80%，这表明项目实际进度与计划进度一致（按计划进度应完成80%）。但是，若从项目实际进度局部情况来看，在第三个周末实际进度完成的工作量为：
65%——50%15%
而在第三个周末按照项目进度计划应当完成的工作量为：
60%——40%20%＞15%
这说明在第三周内项目实际进度与计划进度有拖后，即出现项目实际完成的总工作量低于计划应当完成的总工作量。
值得注意的是，双比例双侧甘特图比较法的绘图比匀速甘特图比较法和双比例单侧甘特图比较法相对要难，理解也较难。因此，在利用双比例双侧甘特图比较法对项目进度进行跟踪监测时，项目进度跟踪组织的相关人员有必要向项目管理人员及相关项目干系人解释其含义，以加深对其理解。如果不懂得其含义，可能会得出一些错误的结论。
以上介绍的三种甘特图比较方法，与其他进度控制系统比较，具有形象直观、作图简单、容易理解、应用方便等优点，因而被广泛地应用于项目进度跟踪监测中，并可供不同层次的项目进度控制人员使用。由于在计划执行过程中不需要在原图上进行修改，因而使用起来比较方便。当然，由于甘特图比较方法以项目进度基准计划甘特图为基础，甘特图的使用也有一定的局限性：
（1）当活动（或工作单元）内容划分较多时，进度计划的编制显得比较麻烦；
（2）各活动（或工作单元）之间的逻辑关系不能明确表达，关键活动和关键线路无法确定，因而不便于进行重点管理；
（3）尽管甘特图是一个很好的项目进度跟踪监测工具，但是当活动（或工作单元）进度产生偏差时，难以预测其对后续活动和整个进度计划的影响，不能确定调整方法。
因此，甘特图比较方法作为项目进度计划控制的工具，在某种程度上受到了一定限制。
7.5.4.2 S形曲线比较法
S形曲线比较法是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计工作量完成情况而绘制出的一条S形曲线图，如所示，将项目的各检查时间实际完成的工作量在S形曲线图上进行实际进度与计划进度相比较的一种偏差分析方法。
根据大量实际项目统计资料分析可知，对于大多数项目而言，从整个项目的开始实施阶段到完成阶段的时间范围来看，由于项目准备工作及其他配合事项等因素的约束影响，在项目实施的开始阶段和完成阶段其项目进展程度一般都较缓慢，单位时间（天、周、月、季等）消耗的资源（人、财、物等）量较少，而在项目实施的中间阶段，一切趋于正常，随着时间的进展，单位时间消耗的资源量逐渐增多，项目进展程度也要稍快，在某一时期到达高峰后又逐渐减少直至项目完成，呈现累计工作量中间多而两头少的情形，其单位时间内完成的累计工作量曲线形状如所示，此时，其累计完成工作量就形成一条中间陡而两头平缓的形如“S”的曲线，故S形曲线比较法由此而得名，如所示。
S形曲线比较法曲线图累计工作量的具体表达方式可以是实物工程量百分比、累计工时（人工）消耗百分比及累计费用支出百分比。
（1）S曲线的绘制方法。S曲线的具体绘制步骤如下：
首先确定项目进度速度曲线，该曲线主要反映不同时间项目进度工作量完成情况：
如所示，其中横轴表示时间，纵轴表示工作量。而实际上的项目进度计划曲线，很难找到定量分析的连续曲线，但可以根据每单位时间内完成的实物工程量或工时（人工）消耗与费用支出，估算出单位时间的量值，该量值一般为离散型，则某时刻i对应的完成工作量yi值是各单位时间完成的工作量累加求和，如所示。
后根据不同时间的y′的值，绘制S形曲线。
（2）S形曲线比较法分析。通常，如同甘特图比较法，负责项目进度控制的项目经理或项目管理人员在项目进度计划实施前绘制出项目进度基准计划的S形曲线。在项目进度计划实施过程中，每隔一定时间项目进度跟踪组织的检查人员将检查的项目实际进度累计工作量完成百分比曲线绘制在与项目进度基准计划S形曲线的同一张图上，S形曲线就能直观地比较项目的实际进展情况了。
通过分析比较两条S形曲线，可以得到如下项目实际进度与基准计划进度的关系信息：
①项目实际进展速度。将项目实际进度与基准计划进度比较，如果按项目实际进度描出的点落在基准计划进度的S形曲线的左侧，则表示此刻项目实际进度已比计划进度超前；反之，如果按项目实际进度描出的点落在基准计划进度的S形曲线右侧，则表示项目实际进度比计划进度拖后；若刚好落在其上，则表示二者进度一致。
②项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间。由S形曲线比较图可得知实际进度比计划进度超前或拖后的具体时间，Δta表示ta时刻进度超前的时间，Δtb表示在tb时刻进度拖后的时间。
