最棒的说服者不在于认为自己是如何如何的正确，而在于对方是否明白，是否关心自己所说的话。作为一个上司，要想说服你下属就必须注意这一点，真正地使员工口服心也服。
一、耐心说服莫压服
上司毕竟是上司，地位的不同就决定着权力的差别。但是明智的上司却不是以个人的权威来压服自己的员工，而是有理有据的让员工心服口服去工作。
林肯说过：“不论人们如何仇视我，只要他们肯给我一个略说几句的机会，我就可以把他说服！”
你常和与你意见相反的人谈话吗？你在家中，或是办公室，或是市场上，总是设法使人赞同你的意见吗？你的方法要不要改善改善？一个辩论家，如果和听众争辩起来，不仅不会改变听众的心情，反而会使他们更加倔强起来。这是显而易见的事！无论双方的意见发生怎样严重的冲突，说话的人多少都可以找出一些相同点来互相讨论。
任何人都喜欢坚持相信自己已经相信的事物，而不希望别人来加以反对。凡是有人对我们表示反对的时候，我们一定要找寻许多的方法，许多的理由来辩证保护。所以，你在说话的时候，如果一开始就说：“我要证明这个”，“我要证明那个”。绝非是聪明的办法。因为你的听众，一定将因此认为你好像在对他们作近于挑战的训话了。他们将自信地说：“我们瞧你的！”这显然就和你站在敌对的立场了。假使你一开始就着重讲些和你的听众意见相同的事情，然后再提出听众所乐于解答的问题，那就便利多了。你可以做得好像在和听众共同探讨问题的答案，然后再把你观察得十分透彻的事实提出来，使听众在不知不觉中接受你的结论，并对你有了十分的坚信。
美国的铁路专家曹顿到英国去做大东铁路的总理，在到任的时候，人家对于他的敌意，有如春季的寒霜。原来铁路局里的职员有一个传统思想：没有一个美国人有担任总理职务的资格。曹顿是美国人，竟担任了总经理，便动了公愤。但是曹顿并不着急，而就任了数千万人的领袖，他运用了一些策略，就平复了那些群众的敌意。运用什么策略去消释那些铁路职员传统思想下所产生的敌意呢？便是根据他们产生敌意的经验，来迎合他们的意志。
他作公开的演说：“我到英国来担任这个职务，并不是为了什么荣誉，也没有什么希望，所需要者，只是想有一个户外竞技罢了……”一场演说之下，竟说服了千万铁路里的职员。
电话机的发明人贝尔，有一次出门去筹款，他到一个大资本家许拜特先生的家里，希望他能够对于他正在进行的新发明事业投一点资本。但他知道许拜特是一个古怪脾气的人，向来对于电气事业是不感兴趣的。他开头时并不对他说明预算能获得多少利益，也不对他解释科学理论，据贝尔传记上的记载：他弹着钢琴，忽然地停止了，向许拜特说：你可知道，如果我把这脚板踏下去，对着钢琴唱出一个声音，这钢琴便也会复唱出这声音来。譬如我唱一个DO！这钢琴也会应一声DO！这事你看有趣吗？许拜特当然不懂其中道理，他于是静悄悄地放下他手中的书本，好奇地发问贝尔，于是贝尔详详细细对他解释了和音或复音电信机的原理。这场谈话的结果，许拜特很情愿负担一部分贝尔的实验经费。
贝尔的方法，其实是非常简单的，在讲他那件事之前，他先设法引起对方的好奇心。牵引了许拜特对于他及他的理想的注意，这是一种很有力量的策略。然而，我们大概都常常看见有许多奇妙的技艺终归于失败，其所得者不过是看客们耸一耸肩膀或扬一扬眉毛而已，这是没有能够真正运用这个秘诀的缘故，而贝尔却很自然地运用了这个策略。许拜特的钢琴，就是帮助他完成妙计的唯一功臣；消除了他们不同的意见，使他们密切合作起来。
新颖的东西，必须要与我们的经验接近，才能够引起我们强烈的注意，才能够引起我们的好奇心。因此，有才干的店员、报纸的编辑、成功的演说家，都是运用秘诀，以达到他们的目的。
二、说服他人要有理有据
作为一个上司，强迫别人服从是轻而易举的事，但这算不上是说服。领导要说服别人，更要晓之以理，动之以情。
“动之以情，晓之以理”，这是劝导说服别人的最根本的两条原则。以理服人就是摆事实，讲道理，让人从你讲的道理中领悟到其正确性，从而接受你的意见，按照你的意见行事。需要注意的是劝导说理要对准要害。大凡被劝者往往对某一问题想不开，挽上了疙瘩，怀有成见。要说服之，非对准这个要害不可。否则，喋喋不休，磨破嘴皮，也是隔靴搔痒，不能解决问题。再就是劝导说理要具体实在，既不能讲空话、套话、大话，也不能像某些报告那样“宽正面，大纵深”，需要的是实在的论证说理。
下面请看陈毅同志说服一个私营工商业者的故事。
解放初期的一天，陈毅市长到一家纺织业厂里，他笑着说：“老板，我冒昧来访，欢迎不？”
这位老板正为一件事发愁，便发起牢骚来：“陈市长，今天工会又来要我废除‘抄身制’。不当家不知柴火贵。工人下班有抄身婆搜身，还经常丢纱呢，如果取消抄身制度，纱厂不被偷光才怪呢！”
陈毅品了口茶，不紧不慢地说：“要说办工厂、买机器，我要拜你为师。因我只当过工人，没有经营过工厂嘛！要说管理工人，教育工人，你要向我学习哩！我参加了革命，就一直宣传群众，组织群众，在这方面我可以给你当参谋，还带‘长’呢！你倒是要我这参谋，还是不要？”
经理连声说：“要，要，请您快说。”
“我在法国当过工人。那个工厂大得很，老板也比你厉害得多。厂子四周筑起高墙，拉上电网，还雇了一大帮带枪的警察，对每个下班的工人，从头搜到脚，那过细的劲头，身上硬是连是一根钉也藏不住。但结果呢？原料、零件还是大量丢失，为什么呢？老板把工人只当成会说话的工具，劳动很重，工资很少，工人实在无法养家糊口，工厂赚了钱对工人毫无好处，他们为什么不拿呢？现在不同！工人翻身当了主人了，他们懂得生产经营搞得好，新中国才能富强起来，工人才能改善待遇。你们虽是私营企业，但也是新民主主义经济的一个组成部分，一样可以有利于国、有利于民。所以，以我之见，你应该在纺织业带头，用我的办法试试看，废除抄身制，关心工人利益，待工人如朋友，如弟兄，有困难多与他们商量着办。我相信眼前的困难会克服的。”
经理听了连连点头：“想想是有些道理。”第二天，他就主动找工会研究，决定废除抄身制。
陈毅同志一番话，使资本家奉若神明的“抄身制”取消了，足见劝说有术，言之有力，这正是以理攻心的威力。
上司想以理服人最重要的一点是摆事实，出言有据，事实确凿，下属的观点就会不攻自破。
三、好钢用在刀刃上，说服说在“点子”上
说服下属，就要知道对方的“心结”所在，“好钢用在刀刃”上才会产生更大的作用和效果。
在说服中，如果只知道了对方的观点和态度，而对对方为什么会有这样的观点和态度弄不清拿不准，这就谈不上对症下药了。有这样一个笑话：某青年见同伴唉声叹气，说生活太空虚，活着没劲。他问：“你这是怎么了？为什么事情烦恼？”
“唉，你知道，我特别爱那个姑娘。我把自己的一颗心掏出来给她，可她居然拒绝了我的求爱。”
“拒绝了？咳！你别当真！更用不着为这个灰心丧气。有志者事竟成，你要坚持不懈地追求嘛！要知道，女人对男人的求爱说‘不’，常常意味着‘是’。她不一定是真心拒绝你，你又何必当真？”
“可她并没有对我说‘不’呀，而是轻蔑地对我说呸！”
啊？！这下子，这位说理者傻眼了。他对对方失恋的原因没搞清楚，怎么可能说服对方呢？
