人才是精神价值与物质价值的对称，也是绝对价值与相对价值的对称。实现前者的对称需要“两袋”——脑袋与口袋的投入，实现后者的对称则需要定位准确。
人才，就是主体性比较强的人，分为掌握软技术和掌握硬技术两种类型。如果能够做到使人才的目的和手段、贡献和报酬、物质和精神、软技术和硬性术的对称，人才的作用就能够得到充分的发挥，企业就得到比较快速的发展。
对称管理，就是管理者和被管理者之间的对称关系。对称管理，就是品人、识人、找人、选人、育人、用人、管人、容人、留人，市场营销、知本运作、投资融资、文化建设、体制改革、做大做强的层层递进、有序运作、随机应变、一环扣一环，使管理者在管理工作中得心应手、取得一个又一个成功。
对称管理，就是使被管理者的人和事对称，使人尽其才，物尽其用。资源优化配置，就是使人和人、人和事、事和事对称。只有对称，才有优化配置；只有优化配置，才能变废为宝，化劣为优，优势互补，实现价值的产生、再生、转化与最大化。直接生产者和管理者的主体性是对称的，直接生产和服务是对称的。直接生产人员和管理者的主体性发挥程度如何，直接关系到企业的效益。如果说，管理就是服务，那么管理者应当不但乐于、而且尽可能做好这项服务。
管理者和被管理者的主体性互相交叉、渗透、包含，形成企业发展的合力。人才有绝对值与相对值。能力没有统一的标尺，适合的就是好的。必须能位相称。只有定位才能出人才，只有组合才能出人才，只有协调才能出人才，只有配置才能出人才。人才资源可以再生，是驴还是马，不是溜一溜就能判断出来的。
1用脑和用人
养人千日，用人一时。要寻找知音，必须高价买反对意见。当然，能拿来就用最好，否则就人弃我取变废为宝。不过，优劣取决于观念，逆顺取决于态度，长短取决于取舍，大小取决于胸怀。至亲越要严格，是人才就要超越。知识就是值钱，实力就是魅力，只要分门别类朽木就会可雕。用脑和用人是对称的。
要始终坚持“以人为中心”的管理思想，坚持尊重人、理解人、关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。以做好员工思想政治工作为手段，通过多种形式的活动为载体，做好人的工作。从而充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强公司的凝聚力，为公司发展提供有力的保证。管人、管事、管思想是对称的。
才和财之间
企业的管理行为第一是人，第二是组织，第三是分配，第四是企业制度。产品质量取决于企业的素质，企业的素质取决于人的素质。人是生产力诸要素中最具活力的因素，抓住了“人”，就抓住了企业发展的根本。企业中人才和其他要素之间是以人才为主导的对称关系。
红河卷烟厂的“人才工程”，创造了人才成长的良好环境，各类人才在企业中真正发挥了各自的作用。红河卷烟厂每年都从大中专院校引进人才，形成了一支结构合理、具有相当创造潜能的技术队伍。随着技改工程的推进，红河卷烟厂从国外引进了大量一流设备，这对操作者、维护者的素质提出了特殊要求，不仅要会科学使用，还要会维护、保养，提高设备的有效使用率。为此，厂领导从职工中挑选出一批勤奋、聪慧、思想素质好的员工送去兄弟单位学习培训，甚至出国考察。在红河卷烟厂，首先出国的是那些踏实工作的操作工人。