③项目实际进度比计划进度超额或拖欠的工作量完成情况。由S形曲线比较图纵坐标可得知项目实际进度与计划进度的S形曲线相对应点处的超额或拖欠的工作量，例如，Δy′a表示ta时刻超额完成的工作量，Δy′b表示tb时刻应完成而没有完成从而拖欠的工作量。
④后期进度预测。由S形曲线比较图还可得知后期进度若按原计划速度进行，项目时间长度是否会超前或拖后。例如，虚线表示的后期项目进度按原计划进度实施的预测情况，此时，在项目实际进度偏离基准计划进度的情况下，若进度不调整，仍按原基准计划安排的速度进行（如图中虚线所示），则总时间长度必将拖后，其总时间长度拖后的预测值为Δtc。
7.5.4.3“香蕉”曲线比较法
香蕉曲线比较法又称双曲线法，它实际上是由两条S形曲线组合而成的闭合曲线。对于一个项目的进度计划，一般情况下在理论上总是可以分为最早和最迟两种开始与完成时间。在绘制某个项目进度计划的累计完成工作量曲线时，在同一坐标上其中一条是按各活动均为最早开始时间安排进度所绘制的S形曲线（简称ES曲线），而另一条则是按各活动均为最迟开始时间安排进度所绘制的S形曲线（简称LS曲线）。
可以发现，两条曲线具有同一开始时间和同一结束时间，即除开始点和结束点重合外，一般情况下两条曲线其他各点不重合，因此两条曲线是闭合的，且ES曲线皆在LS曲线左侧，形如一支“香蕉”，故称其为“香蕉”曲线或双曲线。累计完成工作量曲线就是“香蕉”曲线的一个实例。
通常，在项目进度实施过程中，理想的状况是任一时刻项目描绘的实际进度曲线应当落在香蕉状图形所包含的区域内。
实际上，香蕉曲线比较法的作图法与S形曲线的作图法基本一致，不同之处在于它是分别以活动（或工作单元）的最早开始时间和最迟开始时间而绘制的两条S形曲线的结合。其具体步骤如下：
（1）以项目进度基准计划为基础，确定该项目的活动（或工作单元）数目n和计划检查次数m，并计算时间参数ESi、LSi（i1，2……，n）。
（2）确定各项活动（或工作单元）在不同时间的计划完成工作量，分为两种情况：
①以项目进度基准计划的最早时间网络图为准，确定各活动（或工作单元）在各单位时间的计划完成工作量，常用yij表示，即第i项活动按最早开始时间，在第j时间完成的工作量（i1，2……，n；j1，2……，m）。
②以项目进度基准计划的最迟时间网络图为准，确定各活动（或工作单元）在各单位时间的计划完成工作量用yij表示，即第i项活动按最迟开始时间，在第j时间完成的工作量（i1，2……，n；j1，2……，m）。
（3）计算项目的总工作量y：
①计算在j时刻完成的项目总工作量分为两种情况，最早完成的项目总工作量和最迟完成的项目总工作量。
②计算在j时刻完成的项目总工作量百分比也分为两种情况，最早完成的项目总工作量百分比和最迟完成的项目总工作量百分比。
（4）绘制香蕉形曲线。按（i1，2……，m）描绘各点，并连接各点得ES曲线；按（j1，2……，m）描绘各点，并连接各点得LS曲线，由ES曲线和LS曲线组成香蕉曲线。
在项目实施过程中，按同样的方法，将每次检查的各项活动（或工作单元）实际完成的工作量，代入上述S形曲线的项目累计完成工作量相应公式，计算出不同时间实际完成工作量的百分比，并在香蕉曲线的平面内给出实际进度曲线，便可以进行实际进度与计划进度的比较。
利用“香蕉”曲线比较法除可以进行项目实际进度和进度基准计划的比较（这点和S形曲线比较法所获信息基本一致）外，由于它给出了按最早开始时间的计划曲线和最迟开始时间的计划曲线构成的合理进度区域，从而使得项目经理和项目管理人员对项目实际进度是否偏离计划进度及对项目总时间长度是否会产生影响的判断更为明确、直观。同时“香蕉”曲线比较法还可以对后期项目进度进行预测，即项目在现有的环境状态约束下，后期项目进度若按最早和最迟开始时间实施，两条曲线各自的发展趋势。所以“香蕉”曲线比较法是项目进度信息比较的一种有用方法。
7.5.4.4 甘特图与“香蕉”曲线综合比较法
甘特图与“香蕉”曲线综合比较法实际上就是将甘特图与“香蕉”曲线重叠绘制于同一张图上，通过此图对项目实际进度与计划进度进行比较。这种比较方法最大的优点是既能反映项目局部具体各项活动实际进度与计划进度的比较关系，又能反映项目总的实际进度与计划进度的比较关系。即为某项目采用甘特图和“香蕉”曲线比较法绘制的项目总进度图。所以说，甘特图与双曲线综合比较法也是一种项目进度信息比较的有用工具。
通过分析可得知如下项目进度信息：
（1）通过甘特图可得知各项活动按最早开始时间和最迟开始时间的计划进度安排。
（2）通过“香蕉”曲线可知项目总体进度计划。
（3）通过甘特图中实际进度线可知各项活动与计划进度的差距。
（4）通过项目实际进度的S形曲线位置，可知项目总体进度与计划进度的差距。