前面讲过，口才需要敏锐的反馈意识，不仅要获得对方的反馈信息，而且要对对方做出某种反应的原因、含义有准确无误的判断。否则，双方就无法进行有效地交流。有的放矢说话，这一点在说理中尤其重要。
关于对症下药，一名工厂的劳资干部深有体会。她介绍自己的亲身体会说：
有一次，一位由传达室被精简下车间的女职工闹情绪，说厂长有意整人，还要求厂长立即给她办病休手续，要吃劳保。厂长给她讲道理，她一句也听不进去。这天，她又来找厂长闹，我叫住了他：“大姐，咱姐妹不错，来，到我这儿坐坐，有几句贴心话我想和你唠唠。”
这位女士一落座就如数家珍一般将她的“理”抖落一遍。反正一个意思，叫她下车间是厂长有意整她。等她说完了，我说：“大姐啊，你说厂长整你，我看可能是你多心了。厂长新来乍到，和咱无冤无仇，咋会整你呢？这次精简机关下去20多人，你们传达室也下去了3个人，不只你一个。我看厂长绝不是和哪一个人过不去。要说呢，这些年你在传达室工作轻车熟路，乍一下车间劳动肯定比在传达室要累。可话说回来，累也不是光咱一个。就说新厂长吧，50多岁了，比你还大几岁，不也照样下车间去干活？他图的啥？再一说，精简后，传达室过去5个人现在剩下两个人了，两个人干5个人的活儿，肯定也不像以前那么轻松了。你说是不？咱下到车间后，干活虽然累点，可是多干多得，这不比在传达室里拿那几个死钱强吗？”
我边说边观察她的变化，看到她的脸色不那么阴沉了，犯了思忖，我又继续说道：“大姐啊，你一时生气，要吃劳保可是太不合算呀！你今年48岁，差两岁就该退休了。如果你现在吃劳保，那退休后的工资只能拿70%，你不就吃大亏了？你想想，咱辛辛苦苦干了一辈子，就差这么几天就熬不下来了？常言道，编筐编篓重在收口。我看你不如把这个尾巴续好，给大家留个好念性儿，自己也不吃亏！大姐，你思谋思谋，我说得对不？没想到这话还真管事儿，当下她脸上露出了笑模样。她拉住我激动地说：你算把你傻大姐给说醒了！人在事中迷，就怕没人提。我这最后一步差点迈砸了！我听你的，明天就下车间！”第二天，她当真穿上工作服下了车间。
人在事中迷，就需要有人提，但说理的人一定要弄清对方在事中迷的原因，针对其症结所在，申明利害，以理攻心。这样就能做到一番话说笑了“苦恼人”，甚至在重大的问题上使说理具有一语值千金的价值。
1948年冬季，我人民解放军展开平津战役。为保护历史名城北平，也为避免流血牺牲，我党敦促傅作义将军举行和谈，弃暗投明。但他顾虑重重，拿不定主意。他手下的少将参议刘存同老先生受我地下党员杜任之的委托，出面说服傅作义将军。刘老先生语重心长地为傅先生的前途着想，劝道：“宜生，是当机立断的时候了，一定要顺应人心，和平谈判，万万不可自我毁灭，万万不可。”当时，傅作义对形势是有清醒估计的，但他主要的顾虑是怕被看成叛逆。于是刘老先生针对其症结所在开导他，给他讲了我国历史上商汤放桀、武王伐纣的故事。他说：“汤与武王是桀、纣的重臣，后人不但不称汤与武王是叛逆，反而赞美他们深明大义。忠，应该忠于人民，而非忠于一个人。目前国事败成这个样子，人民流离失所，处在水深火热之中，人民希望和平。如果你能顺应人心，倡导和平，天下人会箪食壶浆来欢迎你，谁还会说你是叛逆？”刘老先生这样设身处地为他着想，以情开路，以理攻心，终于促使傅作义将军答应举行和平谈判，为和平解放北平拉开了帷幕。
总之，说服教育只能在自觉自愿的基础上进行。而心理相容、对症下药的过程，恰恰是启迪和实现这种自觉自愿的过程。上司不论说什么理，说服什么样的员工，都要依循对方的心理轨迹步步深入，将自己的观点和意图逐渐熔铸在员工的心理。这样，说服才有力量，才能达到目的。
四、恰当的态度
作为上司，虽然地位在那儿权威在那儿，但面对员工也应该以恰当的态度去说服。
在日常生活中，说服时的态度，也可以直接影响别人对你的看法和说服的效果。例如，你是一个冷漠无情的人，还是一个乐观快活的人；你是一个自暴自弃的人，还是一个诚实向上的人；你是一个漫不经心的人，还是一个小心谨慎的人等等，都能从你的言谈举止中表现出来。
要知道骄横的说话态度容易激起别人的反感；低声下气又会被人讥为懦弱，没有骨气。因此，说服时应站在与对方同等的地位，以民主的方式相互交换思想和意见，才是一种适中的说服技巧。
但是话又说回来，一个擅长说服的人，是不被形式所拘束的。他既不采取说教的方式，也不以炫耀自己的方式来交谈。他能做到的是每一个和他说过话的人，都会认为他是最理想的交谈对象。他的态度始终是那么坦然开朗，一方面能接受别人的忠告，另一方面也能给予别人以启发。这种人不论在任何场合都能获得别人友好的对待，而且还给予他很高的评价。
当然，如果这种人还具有高度的工作能力的话，那么他的成功是毋庸置疑的，并且是指日可待的。
查尔斯公司的一位总经理说过：“所以要讲究说服的技巧，是因为许多人常常不加思考就信口开河，因而导致种种的不良后果。”他还说：“为了达到目的，说话时必须力求简单明了而且有说服力。但最重要的是，该说则说，不该说则不说，而且不了解的事也不该说。这样才能达到说服目标。”
五、最好的效果
说服下属的过程中，高明的领导讲究策略方法，因而达到说服的最佳效果。
有时候你可能有这样的经历：你对家人、对朋友，觉得有许多话不得不说。可是说了，反而把感情伤害了，反而把事情弄糟了。于是你就引用一句中国古话，替自己解释，说什么“良药苦口，忠言逆耳”。
其实，良药未必苦口，忠言也未必逆耳。把良药弄成苦口，以致病人怕吃，这是医学不发达的现象；把忠言弄得逆耳，以致别人不能接受，这是说话的人对口才不加研究的结果。
我们都有这样的感受，我们并不是不愿听别人的批评，也不是不能接受批评，有时，我们还真希望有人来指点指点，或者是请教别人。
我们做了事情，说了话，写了文章，自己不放心，不敢下判断，这时候我们何尝不希望有人出来告诉我们哪点好，哪点不好。有的时候，我们会遇到一个人，一个朋友，或是一位先生，因为他们能够忠实地、大胆地指出我们的许多错误，正因为如此，我们就敬佩他、感激他，甚至永世不忘。
可是为什么也有些批评和忠告我们不爱听，我们听了就难受、就气愤，甚至感到自己的自尊心、自信心都受到了损伤？我们还会感到受了委屈、诬蔑以及侮辱。我们自己觉得我们并不是不欢迎批评、不接受批评的人，然而，我们又被人指责，说我们不欢迎批评、不接受批评。
当我们年纪渐渐地大了一点，经验渐渐地多了一点，事情看得清楚了一点，我们就会发现，说我们喜欢别人批评，能够接受别人批评是对的；说我们不喜欢别人批评，不接受别人批评也是对的。我们来回想一下，什么人，在什么情况下批评我们，甚至是非常严厉地批评，我们就会点头接受，并且心悦诚服；而什么人，在什么情况下即使碰我们一根毫毛，我们也会跳起来反驳。
当你仔细分析和比较之后，你就会发现，在二者之间有一根本的不同点。这一根本上的不同点，就是别人对我们的同情与了解的程度深刻与否。我们始终欢迎的是那些了解我们，而又非常同情我们的人，欢迎他们对我们明白透彻而又充满温暖和热忱的批评。没有人会不愿意接受这种措词良好的说服的。一般来说，在这一点上别人也和我们一样。
