在项目进度计划编制前和编制过程中，进行项目活动持续时间估算是非常重要的工作内容。对项目经理来说，最关心的两个重要问题是完成一个项目需要多少时间以及需要花费多少成本。本章首先介绍了项目活动持续时间估算的一般过程、估算的影响因素及有效的时间估算；其次讨论了项目活动持续时间估算的主要输入依据：资源需求、资源分配及历史资料等；重点讨论了项目活动持续时间估算的主要内容：时间估算、成本估算、资源估算和人员配备，还介绍了项目活动持续时间估算的工具和方法：专家判断法、类比估算法、德尔菲法、模拟法、仿真法及仿真软件；最后介绍了项目活动持续时间估算的输出结果：估算出的项目活动持续时间、估算的依据文件及更新的项目活动清单。
项目活动持续时间的估算，就是根据现有环境条件对完成项目的各种活动所需要的持续时间做出正确的估算，这同时涉及对项目中每个活动以及整个项目做出成本和资源需求的估算。对项目进行持续时间估算，需要分别估算项目各个活动所需要的时间及资源，然后根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。
活动的持续时间是项目进度计划过程的核心，是成本控制和进度控制的基础，同时也为成本控制和进度控制提供了依据和原则，它不仅可用来确定某项活动的开始和结束时间，还可以根据其前置活动的累积持续时间计算最早开始时间，根据其后续活动的累积持续时间计算最迟结束时间。假如项目的活动持续时间估算过短，则会使项目组织处于被动紧张的状态；假如项目的活动持续时间估算过长，则会延误整个项目的完成。利用本章中介绍的估算方法，项目经理和项目管理人员可以在项目开始之前对完成项目所需要的各方面因素有更为确切的把握，也有利于高层管理人员对项目进行管理和控制。
活动的持续时间估算就是要估计出完成每一项活动所需要的最可能的时间、成本和资源需求，而对某一项具体工作的本质了解得比较透彻的项目干系人应当参与时间的估计过程，或者至少应当做出最后的核对和批准。构成最终网络图的不仅仅是活动清单和活动之间的逻辑关系，每一项活动所持续的时间也是构成网络图的重要参数。本质上，具有活动的持续时间估算的项目网络图将项目的计划、进度安排和控制联系起来。
项目活动的持续时间估算既要考虑活动所消耗的实际工作时间，也要考虑间歇时间，例如在进行房屋装修时，墙面抹腻子和刷底漆施工的时间各为5天和1天，等待墙面腻子和底漆干透的时间各为2天和1天，所以，估算墙面抹腻子和刷底漆施工项目活动的持续时间为9天。
项目网络图和进度计划安排需要项目可靠的活动持续时间估算，将活动持续时间加入项目网络图中就可以估计整个项目需要花多少时间。什么时间项目活动可以或必须开始，什么时间资源可以使用，哪些活动可以推迟，项目估计何时能完成，这些问题都由分配的时间决定。要导出活动持续时间估算就要更早掌握以原材料、设备和人员等形式表现的成本和资源的需求。
5.1.1 估算的一般过程
在进行项目活动持续时间估算工作前，项目经理和项目管理人员必须清楚估算工作的基本过程，并了解主要估算工具的优缺点和常见的估算问题，同时要强调项目活动持续时间估算工作应使所有项目干系人都参与其中。
项目活动持续时间估算的一般过程包括项目原始资料输入，通过一定方法估算完成项目活动所需的时间长度、成本、资源量以及输出项目活动持续时间估算的最终结果。进行项目活动持续时间估算应当输入的参考依据包括活动清单、资源需求状况以及历史资料信息。
项目活动清单是进行项目活动持续时间估算的重要基础资料。有了项目活动清单，项目经理及项目管理人员就对项目所有活动了然于胸，就可以对项目在总体上有一个系统性的把握，这对于项目活动持续时间估算是很有裨益的。
其实，与项目活动逻辑关系定义一样，项目活动持续时间估算也须考虑到各种约束条件和假设。如前所述，约束条件是指那些能够对项目管理层的选择产生约束作用的因素；而假设就是为了计划的目的而把它当成是真实的、理所当然的因素，它不可避免地会带来一定的风险，约束条件与假设对项目活动的持续时间估算会产生一定的影响。