7.5.4.5 垂直图比较法
垂直图比较法是以横坐标表示时间，纵坐标表示各累计完成工作量的百分比或工作面分段数的偏差分析方法，尤其是那些具有重复性作业的项目（如铁路、公路、隧道、管线等类型项目）进度管理过程喜欢采用此种项目进度偏差分析方法。为某项目的垂直图。垂直图比较法就是在计划进度垂直图上，用别的颜色或其他醒目的方式将实际进度线标于计划进度线之侧，从而可对实际进度与计划进度进行直观的比较，并获取所需的偏差信息。
在第四周周末对项目进行跟踪检查，由垂直图可知活动A的实际进度与计划进度一致，活动B的实际进度比计划进度延迟，活动C的实际进度比计划进度超前。
垂直图比较法同匀速甘特图比较法类似，是一种直观、清晰、简单的比较法。但也只适用于各项活动（或工作单元）的进度均按匀速进行的情况，若进度速度是变化的，垂直图比较方法就不能反映项目实际进度情况了。
7.5.4.6 前锋线比较法
在项目的进度计划用时标进度计划表达时，通常还可以采用前锋线比较法来进行项目实际进度与计划进度的对比分析，它只适用于时标进度计划这一表现形式。
与计划进度偏差的方法。现在的主流项目管理软件都有具有前锋线比较法的功能。
根据项目进度计划的特点，前锋线图可获得比前面几种比较图更多的信息，具体表现为如下信息：
（1）各项活动实际进展情况。根据前锋线的位置和时标的关系，就可判断各项活动在检查时刻的实际进度与计划进度的关系。可知北2段3km路基挖方活动正按计划正常实施，而北1段2km路基填方活动的实际进度比计划进度已延迟3天。
（2）实际进度对计划进度总时间长度的影响。根据偏离进度计划各项活动的性质，可判断出偏差对整个项目进度计划总时间长度的影响。北1段2km路基填方活动虽都比项目计划进度延迟了一些，但由于是非关键性活动，且延迟的时间未超过其总时差，所以不会对项目进度计划总时间长度造成影响。
（3）实际进度对后续活动的影响。通过对偏离进度计划的各活动自由时差的分析，可知对其后续活动的影响。北1段2km路基填方活动虽延迟了3天，但由于其有3天的自由时差，所以只要其按原计划速度进行，不再产生新的延迟，其后续活动可仍按原计划执行而不受影响。
7.5.5 挣值分析技术
如果项目经理、项目管理人员和项目组织只是将项目的实际成本和计划成本进行比较，就不能衡量对已使用的资金来说已完成了哪些项目工作，这是因为没有将时间这一变量考虑进去。例如，一个IT企业正在实施一个通信产品的研发项目，原计划在12个月内完成这个项目，每个月投入20万元，共投入240万元。但在6个月后，研发项目经理在评价该项目的实施情况时获得的数据为：前6个月的项目实际成本是150万元，而计划成本应该是120万元。因此，IT企业管理层可能得出项目超支30万元的结论。实际上这个结论可能对，也可能不对。该项目可能比计划提前完成，而这30万元只是参与研发项目员工超额加班的报酬。也可能该项目不仅超支，而且落后于计划进度。所以上述数据并不能说明项目实施的全部情况。
所以，项目经理和项目管理人员仅仅使用实际成本和计划成本两个数据，就很可能误导项目管理层和客户对项目进度和绩效的评价。仅知道成本的偏差（计划和实际值）是很不够的，它不能衡量对于已投入的资金究竟完成了多少项目工作。挣值（Earned Value）这个会计概念解决了这一问题，由于它按时间对计划和成本预算进行跟踪，因此，这一方法便于项目经理和项目管理人员从其产生的根源上跟踪成本。挣值法是最常用的项目绩效测量分析技术，该方法用三项指标来比较项目获得的成果和投入的成本，可以综合分析进度、成本以及项目的范围。挣值法的三个基本值是：
（1）计划值（Planned Value，PV）。在规定的时间范围内，计划在某个活动和工作包（或工作单元）上的成本。这个值是衡量和评价项目进度和项目成本的一个标尺或基准。一般来说，计划值在项目实施过程中应保持不变，除非项目合同的范围有所变更。如果项目合同的范围变更影响了项目的进度和成本，经过批准认可，相应的计划值基准线也应作相应更改。过去在项目管理界把计划值（PV）称为计划工作预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS）。按我国的习惯可以把它称为“计划投资额”。公式为：
PV计划工作量×计划定额
（2）挣值（Earned Value，EV）。在规定的时间范围内，在已经完成的活动和工作包（或工作单元）上实际发生的直接与间接成本的总和。在进度基准计划中，按时间安排的成本费用应该被放在项目管理层希望它们被“挣出来”的地方。正是由于客户是根据这个值对完成的项目工作量进行支付，也就是项目组织获得（挣得）的金额，故称挣值（也称获得值、净赚值、赚取值、盈余量及实践值等）。