苦口的良药和不苦口的良药放在一起，每一个人都会选择不苦口的良药的。
逆耳的忠告和悦耳的忠告比较起来，悦耳的忠告也永远是占上风的。
——糖衣在说服过程中的作用现代医学越来越进步，苦口的良药大概也渐渐被淘汰了。然而，仍有一些良药是苦口的，在苦口的良药外面大多也都包有一层“胶囊”或“糖衣”。
而我们在逆耳的说服外面，也一样应该加一层“糖衣”。这“糖衣”是同情和了解、温暖和热忱。
其实，用糖衣来形容同情和了解是很不恰当的。糖衣虽然是甜的，但糖衣底下仍然是苦的。把苦药放在口里多嚼一会儿，待糖衣被口水融化了以后，里面仍然是苦得使你要把它吐出来的良药。
而对人的同情、了解与忠言，绝不同于糖衣和苦药的关系。糖衣与苦药是一种表面的关系，却是融合在一起的。同情与了解是我们说服的根本，是我们说服的核心。
我们的忠言，也就是我们的口才，这是基于对人的同情和了解的。我们的忠言说服，别人听了以后，听进耳里，记在心上，咀嚼得越透，研究得越深，别人就越觉得我们对他了解得非常透，越觉得我们对他的同情非常之深，因为我们说服的目的也就达到了。
一种苦味的药丸，外面裹着糖衣，使人感到甜味，容易一口吞下肚子里去了。于是，药物进入胃肠，药性发生了效用，疾病也就治好了。我们要对人说规劝的话，在未说以前，先给人家一番赞誉，使人先尝一点甜头，然后你再说规劝的话，人家也就容易接受了。
有一天某机关李主任对他的女打字员说：“你今天穿了这么一件漂亮的衣服，更显出你的美丽来了。”那位打字员突然听到主任对她这样夸奖，受宠若惊，脸孔都红起来了。于是李主任接下去又说道：“可是，我要告诉你，我说这话的目的是要使你的心里高兴，我希望你今后打字的时候，对标点符号应该注意一些才好。”
李主任这样说服，未免太露骨了一些，然而他这种方法倒是很值得我们借鉴的。如果不这么说，而直接批评打字员，叫她对标点符号要特别注意，她心里就会觉得今天受了上司的责备，并感到十分羞愧，她也许为此有好几天都不愉快。她也许还要为自己辩护，说她自己是很小心的，因为原稿上有错误或是不太清楚的地方，所以她不能负这个错误的全部责任。这样一来，李主任的规劝不但未起效果，说不定还会由此惹来一些麻烦呢！
——记住在说服过程中给下属留点面子土耳其的开国元勋凯威尔，为追求土耳其的独立与解放，进行了不懈的斗争。他亲自率领大军，身先士卒，终于获得了最后胜利。当时有两个敌军的败将，被迫到凯威尔的司令部去请降，他们沿途备受土耳其人民的辱骂。可是他们和凯威尔将军会见之后，凯威尔竟一无骄傲轻视的态度，反而上前去握手问好，并且很谦逊地说：“胜败乃兵家常事，许多名将，碰到运气不好，往往很容易吃一场败仗，所以请两位不要悲伤。”
这就是凯威尔不愿意使人过分难堪，给人保留面子的一种方法。“己所不欲，勿施于人”，我们在说服别人之前，自己必须得先来想一下，假如别人对自己这样说服，你会怎样呢？当我们事先这样细想之后，就知道当众指责别人是不明智的。即使只有两人在一起，没有第三者在场，你指责他，他也不会服气的。所以，我们即使不是当着众人的面，也应该注意说服的言辞，也必须口气委婉，务使对方不过分难堪，这样才能真正达到说服的目的。
张先生在工商界是赫赫有名的，他很懂得这个道理的。据说他从不用命令式的口吻去说服别人。他要人家遵照他的意思去工作时，总是用商量的口气去说。譬如人家说：“我叫你这么做，你就这么做。”他就不这么说，而是用商量的口气说：“你看这样做好不好呢？”假如他要他的秘书写一封信，他把大意和要点讲了之后，再问一下秘书：“你看这样写是不是妥当？”等秘书写好请他过目，他看后觉得还有要修改的地方，他又会说：“如果这样写，你看是不是更好一些。”他虽然处于发号施令的地位，可是他懂得人家是不爱听命令的，所以不用命令的口气。
盛夏的中午，工人们正休息着，一位监工走过去把大家臭骂一顿，说是拿了工资不该在此偷懒！工人们畏怕着监工，当然是立即站起来工作去了。可是当监工一走，他们便又停下来休息了。如果那位监工上前和颜悦色地说：“今天天气真热，坐着休息还是不停地流汗，这怎么办呢？朋友，现在这项工程很重要，已到了关键时刻，我们忍耐一下赶一赶好吗？我们早一点做完了，早一点回去洗一个澡休息一下，你们看怎么样？”相信工人们会一声不响地自觉自愿地去工作了。
六、巧妙设问说服对方
有人以为，领导是权威的代表，在与下属谈话时只要大量使用肯定或提高声调的语气就行了。其实一味地强调并不一定有良好的效果，而问话特别是巧妙的问话往往可以使人记得更牢，效果更好。
我们知道，说服的目的在于让对方接受，而接受的关键在于攻心。攻心有正攻有反攻，所谓正攻者，即正面说服的意思，循循善诱是其特征。特别是当被说服的对象处于一种对道理不了解的状况时，正面诱导就能起到画龙点睛的作用。在古今许多事情的重要场合，诱导攻心法所产生的作用是采用别的方法所不能代替的。从下面的事例中我们可以学到如何运用诱导攻心法来说服别人听从你的劝告。
1.启发式问法俄国十月革命刚刚胜利的时候，许多农民怀着对沙皇的刻骨仇恨，坚决要求烧掉沙皇住过的宫殿。其他官员不知作了多少次工作，农民都置之不理，非烧不可。最后，只好由列宁亲自出面做说服工作。列宁对农民说：“烧房子可以，在烧房子之前，让我讲几句话，可以不可以？”
农民说：“可以。”
列宁问道：“沙皇住的房子是谁造的？”
农民说：“是我们造的”。
列宁又问：“我们自己造的房子，不让沙皇住，让我们自己的代表住好不好？”
农民齐声回答：“好！”
列宁再问：“那么这房子还要不要烧呢？”
农民觉得列宁讲得好，同意不烧房子了。
列宁采用的这种“启发式问话”方式，使农民从对沙皇的仇恨中解脱了出来，同时也放弃了原来的想法。
2.顺势问法宋神宗时，孙觉出任福州知州，有一些贫苦人因拖欠官府的钱而被送进监狱。孙觉非常同情他们，当时正好有一些富人想出大钱来整修佛殿，富人们向孙觉请示。孙觉想了想说：“你们施舍钱财，为的什么？”回答曰：“愿意得福。”孙觉说：“佛殿没怎么坏，菩萨像也好好的。假若用这些钱为关在监狱里的人偿还他们所欠的官钱，使之脱离枷锁之苦，那样所得的福岂不更多吗？”富人们不得已只好答应了。就这样，孙觉从施舍钱财这一角度出发，将捐钱的目的顺势引到了救人积福方面，使富商们无话可说，解救了不少人的危难。
3.逼迫问法秦宣太后在宫中守寡，与大臣魏丑夫暗中勾搭，情投意合。后来太后病重不起，临死前感到离不开魏丑夫，就命令魏丑夫陪葬。
魏丑夫听说此事吓得面无人色，到处找人说情。大臣康芮自告奋勇找太后，一见就说：“死人还有知觉吗？”
太后支支吾吾地回答：“没有知觉”。
康芮说：“既然没有知觉，为什么还要把生前所爱的人活活弄到坟墓里同死人埋葬在一起呢？再说，如果死人有知觉，那么在阴间的先王积怨也应该很久了。太后到了阴间连请罪还来不及，哪有什么空去与魏丑夫相好呢？”
太后沉吟了半晌，咬咬牙说：“罢了。”
康芮以死人是否有知觉为前提一开始就将太后逼到了没有退路的地步，然后采用顺势问话迫使太后放弃了陪葬的主意，这种说理方式显然是值得今人好好学习继承的。