培养和造就一批年轻的企业管理人才是红河卷烟厂人才工程的目标。在干部任用上，改任命制为聘任制，发展到最后由职工自荐和竞争任职。干部制度的改革消除了工人与干部的界限。数十名年轻干部，以勇于开拓创新的工作作风和朴实无华的工作态度，成为企业各部的带头人，他们有事业心、责任感，朝气蓬勃，给企业管理和生产带来了无限生机与活力。在进行干部制度改革的同时，红河卷烟厂还改革内部用工制度，逐步建立了真正的岗位竞争机制，加大了竞争上岗的力度，使职工感到有风险和压力，刻苦学习和钻研专业技术，提高业务素质。同时，大胆改革分配制度，对工资实行动态管理，充分体现“报酬凭贡献”的原则，极大地调动了职工的生产积极性。
市场经济社会，人虽然是经纪人，然而却是物质利益和精神利益相统一的人。人的物质利益和精神利益是对称的。万向董事局主席鲁冠球提出了“两袋投入”，即“口袋投入”——物质激励与“脑袋投入”——精神激励两者结合的激励机制。
“口袋投入”，就是对员工实行“三五”分配制，包括五种工资类别：基本工资、超额工资、职务工资、福利工资、奖励工资；五种分配类别：操作员工、科技人员、后勤人员、销售员、管理人员；五种奖励形式：年终奖、超产奖、节约奖、质量奖、特别奖。在万向，员工间的收入差距很大，但没有造成员工的不满。拿得多的心安理得，拿得少的“不怨天，不怨地，只怨自己不争气”。“三五”分配制既以效益为依据，又体现了按劳分配的原则。
“脑袋投入”强调员工的思想政治教育，否则员工就会失去精神依托，只满足于物质享受，企业就没有发展前途。所以，一是建立思想政治教育的组织网络体系，提高政工干部的地位，从组织上保证精神文明建设的力度；二是进行爱国主义教育，使员工懂得个人的收入来自于国家政策好，做到“饮水思源”，不仅要为国家多作贡献，而且要关心国家的兴衰，定期组织员工到爱国主义教育基地参观，增强员工的爱国之心和报国之志；三是运用员工身边的先进事例，对员工进行“贡献”教育。
整体素质和实用技能
“换脑工程”，就是为了提高员工的整体素质、实用技能，加强员工的岗位培训。整体素质和实用技能是对称的，两者不可偏废。
万向建立的全员培训制度，对组织管理、管理程序、学籍管理、学员守则、考核奖惩、培训过程、培训记录等方面都有明确规定。针对参加培训人员人多面广的情况，实施规划并进行分批培训和分级培训。由人事部组织对各部门技术、管理骨干及班组长以上干部进行一级培训。上述人员面向其他员工再组织二级培训。各部门均设立二级培训管理员，组织实施各类相关培训，形成了一个行之有效的培训网络。
万向采取多种形式培养各类工程技术人员和管理人员。一是从集团内部选调数百名员工，分批送到吉林工业大学、浙江大学、清华大学等高等院校深造，学习技术和管理；二是在大学生包分配时期，通过交付培养费的方式，争取有关部门分配大学生；三是招聘社会人才。从1994年开始，连续大批招纳应届大学毕业生，每年近200名。如今万向已是博士生实践单位；四是利用社会短期专业培训的机会，每年至少派出50批次、数百名员工参加各种专业培训；五是鼓励员工自学成才。对通过自学考上电大、函大、夜大，自学高考的员工，规定工资及各种福利照发，并给予一定的奖励。
价值和使用
人才的价值在于使用，人才的价值高低和使用程度成正比。所以人才必须以能力为导向、以业绩为导向。人才的价值和使用是对称的。
建立企业的人才“储备库”，要全面了解人才，盘点人才现状，提出人才方法，预测潜在不足，采取相应措施，保持供求平衡。
1981年，北京一家服装厂生产了5万件防寒服，入秋后卖不出去，进入11月份，销量仍不见长。该厂销售科长沉不住气了：“人家都比咱们便宜，赶快削价吧。”