实际项目进度控制过程中，挣值（EV）分析往往用完成项目计划成本的一个实际完成百分比来计算，以简化数据的收集。这种按完成项目计划成本的实际完成百分比来分析挣值的方法有四种最常见的原则，使用前两种可以降低收集详细数据的管理成本。
①0/100百分比原则。即未完成或已完成原则，这一原则假设一旦完成某个活动（或工作包）便获得了结果。因此，当这个活动（或工作包）被完成时，100%的计划投入都实现了。这一原则适用于周期非常短的活动（或工作包）。
②50/100百分比原则。即已开始或已完成原则，这一原则指活动（或工作包）开始时就得到了50%的计划投入，当活动（或工作包）完成后，另50%的计划投入也到位了。这一原则常见于周期较短、总成本较小的活动（或工作包）。
③完成百分比原则。这一原则是项目经理和项目管理人员最常使用的。利用这一原则将投入成本费用纳入进度基准计划最好的方法是在项目活动（或工作包）实施的整个过程中设定一系列的检查点，并将完成的项目工作量与投入的成本费用挂钩，譬如25%、50%、70%、100%等。例如，这些工作量可以是编制了多少行的计算机程序、完成了多少张的设计图纸、浇铸了多少立方米的混凝土等。当项目经理和项目管理人员在项目进度控制过程中衡量完成的百分比时，一般将投入的成本费用限定在80%以内，直至该活动（或工作包）100%被完成。通过使用完成的百分比这个方法给经常使用的主观观察方法增加了客观性。
④里程碑原则。实践中的另一方法是里程碑方法。这一方法适合那些周期长，并有着显著的、可度量的、连续的事件。每当完成一个事件时，计划确定的成本费用，即挣值（EV）就兑现了。因为里程碑方法与完成百分比方法的原则是一致的（一种是分立的、可衡量的事件，另一种是小的、不连续的活动或工作包）。
选择具体分析挣值的方法要由对项目熟悉的项目经理和项目管理人员来确定。这些方法要在整个项目的进度控制过程中将进度基准计划的成本计划和项目绩效考核结合起来。
过去在项目管理界把挣值（EV）称为完成工作预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）。挣值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额向项目成果的转化。按我国的习惯可将其称为“实现投资额”。公式为：
EV已完成工作量×计划定额
（3）实际成本（Actual Cost，AC）。在规定的时间范围内，在已经完成活动和工作包（或工作单元）上实际发生的直接与间接成本的总和。过去在项目管理界把实际成本（AC）称为完成项目的实际成本（Actual Cost of Work Performed，ACWP），按我国的习惯将其称为“消耗投资额”。
PMBOK 2000与PMBOK 1996中这些相关术语的变更对照。
用挣值法对一个项目的当前进度状态进行评价同样需要有这三个基本值的数据：PV，EV和AC，从这些数据就能计算出成本偏差（Cost Variance，CV）和进度偏差（Schedule Variance，SV）。通过这三个基本值的对比，项目经理和项目管理人员可以对项目实施的实际情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
成本偏差率成本偏差/挣值
如果成本偏差为正值，表示项目超支，应要采取适当的措施；如果为负值，表明项目在计划成本之内。
成本偏差能够告诉项目经理和项目管理人员在项目整个实施过程中的任何时间点上，已完成的项目进度实际成本是高于还是低于计划成本。如果人力资源成本与原材料成本没有分开，那么应该认真分析成本偏差是来自人力资源成本还是原材料成本，或两者兼有。
比较挣值与计划成本，可以知道项目是提前还是滞后。
进度偏差（Schedule Variance，SV）挣值-计划成本
进度偏差率进度偏差/预算成本
如果进度偏差为正值，挣值比计划成本大，表明项目当前进度提前；如果进度偏差为负值，挣值比计划成本小，则表明项目滞后，意味着项目当前进度存在问题。
进度偏差是对到目前为止的所有项目进度工作的全面评估。进度偏差是用货币单位而不是时间单位来衡量项目进度的。经验表明，当项目已经完成了20%以上时，进度偏差（SV）对评估项目进度的发展趋势是十分有效的。特别要注意的是进度偏差不涉及关键路线的信息。
绩效指标的概念一般在成本账户上使用。在项目进度计划控制过程中，项目经理、项目管理人员和客户也可以用绩效指标的不同角度来评价项目进度的实际绩效。绩效指标1.00（100%）表明项目按进度计划实施，比1大的绩效指标表明好于进度计划，比1小的绩效指标表明未达到进度计划要求并应引起注意。从上述三个基本值还可导出以下两个重要绩效指标。