在以上的例子中，政治家们都巧妙地使用了问话的方式，而且问得巧妙，问完之后还要针对对方所回答的答案进一步阐述，这样对方就不知不觉地进入了谈话的圈套中，谈话的主动权就掌握在你手里，说服的结果当然可想而知。
七、“攻其不备”以巧服人
说服别人最基本的要点之一，就是巧妙地诱导对方的心理或感情，以使他人就范。如果说服的上司一方特别强调自己的观点，企图使自己占上风，下属反而会加强防逆反心，所以应该注意先点破自己的缺点或错误，暂时使下属产生优越感，而且注意不要以一本正经的态度表达，才会让下属心悦诚服的接受执行。
当一个人认为自己可能会被人指责时，不妨先数落自己一番，当对方发觉你已承认错误时，便不好意思再指责你了。如当你有求于对方时，一开始你就说：“我这可能是无理的要求”，“我说这些话可能有点啰嗦”或“我说的话虽是过分点”。此时，即使你说的话确实令对方感到厌烦，但对方也不会因此当面指责。如果反复使用，反而会加强效果，使对方轻易听完你的要求，并接受你的要求。
美国心理学家卡耐基常常带一只叫雷斯的小猎狗到公园散步。因为他们在公园里很少碰到人，又因为这条狗友善而不伤人，所以他一般不给雷斯系狗链或戴口罩。
有一天，他们在公园遇见一位骑马的警察。警察严厉地说：“你为什么让你的狗跑来跑去而不给它系上链子或戴上口罩？你难道不知道这是犯法吗？”“是的，我晓得。”卡耐基低声地说：“不过，我认为他不至于在这儿咬人。”
“你不认为，你不认为！法律是不管你怎么认为的。它可能在这里咬死松鼠，或咬伤小孩。这次我不追究，假如下次要被我碰上，你就必须跟法官解释了。”
卡耐基的确照办了。但是，他的雷斯不喜欢戴口罩，他也不喜欢它那样。一天下午，他和雷斯正在一座小山坡上赛跑，突然，他看见执法大人正骑在一匹红棕色的马上。
卡耐基想，这下栽了！他决定不等警察开口就先发制人。他说：“先生，这下你当场逮到我了。我有罪，你上星期警告过我，若是再带小狗出来而不替它戴口罩，你就罚我。”
“好说，好说。”警察回答的声调很柔和，“我晓得在没人的时候，谁都忍不住要带这样的小狗出来玩。”
“的确忍不住。”卡耐基说道，“但这是违法的。”
“哦，你大概把事情看得太严重了。”警察说，“这样吧，你只要让它跑过小山，到我看不到的地方，事情就算了。”
卡耐基正是运用了“先行自责”法说服技巧，使警察觉得自己受到尊重，从而表现出宽容的态度。
在说服、劝导别人时，要注意环境和气氛，以强化说服的效果。
例如，1890年，美国著名的幽默作家马克·吐温等一行20来人参加道奇夫人的家宴。不一会儿，就出了大宴会经常发生的情况：人人都在跟旁边的人谈话，而且同一时间讲话，慢慢地，大家便把嗓音越提越高，拼命想叫对方听见。
马克·吐温觉得有伤大雅，太不文明了。而如果这一时间大叫一声，让人们都安静下来，其结果肯定会惹人生气，甚至闹得不欢而散。怎么办呢？
马克·吐温心生一计。便对领座的一位太太说：“我要把这场骚乱镇下去。我要让这场吵闹静下来，法子只有一个，可是我懂得其中奥妙。您把头歪到我这边来，仿佛对我讲的话非常好奇。我就这样低声说话。这样，旁边的人因为听不到我说的话，就会想听我的话。”
“我只要叽叽咕咕一阵子，你就会看到，谈话会一个个停下来，便会一片寂静，除了我叽叽咕咕的声音外，其他什么声音也没有。”
接着，他就低声讲了起来：“11年前，我到芝加哥去参加欢迎格兰特的庆祝活动时，第一个晚上设了盛大的宴会，到场的退伍军人有600多人。坐在我旁边的是××先生，他耳朵很不灵便，有了聋子通常有的习惯，不是好好地说话，而是大声地吼叫。他有时候手拿刀叉沉思五六分钟，然后突然一声吼叫，会吓你一跳。”
说到这里，道奇夫人那边桌子上起义般闹哄哄的声音小下来了，然后寂静沿着长桌，一对对一双双蔓延开来，马克？吐温用更轻的声音一本正经地讲下去：
“在××先生不作声时，坐在我对面的一个人对他领座讲的事快讲完了……说时迟，那时快，他一把揪住她的长头发，她尖声地叫唤，哀求着，他把她的脖子按在他的膝盖上，然后用刺刀可怕的猛然一划……”
到这时候，马克·吐温的叽叽咕咕声已经达到了目的，餐厅里一片寂静。马克·吐温见时机已到，便开口说明为什么他要玩这个游戏，是请他们把应得的教训记在心头上，从此要讲些礼貌，顾念大家，不要一大伙人同声尖叫，让大家一个人好好地讲话，其余的人好生听着。
他们同意了马克·吐温的意见，晚上其余时间里，大家都过得高高兴兴的。
八、将心比心，换位思考说服对方
在公司内部，领导和员工因为处于地位的不同，个别的上司在发派指令时不善说服，而是颐气指使，即使员工执行了，也是敷衍了事应付差事。而说服的最佳效果是双方达成共同认识，而启发对方进行心理位置互换，让对方设身处地地体验别人心理，主动调整自己的态度和行为方式，则是达到这一目的的行之有效的方法之一，这种方法就是将心比心术。
我可以举下面两个例子加以阐述这个观点：
下乡知识青年小红在农村和农民小刘结婚并有了个女儿。后来回到城里，重逢昔日的恋人，欲待重修旧好，却又遭到爸爸的反对。正当她举棋不定之际，农村的丈夫小刘又被人诬告而入狱。小红进退维谷，不知何去何从。她向奶奶寻求帮助。
奶奶对她说：“你的事，奶奶全知道，如今你打算怎么办？”
“不知道，我……我说不出来……”
奶奶说：“奶奶知道你委屈。人，谁没点委屈呀，我24岁那年，你爷爷就牺牲了，本家本村的都劝我再找个主儿。你曾爷爷跟我说：‘女儿，地头还长着呢，往前去一步吧。’我不愿给孩子找个后爹，硬是咬着牙过来了。儿子一个个长大了，参了军，又一个个地牺牲了。可我没在人前掉过一滴眼泪。人活着，就是为了别人，去受苦，去受难。天底下哪有那么多幸福？要说委屈，就先委屈一下自己吧！”
小红说：“可我以后的路该怎么走啊？”
奶奶说：“做人呐，前半夜想想自己，后半夜想想别人。你和那个小伙子倒是挺般配的，可就算你俩成了，日子过得挺舒心的，你就保准一早一晚地不想小刘他们父女？那时，你虽吃着蜜糖，但却忘不了人家在喝苦水。你甜在嘴上，苦在心里。甜的苦的一掺和，一辈子都是块心病。我今年80了，什么苦都尝遍了，可就是没留下一件亏心事。俗话说，‘人’字好写，一撇一捺，真正做起来就难了！”奶奶说的话句句动人心。
“奶奶，我懂了。”小红擦了擦眼泪，说：“我今天就回家去带孩子，侍候公婆，等着小刘。”
奶奶劝说之言语重心长，而且，她用通俗的语言，站在对方的立场上，设身处地地给孙女分析情况，从而使孙女作出正确选择。
用语言作假设，可达到将心比心的目的；也可用自己的行为，现身说法，让对方体验别人的心理，进而对他的言行作出调整，同样可达到将心比心的目的。
某商店有位营业员很会做生意，他的营业额比一般营业员都高，有人问他：“是不是因为能说会道，所以生意兴隆？”他回答说：“不是，我的秘密武器是当顾客是自己人。”
有一天，某位顾客站在柜台前东瞧瞧，西看看，还不时用手摸摸摆在柜台上的布料，却不肯买货。凭经验，营业员判断这位顾客是想买块面料，于是赶忙迎上前去说：“您是想买这块料子吗？这块料子很不错，但是您要看仔细，这块布染色深浅不一，我要是您，就不买这一块，而买那一块。”