厂长组织销售人员了解市场情况，并且要求与销售没什么业务联系的人事科长也参加。他们买来竞争产品一一拆开分析，发现自己的产品滞销的关键原因在纽扣上，穿上羽绒服已经很笨重，一个一个地扣纽扣相当不方便，如果要改进产品，急需一批特殊的拉链。市场销售迫在眉睫，到哪里去找特殊型号的拉链呢？这时，人事科长说话了：“我们可以自己设计生产啊。”原来，人事科长早就想到服装厂可能会用到特殊的拉链，在招聘员工时，他将一家倒闭拉链厂的技术人员和部分技术工优先聘用到厂里。结果没几天，一种特殊的拉链配置在羽绒服上，上市后即受到顾客青睐，5万件羽绒服一售而光。
2用人从机制开始
人是环境的产物，人才是机制的产物。一个人能不能成为人才，成为怎样的人才，能不能充分发挥人才的作用，是人与机制相互作用的结果。
对人既放得开，又收得拢，既充分发挥他们的作用，又不致失控、大权旁落。进为使用，退为控制。以退为进，要像猎人般循循善诱。使用权力有个度，冤家才宜解不宜结。放手不是放任，要把握进退的支点。支点靠机制来设定。
人才和机制
“能者上，庸者下”的优胜劣汰机制，能够促使员工奋发上进，永不停步。人才和机制是对称的。
万向采取将全体员工分为固定工、合同工、试用合同工、临时工四个“阶梯”的“阶梯式”用工制度。对企业发展做出重大贡献的员工授予“终身员工”称号。
在保证文化水平和年龄标准的前提下，新招收的员工，先与公司签订3～6个月的临时合同，在此期限内符合试用合同要求的，可转为试用合同工，试用合同期限为6个月至3年；在试用期内全部符合合同要求，签署期限为3～10年的合同，转为合同工；如果合同期限内符合固定工要求，转为固定工。各种不同性质的员工，在各个时期如违反厂纪厂规，则延长合同期，也可逐级下退，还可终止或解除合同。严重违反者，予以开除。从临时工逐级升到固定工，如不积极努力，是永远达不到的。到了固定工，并不意味着就可“稳坐钓鱼台”。这就犹如一个球体在斜坡上，没有向上的动力，必然下滑。从而促使员工奋发上进，永不停步。干部逐级聘任。万向的职能部门管理人员，必须是具有高中以上的文化程度，而且是合同工以上的员工。干部的任免体现“能者上，庸者下”的优胜劣汰机制。具体办法是：董事会聘任总经理，总经理聘任部门经理，部门经理聘任下一级基层干部，这种实行逐级层层聘任制，鼓励具有真才实学的员工，通过自身的努力，成长为企业的骨干，脱颖而出。例如，1985年南京航空工业学院毕业后分配到万向的周建群，由于自身的不懈努力，不仅懂技术，而且还擅长管理，年仅30岁就担任万向集团董事局董事、集团党委委员、万向钱潮公司总经理、党总支书记。
对称出人才
社会公正的程度与和谐的程度成正比。“杀尽不平方太平”，真正的和谐社会，必须以公平为前提。公平不是平均，而是权利和义务、贡献和索取的对称。不平等不在于收入差距，而在于腐败造成的不公平。如果对称，收入差距再大也是公平。对称经营就是公平经营。
对有特殊能力和特殊贡献的人才进行激励，不但不违背公平原则，而且恰恰是公平原则的具体表现。人才机制中，激励是重要的方面。
希望集团伴随产权的变化，也改善了监控和激励制度。早在1995年，公司就制定了激励优秀人才的“幸福工程”计划，总经理工作5～10年后，要给比较好的住房和车子；个人资产一定要过100万元。1995投资2000多万元在离“希望”总部2公里远的地方买了88套公寓，协议规定正式任命的总经理有使用权，满5年后即有所有权。1997年底首期“安居工程”已完工。“安居工程”是整个幸福工程的计划之一，每套建筑面积达165m2或184m2.刘永行认为这样能吸引优秀人才以厂为家成为“永久牌”人才。像这样斥巨资修建员工住房的做法在国内民营企业尚不多见，当然这是与希望集团其所在行业特点和员工的流动性有一定的关系。