在估算活动持续时间时一定要考虑资源的需求状况，其实不难理解。项目活动是那些总是要耗费一定资源（时间、人力、物力、资金等）的工作，当然是资源越多越好，但是在实际的项目管理中，无限制的资源是不可能的，而项目管理有一个特征就是在一定时间内和一定资源内完成某项临时性的工程。所以，项目所配备的资源对于项目活动持续的时间是具有重大约束力的，这一点不难想见。不过也得注意一下另外一种情况，资源有效度或者是资源能力的问题，换句话说就是项目拥有的资源到底能够发挥多大效力的问题。比如说，一般情况下，两个人的工作如果只分配给一个人来完成的话，所耗费的时间不一定是一个人的两倍。
过去项目的历史资料信息对于当前进行的项目具有非常好的借鉴作用，包括项目活动持续时间的估计，其实这一点每个有经验的项目经理及项目管理人员都是非常清楚的。此内容已在前面章节讨论过，在此不再赘述。
5.1.1.1 项目活动持续时间估算的一般步骤
（1）输入原始资料及经验数据并建立估算假设，例如设备的明细及生产效率、人员明细及技能水平、资金拥有率及如何分配使用等内容。
（2）使用相应的估算工具和方法对每一个具体的活动做出估算：
①估算出每个活动的持续时间；
②估算出每个活动的平均资源利用率；
③计算出每个活动的总工时（或成本）。
（3）对每一个活动的非人力资源需求成本做出估算。
5.1.1.2 项目活动持续时间估算的类型
（1）近似估算。近似估算在项目活动持续时间估算的初期阶段进行：
①这种方法准确范围一般从——90%～100%；
②一般而言，采用近似估算是没有比较数据的；
③最好是由一个富有经验的估算人员或小组来完成；
④在采用近似估算方法时，很容易被作为一个约束条件来考虑。
（2）初步量级估算。一个初步量级估算通常都作为投资收益计算和成本—效益分析的一部分，初步量级估算的目的是为了形成一个数量级，通过数量级来划分项目的等级，以便进行长远考虑。因此：
①这种估算方法的准确范围在——25%～75%；
②这种方法没有详细的数据；
③通常以历史数据为基础，按比例上下增减；
④在项目计划编制化阶段，初步量级估算用在初始预算中。
（3）预算估算。在建立项目需求过程中，需要使用预算估算。具体特点如下：
①这种方法的准确范围从-10%～25%；
②依赖于详细的、一定量的数据；
③包括对劳动力价格、材料及设备费用的综合估算；
④为确定项目所需资金量提供依据；
⑤最好是在项目计划已经完成，准备审批过程中，进行预算估算。
（4）详细估算。详细估算是作为项目工作内容的详细的、最终的估算。详细估算用在监督项目进度过程中，同时它还能够协助项目组织、项目经理及项目管理人员对项目进行控制。
①这种方法的准确范围从——5%～10%；
②依赖于准确的数据、参考标准、图样和明确的结果；
③最好是在项目详细计划完成后期进行详细估算工作。
5.1.2 估算的影响因素
项目活动定义与活动排序之后，项目时间管理的下一个工作就是估计每项活动持续时间。确定项目活动持续的时间，要求相关的项目经理或项目干系人评估项目环境并提交它们的最佳估算。在这种理想的情况下，项目经理、项目管理人员或项目干系人会借鉴大量的历史数据来做出项目活动持续时间的估算。显然，历史数据可用性越高，所做估算就越可靠。但是，许多项目包括的事件与活动都是非重复的，而项目活动持续时间一般来说又是一个随机变量，项目实际进行时将处于何种环境及环境变化，项目经理及项目管理人员在事前是不能完全预知的，例如无法准确预测天气的变化对建筑施工项目活动的影响，所以无法事前准确地知道活动实际进行所需要的时间，而只能进行近似的估算。
对项目活动持续时间的估算任务也就是尽可能地接近现实，尽量确保项目将来的正常实施。同时，在项目计划和实施阶段也要随着时间的推移和经验的增多而不断进行估算更新，以便随时掌握项目的进度和后续工作所需要的时间，避免项目在时间上失去控制，造成项目延期和迟滞，这是后面章节要介绍的项目进度计划控制的问题。值得注意的是，无论采用何种估算方法，项目活动实际所花费的时间和事前估算的结果总是会有所不同，总存在一系列因素会对项目各项活动实际完成时间产生影响，其中主要是下列几种。