第一个绩效指标是衡量到目前为止项目进度的成本效率。
7.5.6 项目进度变更
当项目实际进度偏离计划进度，进而对项目进度计划的总目标或后续工作产生影响时，项目经理和项目管理人员就必须根据项目实施的现有条件和约束，对项目进度计划加以变更调整，以保证进度目标的实现。
项目经理和项目管理人员要有效地进行项目进度变更控制就必须对影响进度的因素加以分析，事先采取措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，从而实现对项目的主动控制。在项目的实际进行当中，项目进度变更是很正常的事情。
导致项目进度变更的影响因素有很多，如人为因素、技术因素、财力和设备因素、资金因素、气候因素、环境因素等，一般来说人为因素是最主要的干扰因素。实践表明，项目的原始计划在项目完成之前多少都要发生改变。究其原因主要来自几个方面：
（1）项目实施过程中对技术要求的不确定性；
（2）错误估计了项目的特点和项目实现的条件；
（3）在项目实施过程中对项目范围的修改；
（4）对项目实施过程和项目输出的可交付物的不断变更；
（5）项目组织成员的工作失误；
（6）不可预见事件的发生等。
项目进度计划变更不是一件轻而易举的工作，实际上，项目经理和项目管理人员最头疼或者说是最重要的问题是处理项目进度变更带来的问题或改变优先级排序。因此，应建立一套有效的项目进度变更控制系统以及相应的变更控制程序和制度。
7.5.6.1 项目进度变更控制系统
在整个项目进展中，一些活动会按时完成，一些活动会提前完成，而另一些活动则会延期完成。项目的实际进度，无论是快是慢都会对项目的未完成部分产生影响，特别是已经完成活动的时间不仅决定着网络图中其他未完成活动的开始与结束时间，而且还决定着项目的总时差。
具体说，项目进度计划变更会对项目进度产生如下一些影响：
（1）项目活动的增加和删除；
（2）项目活动的重新排序；
（3）项目活动持续时间估算的变更或者项目要求完工时间的更新；
（4）项目活动网络时间的重新计算；
（5）资源（人力、物力、资金等）的重新分配。
基于网络图的项目进度计划安排使得项目进度计划可以动态变更。由于网络图（图解）与进度计划（表）是相互独立的，对它们进行人工更新比甘特图更容易一些。当然也可以使用各种项目管理软件来帮助项目经理和项目管理人员自动更新进度计划、网络图、预算以及网络图与甘特图的转化。
建立项目进度变更控制系统的目的就是在项目实际进度发生偏差时进行有效的控制。即项目进度变更控制系统的主要功能是一旦收集到已经完成活动的实际结束时间和项目变更带来影响的有关数据，就要计算出一个更新的项目进度计划。其计算方法依据如下：
（1）未完成活动的最早开始和结束时间可以沿网络图由顺推法正向推算得出，它们是以已经完成的活动的实际完成时间和未完成活动的持续时间估算为基础的；
（2）未完成活动的最迟开始和结束时间可以沿网络图由逆推法反向推算而得出。
项目经理和项目管理人员在得到项目最新进展情况的跟踪检测数据信息后，应将这些数据信息与进度基准计划相比较，然后分析原因并采取相应措施，制订出新的进度计划。应当注意将这些项目的变更融入新的项目进度计划中，从而获得更新了的项目进度计划。
7.5.6.2 建立进度变更控制程序的目的
建立项目进度变更控制系统，可以大大方便项目经理和项目管理人员对项目进度的控制工作。因此，建立项目进度变更综合控制程序的目的主要在于：
（1）对所有提出的变更要求进行审查；
（2）明确所有活动间的冲突；
（3）将这些冲突转换成项目的质量、成本和进度的控制措施；
（4）评估各变更要求的得与失；
（5）明确结果相同的各替代方案的差异；
（6）接受或否定变更要求；
（7）与所有相关项目干系人就变更进行沟通；
（8）确保变更合理实施；
（9）准备进度报告，按时间顺序总结所有的变更和项目冲突。
7.5.6.3 进度变更控制的基本原则
项目经理和项目管理人员在建立规范的项目进度变更控制系统的过程中，要遵循一些基本的工作原则。这些工作原则如下：
（1）在所有的项目合同里都应该包括有关项目进度计划、成本预算和可交付物变更要求的描述；
（2）提出任何进度变更请求必须提交项目进度变更申请；
（3）所有的进度变更在准备变更申请和评估之前，应与项目经理、项目管理人员及相关项目干系人商讨；
（4）任何进度变更应该经过客户方及上级管理部门的确认和批准，在进度变更申请上签名后生效；
（5）在进度变更申请完成并得到批准之后，必须对项目总进度计划进行更新修改，以反映出项目进度的变更，这样，项目进度变更申请就成了项目总进度计划的一部分。