由于希望集团发展迅速，对中高级管理人员主要采用职位激励的方法。但是，当希望进入稳定发展期时，如何激励中高级人员是需要研究的。当企业的扩张速度慢下来，就需要寻找一种替代或者弥补这种职位激励的新手段和方式，这需要进一步地完善公司的激励机制，目前已经通过投资专用性资产来吸引优秀人才，以提供长期激励。但此项还不够，还需要在治理结构方面适当考虑新办法，如股权激励等。
激励和监控过程中，一个相当重要的问题是如何解决进入决策层的员工的廉价投票权问题，能否解决好这个问题实际上是一个企业是否成熟的重要标志。应当使剩余索取权与决策权和控制权基本对称，从而让决策者和控制者承担由决策的失误带来的损失，以减少决策中存在的廉价投票权问题。
希望的一个较为特殊的原则是用外行，一般不招收原来在饲料行业里工作的应聘人员，也不从同行中挖人才。这样做的一个理由是为了避免挖墙脚的恶性竞争，另外，一个更重要的理由是这样可以从中找到自己的相对优势。“希望”目前使用的人才没有一个是从本行业来的人，他们要么来自社会上其他行业，要么由“希望”自己培养。在招聘的人中，许多是来自国有企业的管理人员，“希望”强调没有跳槽经历的；因为这样的人才更忠诚。
位置出人才
在其位，谋其政，用其智，在谋和用的过程中，人才就这样成长起来了。人才和位置是对称的。
实际生活中，许多企业都有富余人才，却没能真正派上用场。出现这种情况的原因，大多是企业没有很好地搭建出适宜的人才平台。企业用人的目标应是，给员工的特长找到最佳位置。这也是提高生产力的窍门。为此，企业就要善于发现员工的内在潜力。
一家印染厂，有位闻名全厂的“风流”女士，穿着打扮非常入时，大家称她“引导服务新潮流”，也有人批评她“伤风败俗”。然而厂长却认为，她是一位懂得服装艺术的人才。于是就起用她组织时装表演队，果然获得很大成功。她的才能被人们所认识和接受，继而升为广告科科长，最后升任印染厂下属广告公司的经理。这不仅仅是这位女士的成功，也是厂长在人才配置上的成功。
在讲究“尊重知识，尊重人才”的时代，很多管理者将一些成绩突出的技术人才提拔到一定层次上来。这样做有其合理的一面，因为这些人有专长、懂业务。但不能绝对化，很多时候，这些技术型人才从事研究是行家里手，对于行政管理却是“门外汉”、在人才平台的搭建过程中，要全方位把握和认真对待这个问题。
对于不同的企业、不同的群体、不同的经营管理者和不同的员工，人才平台搭建的方式自然也存在差异，最合理的搭配应是最有利于企业发展的最理想的搭配。
管理者还要根据人的气质、兴趣等特征搭建出不同的平台。不同的人对工作岗位的适应能力不同，应根据这种不同再去合理编排，以达到人才配置的最优化。
3市场造就人才
市场经济不但市场决定产品，而且市场决定人才。人才有没有价值，价值大小，也要接受市场的检验。当然，在这里，市场的核心机制是价值而不是价格。市场检验人才，不是鼓励人才向钱看。人才和价值是对称的。人才和价格的对称以价值为中介。
产品与人才对称
在世界的一切要素中，人是最宝贵的。
人力资源是企业的核心资源。随着企业市场竞争力的增强，产品知名度的扩大，业务范围的拓宽，如果没有相应的人才支撑，那么许多决策得被人才缺乏所制约，产品更新换代、提高市场占有率也因缺乏专业人才难以实现。在任何情况，人才都是企业的第一资源。
意大利菲亚特汽车公司是世界上的名牌公司，在欧洲享誉已久。进入20世纪70年代后，中东局势紧张，石油价格猛涨，加之内部管理不善，没有能力更新陈旧单一的生产线，缺乏开发新产品的人才，公司连年出现财政危机，汽车在市场上销售量剧减。为了换取4亿美元的投资，菲亚特公司被迫将13%的股票卖给利比亚、阿拉伯等对外银行。
在四面楚歌、凄凉惨淡的情形下，菲亚特集团老板提拔吉德拉为公司总经理，把挽救公司命运的希望寄托在他的身上。