说着，营业员又从柜台里抽出一匹带隐条的布料，在灯光下展开接着说：“您像是机关里的干部，年龄和我差不多，穿这样料子的衣服会更好些，美观大方，要论价钱，这种料子比您刚才看到的那种每米多三元多钱，做一身衣裳才多七元多，您仔细看看，认真盘算盘算，哪个合算。”
顾客见这位营业员如此热情，居然帮自己选布料，挑毛病，于是不再犹豫，买下了营业员推荐的料子。
这位营业员之所以能成功地做成这笔生意，就是因为运用将心比心术。站在买者的立场上替顾客精打细算，现身说法，使对方戒备心理、防御心理大大降低，而且产生了一致的认同感，故而说服了对手，做成了生意。
将心比心术，是站在对方的角度谋划和考虑，了解他的心理，了解他的需求，了解他的困难，这种说服方法容易使对方接受，达成统一认识。
九、调解纠纷有策略
劝说别人的纠纷是常见的说服场景，劝解下属的纠纷可以使乘机帮助下属认识错误、改正自我。一个领导者，必须掌握好调解纠纷的策略。
调解纠纷的艺术就是协调人与人关系的艺术，也是教育人、团结人的艺术。善于调解纠纷是说服者必备的基本功。
1.周密调查、认真分析“没有调查就没有发言权”。要调停纠纷，首先得做周密的调查，既要了解纠纷的起因、经过、现状和趋向，又要了解各方的观点、理由、要求和动向。通过调查分清纠纷是“公务型”、还是“私愤型”？是无原则纠纷，还是原则冲突？是认识上的分歧，还是利益上的对立？经过分析，抓住纠纷的本质，以便得出正确的结论。
2.坚持原则，以理服人调解纠纷，忌带私心。领导者应该坚持原则，依据事实，对照政策，力求公正无私，以理服人。
3.因势利导，因人而异
（1）春风化雨法。既要“春风熏得游人醉”，说些好听的，又要不失时机地“料峭春风吹酒醒”，使纠纷双方对你心悦诚服。
（2）单刀直入法。对不太复杂的纠纷，可把当事人一起召来，当面锣，对面鼓，把矛盾揭开，“打开窗户说亮话”，当场解决。
（3）含糊处置法。在某些特定条件下，对一些无原则的纠纷，可“各打五十大板”，采用此法使纠纷双方受到批评、教育和处分，让其从噩梦中醒来，以维护团结。
（4）缓机处理法。如调解时机还不成熟，不妨暂缓一步，待以后择机行事。但这必须是纠纷已经处于比较稳定的状态，暂缓处理不会出问题。
（5）彼此退让法。通过协商，迫使矛盾双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。但应注意不能让有理者吃大亏。
（6）侧面入手法。有时纠纷复杂，问题棘手，正面强攻则难以奏效。此时，应灵活机动地从侧面入手，迂回前进。或让对当事人极有影响力的人去做工作，“一把钥匙开一把锁”。
（7）高温加热法。对当事双方在批评、教育、晓以大义的基础上，采取行政手段或组织措施，限期他们改正、和解。具体可采取民主会诊、责令检查、通报批评等方式。采用此法，应考虑当事人的心理承受能力，不能盲目“加温”，以免“欲速不达”，出现意料不到的问题。
（8）情感感化法。在调解纠纷的过程中，为缓和矛盾，避免大的冲突，让一方采取高姿态去感化另一方，实施“将相和”。采取此法的前提是，纠纷一方尽管一时意气用事，但觉悟较高，一经点拨，便能识大体，顾大局。另一方虽然一时八匹马拉不回头，但也并非顽石一块。
（9）回避让路法。在处理纠纷时，如因调停者措施不妥，而使调解工作陷入僵局时，调停者要从大局利益出发，主动回避让路，由领导班子中的其他人出面调停解决问题。
（10）似退实进法。有时为了缓和矛盾，顾全大局，在说清理道之后，可对纠纷双方的要求做些不损害大原则的妥协和让步。
十、成功调节群众纠纷
在单位、团体或组织中，群众之间发生矛盾造成纠纷是常有的事。群众纠纷非常影响群众的情绪，影响工作，因此，领导者必须对纠纷进行调查与处理。
群众纠纷有两类，一类是一般性的群众纠纷，另一类是各种群众“势力”之间的纠纷。调解一般性的群众纠纷，需要做到以下几点：
1.调解群众纠纷的第一步是要分析纠纷产生的原因，根据不同的原因才能采取不同的有效的调解办法。一般性的群众纠纷原因有这样五类：
（1）为维护各自局部利益而发生的利益冲突类纠纷。
（2）由于各自的立场、观点、思想、方法等的不同，对同一事物产生不同的意见，发生的观点分歧类纠纷。
（3）由于信息沟通不畅，讲话用词不妥造成误解，猜疑而产生的误会类纠纷。
（4）由于成见、嫉妒、敌视和报复心理、因某一具体事件而引发的感情冲突类纠纷。
2.一般来说处理群众纠纷要掌握以下两条原则：
（1）公正原则。领导者在调解群众的纠纷中，扮演的是仲裁者的角色，仲裁者有权威，被仲裁的双方才能服气。而保证权威的重要的一点就是公正。
（2）兼听原则。处理纠纷之前要充分听取双方的意见，“兼听则明，偏听则暗”。只听一面之词而武断仲裁往往会造成错误的后果，留下更为复杂的后遗症。
在任何部门和单位里，只要有人群的地方，就会因为一部分人和另一部分人之间的共性而形成“势力”和“派别”。在这些小群体虽然不是法定的，可是也各自有一定的社会能量。这也是领导者不能回避的现实。对这种“势力”引导得法，其能量的发挥有利于事业，如其不然便会形成破坏团结的因素，甚至发展成和领导者之间的对立。因此，就不能不认真地对待这种“势力”。为此，需要做到以下几点。
1.掌握特点，区别对待一种“势力”只要能够在复杂的环境中存在，就必然会有其存在的理由和作用。你作为领导者平时要下功夫了解和掌握自己的部下情况。尤其是对骨干人物的历史背景、兴趣爱好进行深入的了解，并在日常实践中对其进行细致的观察，只有这样才能把下属中的“势力”形成的来龙去脉、特点及其领袖人物了解清楚，然后根据组织管理活动的需要区别对待，用其所长，灵活巧妙地运用并让其发挥特殊作用。如让爱好文娱活动的去组织单位的文娱活动；让爱好体育的去组织单位的体育活动，这样做，必然会得到相应的“势力”的支持，从而取得比较好的效果。
2.不偏不倚，一视同仁对各种“势力”，领导都要做到不偏不倚、一视同仁。只有这样，才能在处理他们之间的关系时处于居高临下的支配地位，起到引导、协调、监督和制约的作用。如果过多地依靠了哪一方，其他各方就会把领导视为所依靠的那一方的袒护者，失去对领导的信赖，“势力”间出现矛盾，领导就成了另一方的对立面。这样不仅不能从中协调和引导，还会使矛盾更加激化，破坏管理工作的正常进行。
3.宏观上严格控制，微观上给予适度的自由各种“势力”都有维护其自身利益、扩大影响和发展力量的本能要求。有的“势力”的发展可能有利于管理工作，有的“势力”的发展则可能对管理不利，因此，要对它们的发展实行有效的限制和调节，鼓励健康的，限制不健康的；控制的范围要掌握“管理机器所能接受”的限度之内。只要是不影响组织内部的正常管理，又是健康的东西，在微观上就没有必要控制。适当地给其自由，让他们增加活力，发挥他们的积极性和创造性。
十一、恰当处理好下属的抱怨