7.5.7 项目进度控制
随着项目越来越大、越来越复杂，参加实施项目的组织越来越多、不同性质的工作也越来越多、投入资源也越来越多，要在预定的资源约束下按期完成项目目标和计划，项目经理和项目管理人员必须依靠对项目信息和活动有效控制的方法来实现。
项目进度控制的主要方法包括进度控制的行政方法、进度控制的经济方法、进度控制的管理技术方法等，可以根据项目的实际情况采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施以及信息管理措施等。
项目进度控制的方法按是否使用信息技术，可分为传统和计算机辅助控制两种。传统项目进度控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息通信联系制度。这种方法只能适用于中小型项目管理。而对于投入资源多、内容复杂、约束条件苛刻的大型项目，还需要以计算机为基础的项目信息管理和控制系统，尤其是项目管理软件等工具。下面先介绍项目行政方法中的项目控制文件、项目控制会议和项目控制系统等方法。
7.5.7.1 项目进度控制文件
在项目的工作范围、规模、工作任务、计划进度等明确以后，项目经理和项目管理人员就应准备项目进度控制所需的所有文件。项目进度控制文件主要有：
（1）合同。合同中签订的是在项目实施过程中，各项工作应遵守的标准，它规定了双方的责、权、利等约束，是项目时间管理、跟踪与控制的基本依据，一般是具有法律效应的。尤其是在现代项目管理当中，合同制管理变得越来越重要，它是项目管理的一个值得注意并加以研究的趋向。
（2）工作范围细则。基于项目范围描述的工作范围细则确定了项目实施中每一活动的具体作业内容，它是工作变更的基准。
（3）责任划分细则。基于责任矩阵的责任划分细则指明了项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作，包括工艺、过程设计、采购供应、施工、会计、保险、成本控制等各个方面。
（4）项目程序细则。项目程序细则是规定涉及项目组织、客户以及主要供应商之间关于设计、采购、施工、作业前准备、质量保证以及信息沟通等方面协调活动的程序。
（5）技术范围文件。技术范围文件列出了项目的设备、工具及材料等的清单，制定项目设计依据，将要使用的标准、规范、编码及手续、步骤等信息。
（6）计划文件。项目计划是项目实施工作进行以前预先拟定的具体工作内容和步骤。它包括进度计划、采购计划、人力资源计划、质量和成本等控制计划、报表计划、应急计划等。
当然，根据项目的具体内容，项目经理和项目管理人员还可以适当删减或增加一些特定的项目控制文件。
在项目进度控制活动中，及时获得正确、有效、多方面的信息是非常重要的，因此，为了保障项目进度控制活动的顺利进行，进度控制系统与管理信息系统应建立全面沟通与协调一致的工作联系。当项目中的某项工作发生变动，相应的各有关文件均必须修正后方可投入进度控制工作中，同时应尽早将所有变更事项和变化内容通知有关各方。这方面最有效的工具就是使用同一资源数据库的项目管理软件。
7.5.7.2 项目进度控制会议
项目实施期间的会议很多。有定期例会，如工作小组的每周一次的回顾与展望会议；有非定期特别会议，在必要时随时召开，如订购大型设备会、分包会、意外事故分析会等。但有一些是项目重要的进度控制会议，与项目里程碑计划时间或控制关键检查时间对应。进度控制会议的主要内容是检查、评估上一阶段的工作，分析问题、寻找对策，并布置下一阶段的主要任务和目标。具体包括：
（1）里程碑完成情况；
（2）进度计划未实现对后续工作的影响；
（3）未完成工作何时能完成；
（4）是否采取纠偏措施；
（5）何时及怎样才能使项目回到进度计划的轨道；
（6）下一步活动的里程碑计划。
由于项目会议特别多，项目经理应对会议进行管理和控制，否则，项目组织成员很容易陷入会海之中，从而导致时间的极大浪费。开会前，项目经理和组织者既要做好会前组织和准备工作，例如明确会议目的和内容、定出科学合理的会议议程、参加者的会前准备等；还要做好会上管理与控制，如做好会议记录、确定会议核心人员等，使会议开得既有效果，又有效率。
总之，项目进度控制的方法总是随着具体项目的实际情况而异。对于本项目有效的进度控制方式对于其他项目可能就不适用，所以说和项目信息收集方式一样，项目进度控制也要求项目经理和项目管理人员根据本项目或其实际情况，为项目设计出一个行之有效的项目进度控制系统，直到建立一个有效的项目进度控制机制，这也是项目经理和项目管理人员在项目管理过程中的主要职责和价值所在。