吉德拉具有皮埃蒙特人不屈不挠的精神和吃苦耐劳、脚踏实地的性格，有较高的专业素质和丰富的管理经验。他上任后，先全面了解了公司存在的问题，然后便大刀阔斧地进行了一系列改革。他把提升产品质量，开发新产品市场作为改革的关键。利用有限的资金，在全球范围内招聘顶尖的管理和技术人才，并在全员中征集新产品开发计划，对于采纳的，一律发给相应的报酬。通过广泛的市场调查，发现机器人制造将成为全球最有发展前途的行业，于是他成立了机器人科研机构，将一批顶尖人才配置在科技前沿，研制出世界上第一辆由机器人操纵的新型汽车，投入市场后立即引起轰动，当年就赢利50亿美元。
将每个员工最合理地定位，使其优势充分发挥，变劣势为优势，是企业增加人才的重要方式。在取长补短的同时，把握好长处与短处相互转化的时机，灵活地处理它们之间的关系，使之各尽所能，使员工成为人才。当代管理是一种高层次、知识型、全方位的管理，必须有相应的高素质、高水平人员来实施。市场竞争的实质是人才的竞争，更是员工整体素质的竞争。成功的经营管理者，在选人、用人决策上一般都注重人员群体拥有的能力和素质。
贤与贤的对称
任人唯贤还是任人唯亲，体现了局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的关系。任人唯贤是为整体利益牺牲局部利益，为长远利益牺牲眼前利益。任人唯亲则相反。这里也体现了对称的关系。
克莱斯勒汽车公司成立于1923年，总部设在工业名城底特律。它是一个老牌的垄断企业，始终和“通用”、“福特”汽车公司三分天下，共同控制着全美国95%的汽车产业。克莱斯勒公司先后在19个国家和国内的13个州设有分厂，拥有资产70亿美元，居当时西方世界的第14位。然而好景不长，进入20世纪70年代之后，克莱斯勒公司连遭挫折。从1970~1978年的9年内，竟有4年亏损。1978年是美国企业的丰收年，在500家最大的工业公司中只有12家亏损，而克莱斯勒公司却名列12家之首，亏损额达两亿多美元。祸不单行，1979年，中东政局动荡，石油价格暴涨，更是给克莱斯勒公司雪上加霜。这一年中，该公司库存积压的汽车就有8万多辆，亏损额高达11亿美元，积欠各种债务的数字大得令人吃惊——已达48亿美元。
克莱斯勒汽车公司濒临破产的边缘，有谁能够拯救这个已经病入膏肓的工业巨人呢？就在这时，底特律的另一角传出一条爆炸性新闻：福特汽车公司总经理艾柯卡因与董事长亨利·福特二世矛盾激化而被解职。克莱斯勒公司仿佛在茫茫黑夜之中看到了救星，决心聘任艾柯卡这位汽车业的奇才担当本公司的总经理。但是，那时的艾柯卡已有相当大的知名度，他的本领人所共知，想聘请他的公司数不胜数。而财大气粗的国际纸张公司、洛克希德公司、沙克广播公司，先后提出了优厚的聘用条件。怎么办？克莱斯勒公司为了免遭倒闭，决定不惜一切代价去争抢艾柯卡。
克莱斯勒公司的董事长约翰·里卡多立即派了两位很有名望的董事前去试探。紧接着，自己又多次出马，恳切地希望艾柯卡能到本公司来大显身手。艾柯卡被他的诚意所动，同意应聘，但却提出了两个让一般人不可能接受的先决条件：
第一个条件是他要100%的自主权，——两年后就得让他担任董事长一职。这就是说，艾柯卡明确表示，他的条件是要约翰·里卡多退出第一把交椅。这种情况，可以说极其少见，如果哪个公司要聘用一位有才干的人，而这个人开口就说，我去了要当你们的领导，那恐怕是100%地不会被接受。但是，约翰·里卡多却胜人一筹，他听了艾柯卡的第一个条件，当场表示：“只要你肯来，就让你当。”