如何处理好下属的抱怨，是领导工作中的一件大事。处理好了，说服好了，工作就顺当，就畅通无阻，处理不好必然会产生很多麻烦。掌握一定的原则，就可以大事化小，一团和气，更加凝聚团体的战斗力！
作为领导，当你受到下属抱怨时，处理得当可以防止事态发展成更大的人际冲突，不让它步步升级。如果你想很好地处理抱怨，一定要记住以下几点：
1.不要忽视不要认为如果你对出现的困境不加理睬，它就会自行消失。不要认为如果你对雇员奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快活活。事情并非如此。
没有得到解决的不满将在雇员心中不断发热，直至沸点。他会向他的朋友和同事发牢骚，他们可能会赞同他。这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题，结果让它恶化成大问题。
2.机智老练不要对提建议的雇员不加理睬，这样他或她可能就没有理由抱怨了。
3.承认错误消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并作出道歉。
4.切勿讥笑不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气的雇员变得怒不可遏。
5.严肃对待决不能以“那有什么呢”的态度加以漠视。即使你认为没有理由抱怨，但雇员认为有。如果雇员认为它是那样重要，应该引起你的注意，那么你就应该把它作为重要的问题去处理。
6.认真倾听认真地倾听雇员的抱怨，不仅表明你尊重雇员，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正的抱怨是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。
7.不要发火当你心绪烦乱时，你会失去控制。你无法清醒地思考。你可能会轻率地作出反应。因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
8.掌握事实即使你可能感觉到要你迅速作出决定的压力，你也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨作出答复。要掌握事实——全部事实。要把事实了解透了，才作出决定。只有这样你才能作出完善的决定。“急着决定，事后后悔”。记住，小小的抱怨加上你的匆忙决定可能变成大的冲突。
9.别兜圈子在你答复一项抱怨时，要触及问题的核心。要正面回答抱怨。不要为了避免不愉快而去绕过问题，不把问题明说出来。你的答复要具体而明确。这样做，你的话的真意才不会被人误解。
10.解释原因无论你赞同雇员与否，都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
11.表示信任并非所有抱怨都是对雇员有利的。回答“是”时，你不会遇到麻烦，回答“否”时，你就需要利用你的所有管理技能，使雇员能理解并且心情愉快地接受你的决定。
在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将会接受。求助于他们的推理能力，求助于他们对公平处事的认识和同等对待的信任。努力使他们搞清你所作那个决定的理由，使他们同意试一试。
12.不偏不倚掌握事实，掂量事实，然后做出不偏不倚的公正的决定。作出决定前要弄清楚雇员的观点。如果你对抱怨有了真正地了解，或许你就能够作出支持雇员的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。
十二、让对方死了这条心
领导在处理下属无理要求或不可行的计划时，要果断利索，在说服过程中，善意地给下属绝望感，即指出按原来的想法行动会产生的恶劣后果，从而使其放弃或改变原来所持的观点。这种方法称为绝望进攻术。
青年的小赵很想开旧书店，而他的好友很难说服他，于是搬来了他的“顶头上司”师傅。
这位老师傅先向小赵自称，自己已到过一家最大的旧书店做过调查，书店老板作为内行人谈了许多经营之难：
“外行人要搞这种生意非常之难，至少要有30年的经验。因为外行人多半把自己感兴趣的书籍上架，失去了一大批顾客。此外，如买进难得的书，由于新手不懂得定价，一些卖旧书的同行就会来全数购去。当你认为畅销而暗自欣喜时，书架渐渐空了，而同行则在转手中卖出高价。特别是全集书，至少要有10年，才能用适当价钱购进。如二次世界大战以前的书籍，附有了定价。而今如何分辩这些定价呢？什么书是现在所需要的，什么书现已重版，这些行情，也要具备。还有一点就是丢书，特别是辞典一类的工具书，一被偷就是一笔钱……这些不过是打听回来的。当然你不一定会遇到，你也不必担忧。但你既然要做这行生意，不妨考虑一下。”
小赵听了老师的一番话，脸色变青了，闭着眼睛，感到了绝望，终于放弃了自己的想法。
说服中的绝望进攻术可采取“虚”和“实”两种形式。所谓“虚”的，指长远才产生的恶劣情况。所谓“实”的指眼前就可能产生的恶劣情况。对一些还不善理性思考的人来说，用“实”的形式比较有效。
爸爸：“你妈妈说今天不回来，要我们自己做饭，我看，干脆晚饭不吃了吧，煮饭麻烦，法律也没有规定一天吃三顿呀。”
孩子：“爸爸，这可不能开玩笑，我肚子饿得不成了呀。”
爸爸：“要吃也可以，不过菜橱里只剩下些咸萝卜，将就点，就吃咸萝卜吧。”
孩子：“啊呀，妈妈不在，你至少也给补点营养呀！”
爸爸：“你想吃什么。”
孩子：“吃肉，我最喜欢吃红烧肉。”
爸爸：“真讨厌！那你买去吧。”
孩子：“拿钱来。”
爸爸给孩子以“绝望感”，解决了谁去买肉的问题，避免了无休止的扯皮、纠缠。
说服中使用绝望进攻术，要注意对问题作具体分析，不能一开始就笼统地、概括地作出结论。汽车推销员如果在推销节油汽车时，一见顾客就开门见山地说明这种汽车可为顾客省很多汽油等等，肯定往往会吃闭门羹。
聪明的推销员却可以这样开头：“先生，请教一个你所熟悉的问题，也就是增加贵店利润的三大原则是什么？”
老板对这种话题肯定十分乐意回答。他会说：“第一，降低进价；第二，提高售价，第三，减少开销。”
销售员立即抓住第三条接下去说：“你说的句句真言。特别是开销，那是无形中的损失。比如汽油费，一天节约20元，你想过多大吗？如果贵店有3辆车，一天节省60元，一个月就有1800元。发展下去，10年可省21万元。如果能够节约而不节约。岂不像把百元钞票一张张撕掉，一共撕掉2100张。换句话说，这么大的开支无形中从你的金库中被提出来，更何况这21万元不是从营业额，而是从盈余额中开支。如放在银行，以5分利计算，那等于240万元本金存一年的利息，不知老板高见如何，有没有节油的必要呢？你可以精细地计算一下，怎么样？”
这样，对方就会自觉地想到不能维持现状，而要设法用节油车以解除这种恶劣情况。这时，推销员就可乘机推销自己的节油汽车。这种绝望进攻术常令对方感到情况严重，产生“绝望感”，而乐于接受辩者的观点，有很好的说服作用。