7.5.7.3 项目进度控制系统
项目进度控制的目的是保证项目实施按预定计划进行。因此，项目进度控制关心的是当前项目的实施现状，重点在于查找和识别实施进度与计划进度的偏离，并采取措施确保进度计划的实现。一般来说，要实现项目进度有效控制，进度控制系统至少应包括以下五个要素：
（1）建立系统（目标）标准；
（2）及时获得最新进度情况；
（3）进度偏差分析、评价；
（4）及时采取纠偏措施；
（5）及时通知所有相关部门。
项目管理目标主要有进度、质量与成本，因此进度控制系统的标准是关于进度、质量技术性能和成本的指标体系。这就要求项目进度控制在这三大约束要素控制中谋求平衡。除了建立进度控制目标指标值体系外，还要设立各控制指标的允许偏差值。允许偏差值是用来约束进度实施与进度计划轨迹偏离的允许波动范围的指标。
项目进度控制的管理功能是调整活动、资源与事件，以完成项目进度计划中规定的进度、成本和质量目标。要实现这些管理职能，必须对项目进度实施状态有准确的、全面的、深入的了解，以提供控制所需的状态信息。项目跟踪系统的功能就是提供项目进展报告，一般项目最新信息报告来自项目跟踪或管理信息系统，该内容前面已经介绍，这里不再赘述。
偏差是实际进度与计划进度间的偏离程度。一般说来进度偏差越大，纠正难度越大、纠正成本越高，对项目成功的威胁也就越大。在项目进度实施过程中，不仅要不断寻找实际进度与计划进度的偏差，而且要分析它的发展趋势和成因，评价对项目最终目标实现的影响程度以及决定是否要采取纠偏行动。确定偏差是一个技术性、协调性很强的工作，偏差分析前面已经介绍，这里不再赘述。
一旦决定了要对项目采取纠偏行动，这就意味着项目经理和项目管理人员要建立若干个纠偏行动方案，并从中比较选出技术经济效果最佳的方案然后加以实施。纠偏行动包括计划的更改和资源投入的改变。这是一件非常慎重的事，因为涉及的事情较多，其中的协调工作也是非常复杂的。对于实施问题、改变后的行动计划和方案要迅速通知各有关方面，以便各方尽早协调一致地按新文件和新方案行动。
7.5.7.4 进度控制的管理技术
项目进度控制管理技术的基本原理就是缩短项目的时间，其最基本、最常用的方法主要有两种：改变相关活动之间的逻辑关系及压缩相关活动的持续时间。一般情况下，很少有项目经理、项目干系人或客户不愿意缩短完成项目的时间。如前面的内容已介绍，缩短项目中关键活动的持续时间是可以做到的，可以通过给这些活动分配更多的资源或变更它们的范围，来缩短关键路径活动的持续时间。但是缩短的结果几乎总是导致更高的项目直接成本，而且通过增加资源能够获得多快的速度也是存在限制的。例如人力资源，投入的人力资源和进度之间的关系一般不是线性的，加倍投入的人员不一定能使完成时间减半。因此，项目经理和项目管理人员总是面对着一种成本—时间的权衡问题，成本—时间关系的焦点在于缩短决定项目完成日期的关键路径，但时间上的减少是否值得付出额外的成本呢？
当然，缩短项目时间的另一个原因是意外延迟，例如，不利的天气、设计缺陷以及设备故障，将关键设备和人员重新指派到新项目等，这导致项目进度的显著延迟。要使项目实际进度回到计划进度上来通常需要压缩剩余的一些关键活动的时间，这样做的额外成本需要和项目延误的成本相比较。下面介绍最常用的几种方法：改变活动逻辑关系法、赶工时间压缩法、弹性活动持续时间压缩法和快速跟进法。
（1）改变活动逻辑关系法。各活动之间的逻辑关系与项目作业方法有关，常见的作业方法有串行作业、平行（并行）作业和流水作业等。其中，串行作业所需时间最长，平行作业的时间最短，流水作业居于两者之中。
有时有可能重新安排项目网络的逻辑关系使关键活动平行（同时）进行，而不是串行进行。如果项目经理和项目管理人员经过仔细分析发现项目实施情况适合这种选择时，他们会发现这种选择会有很好的项目时间缩短效果。所以，当需要缩短项目某个阶段的实施时间时，可以通过调整这一阶段各活动的作业方法，即改变各活动之间的逻辑关系来达到此目的。
例如，在居室装修工程项目中，原计划墙面工程和地面工程两个基本活动是串行作业关系，共需时间长度13天。但由于居室有多个房间，因此，为缩短时间长度，可对这两个基本活动的开始时间作调整，可以在不同的房间安排并行的墙面工程和地面工程同时作业，这样，两个活动之间的搭接关系发生变化后，作业时间长度也相应缩短到11天。
这种调整方法，各活动所需资源总量和活动持续时间并无变化，只是各活动的时间安排有所改变，但是，资源分布将会有所变化，即同一时间段内会增加人力资源的投入。
改变项目活动逻辑关系的方法使各活动之间的搭接关系变得较为复杂，对项目实施的组织协调工作要求较高。同时，当原进度计划安排已充分考虑了各活动的合理搭接，其作业方式已接近最短时间长度时，这种调整方法的作用可能会受到限制。