第二个条件是年薪不能低于福特公司的36万美元。艾柯卡要争口气，他不愿意在福特二世前“现眼”。而这个条件对里卡多来说，却有点使他为难。因为里卡多身为董事长，年薪才拿34万美元。如果让总经理拿的比董事长还多，那违背公司的制度，也不符合企业界的一贯做法。为此，克莱斯勒公司专门召开了董事会，议定将董事长和总经理的年薪都定为36万美元。
于是，两个条件都满足了，艾柯卡走马上任，担任了克莱斯勒公司的总经理。艾柯卡的确是一位奇才，他不负众望，很快就使克莱斯勒公司起死回生。1982年，公司盈利1.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务，节存现金11亿美元。1983年，克莱斯勒又盈利7.05亿美元，提前2年还清了政府贷款的保证金。这些卓越的成就，使得艾柯卡名声大震，身价倍增。
克莱斯勒汽车公司终于走出了困境。在人们对艾柯卡大加赞扬之际，也绝不应忘记，克莱斯勒公司之所以能度过危机，主要原因是他们不惜代价地抢到了艾柯卡。而原董事长约翰·里卡多为了公司的利益不计个人得失，大度求贤的胸怀，更为人称颂。
《庄子》中的子舆有很多缺陷：驼背、隆肩、脖颈朝天。朋友问他：“你很讨厌自己的样子吧？”他回答说：“不！我为什么要讨厌它呢？假如上天使我的左臂变成一只鸡，我就用它在凌晨来报晓；假如上天使我的右臂变成弹弓，我便用它去打斑鸠烤了吃；假如上天使我的尾椎骨变成车轮，精神变成了马，我便乘着它遨游世界。上天赋予我的一切，都可以充分使用，为什么要讨厌它呢？得，是时机；失，是顺应。安于时机而顺应变化，所以哀怨不会入侵到我心中。”
合适的就是好的。像这位子舆坦然、喜悦地去接受、欣赏自己的缺陷，毫不自暴自弃，顺应客观充分发挥自己独特的潜能，化劣势为优势，就是人才的对称管理。
配置出人才
扬长避短、弃劣扶优、择能而用、变废为宝，也体现了管人用人的对称规则。对于企业来说，用人决策也要充分考虑到员工能否互相配合和支持，有共同的文化背景和理念，如果配置让他们合作得轻松愉快，即便群体中的个体不是最强，也能发挥集体的最大能量。
有的经营管理者会认为：把符合企业发展要求的高素质人聚集起来就能实现目标。然而事实上，这并不现实，高素质的人集合在一起，并不就能把所有能力都发挥出来，即使发挥出来了，也不一定就能保证所做的努力都是同向的，主要原因在于相互间缺乏发自内心的、共同的价值观和努力都是他们在一起的时候貌合神离、缺乏理解与包容，可能为了都争当红花，而缺乏绿叶陪衬，而使红花缺乏养料提前枯萎。
比尔·盖茨主管人用人决策中，把权力和责任连同资源一并交给有活力、有创新精神的顶尖人才，强调价值观和团队精神，强调创新、正直，让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不再平庸，使他们更出色地完成任务，从而使企业保持业界鳌头的地位。
人才配置的原则，就是权利和义务相对称、贡献和索取相对称、能力和位置相对称的原则。可口可乐公司，在近百年的经营中，人员配置中基本没有改变三个重要原则：
利于经营。配置人员时，首先考虑个人的性格与能力，看其是否有利于企业经营，决定后要经过最少3个月试用阶段，出现问题立即调换。
配套运行。对需要配置其他资源的人员，任职时必须全部配置齐全，以免因物质配备不齐而产生工作效果不一，从而发生矛盾。
激励上进。在考虑企业利益的同时，充分考虑对人员的激励。不但从物质上进行奖励，还要从精神上予以激励，如给予荣誉称号等。
在实践中不断修正、完善这三个原则，逐步形成健全科学的人力资源配置方式，促进团结互助，形成稳定发展的局面。人才配置的对称程度和经营发展的程度、企业的效益程度是对称的。