绝望进攻术是一种破釜沉舟、班师在后的技巧，具有较好的说服和论辩效果。
十三、对“一根筋”的下属该怎样说服
对“一根筋”的下属首先要找到他固执的原因，这才是关键所在，另一办法就是“请君入瓮”，让他自动的钻进自己的圈套，使其不服不行。
所谓劝阻对方，即指运用交际技巧说服对方放弃固执、愚蠢、鲁莽、不智的举动，一方面避免不理智行为可能造成的严重后果或损失，一方面也要令对方心服口服，使其自觉省视和放弃自己的举动。真正达到以上两部分目的的劝阻才是成功的劝阻。作为领导，对于如何劝说固执的下属尤其要注意方式与方法。
1.抓住要害劝阻有时候，我们的真诚劝阻之所以没有成功，很多情况是因为我们没有抓住对方固执自己行动所给自己造成的危害。“打蛇打七寸”，抓住对方切身利益的损失，会使他的心弦受到颤动，促使他作深入思考，从而放弃自己消极的、错误的行动。
某剧场门前不许卖瓜子、花生之类的小食品，怕的是污染环境，影响市容。惟有一位年近六旬的老太太可以例外。用剧场管理员的话说就是：“这老太婆年岁大，嘴皮尖，人家叫她铁嘴，不好对付，只好睁只眼闭只眼。”某日，市里要检查卫生，剧场管理员小王要老太婆回避一下，说：“老太太，快把摊子挪走，今天这里不许卖东西。”“往天许卖，今天又不许卖，世道又变了吗？”“世道没有变，检查团要来了。”“检会团来了就不许卖东西？检查团来了还许不许吃饭？”“检查团来了，地皮不干净要罚款的。”小王加重了语气。“地皮不干净关我屁事，他肥肉吃多了拉稀屎，能去罚卖肉的款么？”小王无言以对，悻悻而退。管理自行车的老刘师傅随后走了过来，说道：“老嫂子，你这么一把年纪，没早没晚的，又能挣几个钱呢？检查团来了，真要罚你一笔，你还能打场官司不成？再说，检查团不会天天来，饭可是要天天吃，生意可是要天天做的呐。”“嗯！姜还是老的辣。好，我走，我走。”老太婆边说边笑地把摊子挪走了。
本例中，两种说服方式，一个失败，另一个却成功，这其中很有学问。管理员小王之所以劝阻不成反讨没趣，就因为他只是一味地讲抽象的大道理，却没有站在老太婆的角度上耐心地帮助她分析利弊。而老刘师傅就懂得这一点，他从老太婆的切身利益出发，向她指出了只考虑眼前的小利而不顾长远利益的不良后果，使她真正认识到了自己固执行为的不明智，于是心服口服地接受了规劝。
2.以讲故事作类比的方式劝阻以讲故事的方式劝阻他人是一种常见的劝阻技巧，这种技巧使劝阻行为变得含蓄生动，使我们不用再浪费太多的口舌就能够让对方明白较为复杂的道理。在使用此技巧时，一定要注意遴选恰当的事例，使故事主角所处的环境和所遭受的不幸能够与对方产生明显的对应关系，这样才能够启发对方，使其吸取教训，对自己类似的行动计划产生警醒。
孟子曾经就运用讲故事的方法劝服了齐宣王。孟子对齐宣王说：“有个臣子把妻室儿女托付给一位朋友照顾，自己游楚国去了。等他回来的时候，他的妻室儿女却在挨饿冻。对待这样的朋友，应该怎么办呢？”
齐宣王说：“和他绝交。”
“假如管刑罚的长官不能管理他的下级，那该怎么办呢？”
“撤掉他的职务！”
“假如一个国家政治搞得很糟，那又该怎么办呢？”
齐宣王左右张望，无言以对，这才意识到自己落入孟子设下的圈套了。试想，如果孟子仅仅说：“国家治理不好，应该把你这个国王免掉！”齐宣王不但听不进去，还可能翻脸不认人。孟子采用类比法“诱敌深入”，等齐宣王明白了他的意图，已经无路可走，不得不听从他的劝告。
十四、与下属谈话的技巧
一个想了解下属的领导，会经常和下属谈话，知道他们的性情和内心所想会对以后的工作有所帮助。但下属对领导一般都有防备之心，要让他的成功交谈，还得花点心机。
领导找部下谈话，一般地说，主要有四种作用。首先是获取管理工作进展的详情，监督各部门执行领导决定。还可以借此研究执行决定过程中所发生的问题，探讨和寻找解决办法，使领导由视察地位进入参与地位。再其次可从中传递上级指示或本人决定。同时还可以由此接触工作人员，了解他们的各种心理品质，做到知人知心。那么，领导人员如何正确地同他的部下谈话呢？
1.突出重点谈话必须突出重点，始终扣住一方面，领导自己要以身作则，在一般的礼节性问候之后必须迅速转入正题，阐明实际问题；另外，也要部下保持良好的谈话习惯。
2.利用机会与部下谈话一般谈话分正式和非正式两种，正式指在工作时间进行的谈话，非正式指在业余时间进行的谈话。作为领导，也不应放弃业余时间谈话的大好机会。在对方没有戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会起到很大的作用。
3.让部下喜欢说话谈话是双方的，如果一方对另一方的讲述予以积极、适当的反馈，就会使另一方津津乐道，使谈话融洽、深入。所以，领导与部下谈话应注意自己的态度，充分利用一切手段。如感情、插话、姿态和感叹词等等来表达自己对部下所讲的话很感兴趣。
部下如果没有讲话的愿望，谈话就难免陷入僵局。所以，领导首先应具有细腻的情感，注意说话的态度与方式甚至语音、语调，目的是在激发部下谈话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息的交流。此时领导的微微一笑，轻轻的一点头，热情的一个“好”，都是对部下谈话最有效的鼓励。
4.让部下说实话谈话目的是反映现实情况，但是有的有所顾忌，言不由衷，谈话时不说真话，见风使舵，使谈话丧失意义。因此，领导一定要亲切和蔼，克服专制、蛮横的作风，以坦率、诚恳、求实的态度，同时尽可能让对方在谈话中清楚自己所感兴趣的是真实情况，而不是奉承、应付场景的话，消除对方的顾虑或迎合心理。
另一种停顿是思维突然中断引起的，此时，领导最好帮助部下接通原来的思路，用提问的形式重复部下刚才讲的话，让部下继续讲述。
5.掌握谈话的分寸听取部下讲述时，领导可以发表评论性意见。不过评论要放在谈话末尾，并且只能是建设性的意见，表达要谨慎，措词要有分寸，要采取比较合理的形式，以易于部下采纳接受。
6.要抑制自己的态度当部下在反映情况时，可能会忽然批评或抱怨起某些事情，而这又是在暗中指责领导自己。这时领导者要头脑清醒、冷静，不要一时激动，自己夺过话题滔滔不绝地为自己进行辩解。
7.利用谈话中的停顿当部下在讲述中出现停顿时，一般有两种情况必须分别对待：一种是故意的，是部下为试探一下领导对他讲话的印象、反应，这时，领导有必要给予鼓励性的插话，以使他进一步讲述。
十五、批评也是一种说服
批评就是使对方抛弃错误的观点和行为，从本质上说也是一种说服。说服对方去改进、改变自己的思维和行动，按照说服者的意见行事。
说服与批评之间，既有相似相通之处，又有相异相悖之处。这是两个有部分外延交叉重叠的概念。
说服与批评，都有对人施加思想影响，从心理上征服人的意图。批评常辅以说服，批评离不开说服；说服有时也带有批评，但说服不一定都带批评。如推销产品时，一般都是向对方大讲好话，极少有批评顾客、买方的。被批评者，一般都有缺点、错误。批评的目的就是为了帮助对方改正。说服人接受你的主张，总要或多或少能给对方带来一定的精神上或物质上的好处。说服的过程，就是宣传这种好处，令对方信服。被说服者不一定有什么缺点、错误。他放弃的主张与接受你宣传的主张，不一定有正误之分，可能只有全面、完美的程度之别。