5.1.2.1 突发事件的预测
在项目的实施过程中，总是会遇到一些意料之外的突发事件，在生命周期较长的项目中更是如此。大到地震，小到工作人员缺席，这些突发事件均会对项目活动的实际需要时间产生影响。在项目计划和活动持续时间估算阶段考虑所有可能的突发事件是不可能的，也是不必要的，但是在项目实际进行过程中，项目经理和项目管理人员需要对此有心理准备，并且做好相应的应急计划，然后进行相应调整。
5.1.2.2 人员的熟练程度和工作效率
一般进行的活动持续时间估算均是以典型工人或者工作人员的熟练程度为基础而进行的，但在实际工作中，情况不会恰好如此，参与相关活动的人员的熟练程度可能高于平均水平，也可能低于平均水平，这就使得项目活动进行的实际时间可能会比计划时间长，也可能要短。
就项目工作效率而言，参与项目的工作人员不可能永远保持同样的工作效率。一般可以看到，如果一个人的工作被打断，继续工作时就需要一定时间才能达到原来的工作速度。而干扰无时不在，无法预知，也无法完全消除，它的影响也是因人而异，事前无法确定。这些因素会对项目活动的持续时间造成一定的影响。
5.1.2.3 人员沟通及其他因素
就像项目活动定义及其排序一样，项目干系人参与讨论项目活动持续时间的估算，对项目而言也是很重要的。项目经理和项目管理人员尤其需要听取相关项目干系人的时间长度估算意见，因为项目的绩效是根据是否达到项目干系人要求来衡量的。在活动持续时间估算的过程中，考察一些类似的项目、征求专家的建议，会对项目有很大的帮助。
但是，每个人对活动的持续时间的估算意见可能会有很大差别，如何有效率地分析处理这些意见，如何进行人员沟通，如何协调好人的关系，就是项目经理和项目管理人员要解决的问题，也是项目经理一个重大的职责。大家都知道合力的例子，两个分力在恰当的方向可以获得大几倍的合力，在不恰当的方向上就可能内耗为零了。这个比喻是值得项目经理和项目管理人员重视的。
尽管在计划时已尽可能详尽，但总是无法避免实施过程中的误解和失误，需要随时加以控制，出现错误时予以纠正，而这又会使得实际工作所需要的时间和预计的不尽相同，造成一定程度的延误。因此，在实际的活动持续时间估算过程中，还要加上其他一些因素，包括非项目活动消耗掉的损失时间、兼职工作影响、人们完成工作时的沟通损失和冲突损失。
（1）损失时间。一般说来，一个人在项目上满负荷工作的时间，1周不会超过5天，1年不会超过52周。而人在项目上的工作，还要去掉一些损失时间，包括节假日、银行假期、病假、培训、会议等。一般在项目组织中，每个成员平均用在项目上的工作时间，每年只有80天；若假定某个人能够将其全部精力用在项目工作上，每年也只能有180天，相当于其所有可用时间的70%。考虑到这一点，应该在通常的工作时间之上再加上40%（1.4≈1.0/0.7）。如果项目的资源日历减去了一些损失时间，那么这个附加的比率可以适当小些。
（2）兼职工作影响。项目中可能雇用一些兼职人员。因此，项目组织中的这些人员看起来应该是相当于满负荷（Full-Time Equivalents，FTE）工作的全职人员。但由于他们是兼职人员，他们会被其他的工作或事务所干扰和影响，不能全心全意地将其全部精力用在项目工作上，一般情况下兼职人员的工作效率要低于全职人员。
（3）沟通损失。当多个人共同完成一项工作时，他们就需要彼此交流工作的细节以使工作得到良好的进展。例如，在机械设计和编写软件时，如果只有2个人，那么就仅有一条沟通渠道，所以他们的工作进度就几乎是1个人的2倍；如果有3个人，那么就有3条渠道，4个人有6条，随着人数的增加，沟通渠道数目呈指数增长。因此，按照边际效用递减规律，总会有那么一个点，使得再增加1个人，便会降低工作的效率。克服这个问题的方法，就是通过建立一个协调委员会或项目支持办公室（Project Support Office）来减少沟通的渠道。