人力资源配置和管理体系的建立，是企业决策能否得以实现，业务流程是否畅通的保证。根据业务流程经过的部门，最终分解成每个岗位的职责，用严格的岗位责任制作为运作支持平台，将大大提高企业人力资源配置所带来的效能和利益。
人力资源缺乏最佳配置，往往是企业决策不能实现的根源。经营管理者都知道人力资源配置对企业的重要性。在设计人力资源配置的过程中，要考虑将企业的组织行为和员工个人行为相融合，保持各要素间的平衡与互补，并在配置中运用科学手段来支持整个体系的运转。
《三国演义》中的各路诸侯都十分重视对人才的配置，把人才的最佳组合作为制胜法宝。现代企业经营管理也是如此，谁拥有了最佳的人才队伍，谁将人才配置得最合理，谁就会在激烈的竞争中获得主动，获取最大的利益。
在百事可乐公司高薪聘请人才时，可口可乐公司断言：百事可乐公司是将一批经营管理的“老虎”集中到了一起，用不了多久他们就会发生内讧。断言不无道理，这些人才个个都是“高权”，如果配置不当，就会各执己见，相互嫉妒，相互拆台，给公司造成直接经营损失。但卡洛尔却以他独特的管理天才，将这些人才配置得十分合理，使每一个人都有他们应用的位置，他的任务就是协调好企业中人与物、人与人、人与事等多种关系，同时赋予他们一定的自主权，鼓励管理人员快速、独立地做出决定。
垃圾与财宝
垃圾只是放错了位置的财宝，任何人只要运用得当都是人才。人才与运用是对称的。
在风光旖旎的菲律宾首都马尼拉，餐馆林立，酒店如云，各家竞争十分激烈。有个叫吉姆·特纳的美国人在这里开了一家餐馆，开始经营时，他按常规招了一群年轻漂亮的姑娘当服务员。此举与马尼拉的其他餐馆毫无二致，结果生意并不兴隆。后来吉姆想出个主意，招收矮人做服务员。吉姆费尽周折，招到了一支矮人队伍，他们身高不超过1.3米，最矮的只有0.67米。上至经理，下至厨师、服务员，均为矮人。这个世界上唯一的“矮人餐厅”服务方式颇为独特：当顾客进餐馆时，马上就会受到一位大头小身子的矮人伺候，他笑容满面地向顾客递上擦脸毛巾，当顾客坐定后，又有一位矮人捧出一个几乎与自己身高相等的大菜谱，请顾客点菜。由于动作滑稽，常逗得顾客合不拢嘴。这样，矮人餐厅以世界独一无二的方式，名传遐迩，慕名者纷至沓来。相比之下，马尼拉其他餐馆只好甘拜下风。
人力资源配置的软硬件
人力资源配置中要有位置和收入等硬件，还应当有价值观、荣誉观等软件。人力资源配置中软件和硬件是对称的。
先进企业都十分重视建立整体平衡的人力资源配置体系，讲究最佳组合，因地制宜，讲求成本、效率和效益，适应战略发展需要开发人力资源，强化与之配套的企业文化，以使人力资源达到最优配置，真正发生人才效应。
伦敦一家百货店进货后，加制了精致的美术包装，印上彩色实用照片，显得富贵豪华。这一改动，工作简单，成本增加不多，售价却猛增到8.99英镑。倘若中国的厂家能提前考虑到这一点，这笔成倍增加的利润就不会眼睁睁看着英国人挣走了。
1991年4月23日，全世界几百万人翻阅早报时，吃惊地注意到“全球最大的馈赠”：英国航主公司将向全世界免费赠送5万张机票。这场耗资9000万美元的促销活动，是英国人为全英举办的最佳“航空小姐”评选活动而配置的，他们以此为契机，别出心裁地用了一连串的促销手段，其中包括伦敦名的哈德商店有奖购物、免费地铁观光、赠送剧场入场券、去苏格乘坐英航的班机到英国旅游等。
全世界约有1000多家旅行社纷纷为之动心，在他们的游说下，几乎包销了一大半的英航机票。这是英航的高层领导酝酿的一场全球性的人才与资源配置，为企业赢得了专业、高效、安全、亲近的商业形象，与尊重、协调、公平、合作等企业价值理念实际上是不谋而合的。