（2）赶工。赶工是项目进度控制的一种平衡成本与进度的技术，项目经理和项目管理人员通过压缩关键路径上那些可以低成本或零成本、更快完成的活动，就可以缩短项目完成的时间，以达到以最低的增加成本进行最大限度的进度压缩的目的，此时，各活动间的逻辑关系并不改变，只是增加一些压缩关键活动的资源投入量，所以，其资源强度要改变。例如，假设在居室装修工程项目的关键路径上的一项活动是综合布线工程，如果装修公司提供一位兼职电工，并且该活动原始估算时间长度为2周，那么项目经理可以建议装修公司方面提供一位全职电工，以便使本来两周完成的工作缩短为1周的时间。这种变更不会给装修公司增加任何成本，并且可以使项目完成日期提前1周。如果装修公司方面不同意该要求，项目经理可能考虑雇一名临时电工来工作1周，或采取类似的措施使活动做得更快。
赶工时间压缩法是项目经理、项目管理人员和项目组织经常采用的一种方法，其最大好处在于缩短了完成项目所花费的时间，但其最大不利之处在于，它常常会增加项目的总成本。
（3）弹性活动持续时间压缩法。在介绍弹性活动持续时间压缩法之前，先要明确弹性活动的概念。
典型的弹性活动是指项目的检查、咨询或者管理服务活动，一般弹性活动的直接成本是相对较低的。只要能压缩弹性活动，尤其是项目关键路径上弹性活动的时间，就可缩短项目完成的时间。例如，在居室装修工程项目的关键路径上每个子项目结束时都有一项工程质量验收活动，如果能够压缩该工程质量验收这种弹性活动的时间，或安排该活动与后续子项目同时进行就可缩短项目完成的时间，而这样做一般是不会增加项目直接成本的。
所以，项目经理和项目管理人员应注意识别项目的关键路径上的那些弹性活动。尤其在复杂的大型项目中，由于这些弹性活动可能会有很多，项目经理和项目管理人员使用弹性活动持续时间压缩方法来缩短项目的时间就很有意义，而且弹性活动在分配和控制间接项目成本中也是非常有用的。
（4）快速跟进时间压缩法。缩短项目进度的另一个技术是快速跟进时间压缩法。快速跟进时间压缩法是前面介绍过的搭接网络技术的具体应用，主要涉及那些并行进行的、串行进行，或有轻微重叠的活动。例如，在居室装修工程项目中，原计划门窗工程完成之前，不会开始厨房工程和卫生间工程。替代办法是，项目经理和项目管理人员可以在门窗工程完成之前就开始一些厨房工程和卫生间工程的工作活动。
快速跟进的最大优点在于，像赶工一样，它能缩短完成项目所需要的时间。快速跟进的最大缺点是，由于太早开始某些活动，常常增加项目风险并导致返工，从而可能导致项目进度拖延。
（5）其他方法。缩短项目关键路径上活动持续时间的方法是有限的。降低质量是缩短关键路径上活动持续时间的另一种选择。不过，牺牲质量很少是一种可接受的方法，也很少得到实际的应用。
另一种缩短项目时间的办法是将项目活动任务转包出去。承接项目活动的承包商可能有更好的技术或技能，从而加速活动的完成。转包还可以释放项目的资源，将它们分派到关键活动上，从而导致更短的项目完成时间。不过，这种选择很可能需要在项目的早期计划阶段加以考虑，而此后可能就不是加快进度的可行手段了。
最后，满足关键的最后时间期限还有一种常见方法是缩小项目范围。例如，软件企业发布不满足原始性能规格要求的软件产品，只是在后续版本中才加入遗漏的一些功能。项目经理、项目管理人员和项目组织在缩小项目范围以加速项目进度时必须加以小心，核心的项目要求不能打折扣。
7.5.8 项目管理软件
对项目进度控制过程来说，项目管理软件也是一种非常有效的工具，特别是对一些复杂的大型项目而言。项目管理软件可以绘制网络图、确定项目关键路径、创建甘特图、PERT视图等，并可用来报告、浏览和筛选具体的项目时间管理信息。项目管理软件的这些特点在前面的内容已作介绍，不再赘述。
综上所述可以发现，项目执行偏差的存在主要是因为事先考虑不周而引起的，而考虑不周的主要原因就是项目相关信息收集不充分，各方面沟通不畅。所以，在项目立项之后与执行之前编制一个好的计划是非常必要的。
总之，对项目进度的实施过程进行有效的控制，使其顺利达到合同所规定的时间长度、质量及成本目标，是项目经理和项目管理人员的中心任务。项目的进度控制涉及项目的整个生命周期，是一件需要常抓不懈的工作。
项目进度计划控制实际上会涉及进度控制、质量控制和成本控制三大约束要素，这三个目标是对立统一的关系，需要项目经理、项目管理人员和项目组织从系统的角度出发，在矛盾中求得目标的统一。同时，具体的项目有其具体的特点，这就需要项目经理和项目管理人员在掌握了项目管理的一般原理之后，积极开动脑筋，发扬创新精神，保证项目目标的成功实现。