（4）冲突损失。增加1倍工作人员，并不能总是使时间长度减半，因为人们在完成工作时，往往会在工作界面上互相制约，这样就会降低工作的效率。例如，如果某项工作只能提供1个人的工作空间，那么增加第二个人将不会使工作效率提高到原来的2倍。通常，2个人将会比1个人工作得快，因为他们可以互相倒换，但同时只能有1个人工作。而此时再增加第3个人将一点也不会提高工作效率，反而会降低工作效率，因为他会干扰其他2个人的工作。
5.1.2.4 活动的细节层次
项目活动的估算工作需要对组成项目的活动加以仔细的定义。一般情况下，在每个活动（或工作包）中又可能包括子活动或工作包，子活动或工作包的多少又决定了细节层次的多少。细节层次太多会使过多的信息难以管理，从而会导致估算工作成本增加。因此，认识到估算工作的信息成本因素，小项目的项目经理和项目管理人员一般倾向于使活动的细节层次增加，而大项目的项目经理和项目管理人员一般倾向于使活动的细节层次减少。
5.1.3 有效时间的估算
通过对工作人员的工作效率进行的各种研究，结果表明典型的工作效率是在66%～75%，也就是说一个人连续为一个目标而工作，他真正用在该目标上使其获得进展的时间一般是所用总时间的66%～75%。一般而言，时间短的工作的平均效率要高一些，而时间长的工作的平均效率则要低一些，项目经理和项目管理人员在进行估算时需要考虑到这一点。同时，这是没有打断工作的情况发生时的估算，而工作中断的情况在现实中很常见，所以在此基础上要进一步修正估算。
一般来说，很少有项目组织成员被完全赋予一项工作而不管其他任何事，更常见的是手头上的连续工作常常被一些意外事件所打断，这些意外事件形形色色，不一而足。这些未计划的活动常常耗费比预想多得多的时间。
这种时间耗费还随着工作性质的不同而差异很大，有的工作岗位任务比较单纯，耗费的时间少，而有的岗位则处于众多的干扰之中，很难保证连续有效的工作时间。项目技术人员往往属于前者，而行政管理工作人员往往属于后者。因此，在这种情况下的时间估算可以通过对历史经验的回顾或者直接通过统计调查而获得。下面讨论有效工作时间估算的一些具体情况。
5.1.3.1 工作加班
一般项目组织会因工作人员不足而需要大量地加班，不会产生因工作人员太多而解聘员工的情况。这些项目组织认为如果所有的项目皆有充足的资源，项目组织一般来说就会超员。
只要能保持项目实施的生产率，对项目组织来说加班一般是有益的。然而，如果加班时间过长，那么，工作人员可能就得用12个小时才能完成正常只需8小时就能完成的工作。此外，如果加班时间过长，工作人员可能会习惯领取加班费，甚至可能在一些特定条件下，故意“制造”加班的需要。因此，项目经理和项目管理人员在估算有效工作时间时要充分意识到长时间加班工作的效率会低于正常工作的效率。
5.1.3.2 工作效率
在进行项目活动持续时间估算时还需要考虑到真正有效的工作时间和自然流逝的时间之间的差异。例如，一项活动需要一个工作人员10个小时不间断地有效工作，则完成这一活动实际上需要多少时间呢？如果被指派的工作人员能够完全有效地连续工作，当然10个小时就可以完成，但实际上一个工作人员不可能长时间地保持高效率，工作人员总有疲惫的时候，通常工作人员在8小时的工作中只能提供6小时的高工作效率。造成仅有70%～80%的“生产率”水平的原因是由于各种事情“窃取”了一些时间。这些事情例如接电话、临时行政事务、会议推迟、向上级“汇报思想”、太多层次的检查、工作区域小而人多及办公室聊天等。大多数人表示每天至少会有6个小时的高工作效率。工作效率低于这个水平，可能是由于过多的时间干扰或是不善于管理时间。
一个人可能具有很大的精力，但是这种精力的利用率由于个人平均精力特性却可能很低，所以进行估算时需要加以一定的宽放。
由于以上所述的因素的影响，在进行任何项目活动持续时间估算（或者计划）时都不可能完全符合实际，应包括一项活动所消耗的实际工作时间加上宽放时间，项目经理和项目管理人员注意到这一点非常重要。例如，尽管完成某项活动需要花费5个工作日的时间，但活动持续时间估算可能是7个工作日。