批评的态度较严肃或严厉，说话的语气也较重、较强硬；说服的态度较温和，说服的语气也较轻、较委婉。批评的话语，贬义词多于褒义词，否定词多于肯定词。说服的话语，褒贬皆可；根据说服的对象与内容的不同，有时褒多于贬，有时贬多于褒。如果进一步仔细分类，说服还可以再分为批评性说服与赞美性说服两类。接受批评，可能会属于自觉自愿，也可能多少带点勉强。接受说服，完全是自觉自愿，不带任何勉强。
民主空气浓厚、解决矛盾纠纷、统一思想认识时，说服多于批评，协商多于命令，其结果是人际关系和谐，人心团结向上，社交往来活跃。反之，则人际关系紧张，人心貌合神离，社交生活沉寂。虽然说服与批评皆不可少，但我们希望在一切社交场合，说服多一些，批评少一些。遇有矛盾分歧，尽可能多采用说服手段。
十六、巧施恩泽，润物细无声
生活中并不是每句话都必须直说的，在说服过程中有时候以暗示代替直言，同样可以收到预期的效果。作为领导，如果恰当地掌握并运用这一方法，可以达到“润物细无声”的效果。
暗示是一种特殊的说服方式，指的是暗示者出于一定的目的，采用一定的方法，含蓄、巧妙地向对方发出某种指示信息，以此来影响对方的心理，使其不自觉地接受一定的意见、信念，或改变其行动。
——以故事暗示某县党委为了加强机关干部管理，在工作考勤等方面作了一系列规定，并决定由一位老同志负责考勤登记。这位老同志认为这项工作易得罪人，不愿意干，说自己过去就是因为办事太认真，得罪了不少人，正在吸取“教训”。
听了他的话，县党委书记委婉地讲了一个故事：某电影导演，为拍一部片子四处寻找合适的演员。一天，发现了一个合适人选，便通知他准备试镜头。这个人十分高兴，理了发，换上新衣，对着镜子左照右照，总觉得自己两颗虎牙不好看，于是到医院把牙齿拔掉了。然后，他兴致勃勃地去报到，导演见到他，失望地说：“对不起，你身上最珍贵的东西，被你自己当缺陷给毁了，影片已经不需要你了。”
故事讲完了，这位老同志懂得了“坚持原则，办事认真”正是自己最珍贵的，他便愉快地接受了任务。
——以笑话暗示某单位几位老同志反映，晚上机关宿舍住在楼上的青年同志不注意保持安静，老同志在楼下睡不好。单位领导和这些年轻人闲谈时，讲了一则笑话进行暗示：有个老头神经衰弱，稍有响动，就很难入睡，恰好楼上住了一个经常上晚班的小伙子。小伙子每天下班回家，双脚一甩，鞋子“噔噔”踢下，重重地落在地板上，每次都将好不容易才入睡的老头惊醒。
老头提了意见。当晚小青年下班回来，习惯地把脚一甩，突然记起老头的话，于是轻轻脱下第二只鞋。第二天一早，老头坦怨小伙子说：“你一次将两只鞋甩下，我还可以重新入睡，你留下一只不甩，害得我等你甩第二只鞋等了一夜。”
笑话说完，小青年们哄堂大笑之后悟出了笑语的所指，以后就注意改正了。
——岔题暗示甲：老张这个人什么都好，就是有点好大喜功。
乙：昨晚播了《三国演义》第一集，你看了吗？
甲：没有。你知道吗，向市里上报的材料尽说好话，把老张捧上了天……乙：哦，你不看真可惜，看了就能知道跟电影相比到底哪个拍得好。
不难看出，乙一再岔题，是为了向甲作出暗示：他不愿意背后随便议论别人。如果甲能知趣，说话至此，也该停止对老何的说短道长了。
——诙谐暗示这是以幽默的语言或随意说笑的方式，向被暗示者传递信息。
南唐时，税收繁重，民不聊生，时逢京师大旱，烈祖询问群臣：“外地都下了雨，为什么京城不下？”大臣申渐高决定利用这个机会进谏，便诙谐地答道：“因为雨怕抽税，所以不敢入京城。”烈祖天性比较豁达，听罢大笑，决定减轻税收。申渐高借助一句笑话来暗示，竟然为百姓做了一件好事。
十七、顺耳的话易接受
在公司的内部的交际圈中，最能体现你领导技巧的人际接触就是在你向下属们委派任务的时候了，这里面有着很大的学问。
你向员工委派任务所施用的技巧，其目的当然是让他们能够顺利完成任务。这需要你对任务本身的深刻认识与了解，确保任务内容的明确、清楚。这些都是你委派前的必备工作，当你的人际接触具体地发生时，你除了你工作的内容说得清楚，有条理以外，还要就不同类型的雇员加以一定的引导，帮助他们建立起完成任务的信心与责任感。
对于那种好胜而自负、进取性极强的雇员，在委派了任务之后，你最好是用一句最简洁的话触动一下他那根“好战”的神经。你可以说：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到他带有轻蔑口吻的回答之后，你便可以收场了。你太多的叮咛只会引起他的烦躁，而且还会使他对任务的执行更加不屑一顾。
那些做事缺乏信心，不够大胆的员工应该是你特别关照的对象，在详细地说明了工作任务之后，你必须要重重拍拍他的肩膀，让他的精神状态振作起来，然后对他说：“这个任务，依你的实力来看，算不了什么，努力去干吧，你一定会给我们一个惊喜的。”话说完，要迅速地给他一个拥抱，再重重拍击他的背部，这种鼓励是非常有必要的，员工们会想：只要我加倍努力，必有所得，哪怕失败了，我还有一个大集体在支持着我呢？
谁都不愿意与“唯利是图”的人打交道，但在一个公司中，讲求实惠的员工是大有人在的，他们很可能关心的并不是任务本身，而在于任务背后的物质利益保障，对待这样的下属，对任务内容你可以适当地轻描淡写，但也一定要让他清楚地意识到出色地完成任务是论及其他东西的前提。在你向他传达完了任务的主旨之后，就进入了他所关心的阶段。保持神秘感只有让他丧失对工作的兴趣，不妨向他挑明完成任务之后能带来的丰厚物质利益。最好，在完成任务的过程中，再增设一定的物质刺激，并在委派之时，向他说明出色完成意味着什么。这显然有助于激励他漂亮地完成任务！
如何给年纪大的下属指派工作呢？他们由于岁数偏大，精力有限，在公司中的地位江河日下，在向他们委派任务之时，就要特别尊重他们的感情与意见，体谅他们的难处。
首先，谦虚的态度是你与岁数高于你的下属成功交往的关键，清楚仔细地说明任务的每个细节，并及时向他询问任务执行可行性，以及他们的难处，这样会使你在委派任务的同时又获得许多经验之谈。
在委派结束之时，要亲切地对他说：“这个任务的完成最需要的就是您的丰富经验与聪明才智，如果在其他方面有什么问题或意见，希望您能及时地帮我们点出，我们会立刻解决的。”
你的几句谦逊、问寒问暖的话语，会让这些年老下属的心得到足够慰藉，也许还会焕发出青年时的干劲与热情。
人最大的乐趣就在于做他们最想做的事。对于那些本身对所委派的工作就抱有极大兴趣的下属来说，任务就是爱好，是他们乐而忘返，得到极大满足的事物，他们的创造力会在任务的完成过程得以极大的发挥。
你对这样的下属肯定是爱不释手的。对他们你也许不必将任务说得太细，因为他们或许会问得你都招架不住！任务解释清楚之后，你只需谦虚地说一句：“对这种工作，你是专家，全看你的了。”留给他充分的时间与空间去展示他们个人的创造才能！