名牌是一个以知名度为主导、以资信度为核心、以美誉度为归宿的对称结构。知名度凝缩了资信度与美誉度。撇开知名度、资信度、美誉度的对称结构，仅仅从知名度看名牌，是名牌战略中的短视行为。
品牌有借牌与树牌，质量有绝对质量与相对质量。只有用创新保证质量，翅膀才能硬起来。品牌不是“名”牌，信誉才是资本。名牌必须配套，才有边际效益。良心能值多少钱，不要只看眼前。名牌战略集中体现了人的主体性，集中体现了企业经营管理中以主体为中心、同客体的统一和对称。
1质量与质量的对称
产品的质量源于人的素质，如果人的素质不过关，就不可能生产出质量好的产品。同时，生产产品的上一道工序和下一道工序之间，其质量也是对称的。一个环节质量不过关会影响到其他环节的质量。
品牌本身也有质量，品牌的质量由产品的质量决定。质量是维护品牌生命的重要保证。市场上不少品牌由于质量不稳定，最后销声匿迹。品质与品牌共存，二者是对称的。
品质通过技术保证，技术开发也只有通过品牌才能转为规模经营。
质量与人的对称
人的素质决定产品的质量，人的素质同产品的质量是对称的。以人为中心和以质量为中心，二者是统一的。只有以人为中心，才能保证质量。只有以质量为中心，才能满足顾客的需求。顾客和员工都是人，所以说管理的起点和终点都是人。
神龙公司1992年成立之初，就实现以人为中心与以质量为中心二者的统一。在神龙轿车建设项目一期工程刚刚起步之时，他们就同步引进了法国雪铁龙公司质量管理和质量保证的技术和方法，并融合东风汽车公司20年全面质量管理的经验，严格按照国际通行的汽车行业质量管理体系标准，建立了完整而行之有效的质量管理体系和管理程序。他们先后编制了53份公司级质量体系程序文件，358份部门级质量体系文件，建立了639种质量记录。注重在硬件高起点，软件高标准上推进全面质量管理，强化全面质量控制。
公司先后投资3亿法郎和1.2亿元人民币，在零部件、整车生产流程的各环节上，配备了手段齐全、自动高效的试验和检验设备1500余台（套），其中配置了精密计量标准器具200余台（套），能对全部检测设备进行周期检定与校准；从国外引进先进的理化检验与非金属试验设备300余台（套），能对原材料及零部件进行全面的材质鉴定；建设了长达2000多米的模拟各种路面的循环新车试验跑道。这些项目的建设，可以保证神龙公司将生产的全过程和出产的每台新车置于严格的质量控制之中。
他们在生产工艺控制过程中，建立了56份质量监控计划，809个质量监控点；推行以自检、自控和三级检验为基础的质量监控方式；实施工序鉴定、工序审核、产品审核；机加、冲压、焊装、涂装、总装五大工艺均实施法国雪铁龙公司目前使用的“质量扣分法”，整车质量达到法国雪铁龙公司同类车型20世纪90年代中期的水平。在外协件质量控制中，建立供应商质量保证体系，对供应商进行质量能力评估、工艺过程鉴定、产品鉴定和验审、试装、业绩评定等24项质量保证步骤；在新项目开发阶段，实施前期质量目标策划与确认的预防措施。科学而严格的质量管理，打造了神龙富康精品轿车。1997年1月，富康轿车被公安部列入首批车辆安全检测国家免检产品。1998年7月，80%的国产化验收试验结果表明，神龙富康轿车的基本性能完全符合原技术指标要求，其平均首次故障里程为12562公里，平均故障间隔里程为24302公里，提前达到了国家《汽车工业“九五”质量发展规划》规定的可靠性目标，在国内同类车型中处于领先水平。
质量和人是对称的，产品的质量首先是人的质量，人的质量首先是生产者的质量。
海尔品牌市场竞争力的两大基础“OEC管理法”，就是全面地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔在质量管理中把所有的目标分解到每个人身上，每个人、每个月、每天都有新的提高。他们每个员工都人手一张“三E卡”，就是每天、每件事、每个人，每个人干完了今天的工作后必须填写这张卡片，每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作、大目标分解到每个人身上。比如，冰箱生产共有156道工序，545个责任区，它们都落实到每个人头上，从而能够保证整个质量是优质。其中最关键的是员工的素质，只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
产品生产过程中，上一个程序的质量问题未解决，不得转入下一个程序。发现产品质量问题，宁肯停产整顿或全部返工，也决不能自欺欺人。质量与程序是对称的。管理职责分明，建立公司、生产厂和生产线三级质量管理体系，分别对进厂元器件、生产流程中成品质量进行监控，进出厂产品必须通过多道电脑质检关卡，质量处在经营责任制考核中具有一票否决权。建立公司对厂外配套厂家的产品的质保体系，关键元器件由公司派人驻厂监造，对配套厂家产品质量进行监督。
海尔付出的努力终于得到回报。1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。1989年，当冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，海尔没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说，就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，海尔的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但他们宁可牺牲利润，也要保证质量。海尔现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，海尔每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以形成有些品种供不应求的局面。
顾客的满意是无止境的，质量的改进也是无止境的，顾客的满意和质量的改进二者相互促进，对称发展。
2服务不只在终端
严格意义上，产品包括服务。所谓的售后服务，属于产品价值实现的一个必要的过程，售后服务，从约定的法律意义上，仍然属于销售过程的一个环节。所以服务不只在产品销售的终端，而在于产品使用的整个过程中。只有在使用的价值才有价值。使用价值与价值是对称的。
服务与质量的对称
服务是产品的一个环节，服务的质量本身就是产品质量的一个环节。服务与质量、服务质量与产品质量是对称的。
长虹彩电的批次合格率已经达到100%，商业开箱合格率达到99.5%以上，早期返修率降到0.2%以下，逼近或达到世界著名彩电厂家的水平。但是，由于长虹集团的产销量很大，即使是零点一个百分点，也会给成千上万的消费者带来麻烦和损失，因此，符合国家标准不一定符合消费者的标准。在实际工作中，长虹集团要求精益求精，做到两个“百分之百”，即以百分之百的工作质量保证产品质量，以百分之百的售后服务质量补救和挽回万分之一的损失。1994年，长虹集团作出了争创世界名牌的战略部署：从当时到20世纪末，长虹产品的生产规模、主要技术指标和质量水平达到世界名牌企业水准，使长虹产品成为叫得响的世界名牌。质量工作是发展规模经营和创名牌的基础，是企业的第一生命。长虹公司始终坚持把全面质量管理作为企业管理的中心环节，并由公司总经理兼任质量部长。为贯彻执行“质量第一、用户至上”的长虹宗旨。公司不满足国家优质产品标准，提出以“用户标准”作为企业最高标准，以市场需求的标准组织采购、生产和控制出厂质量，把质量验收标准提高1~2个档次。一台电视机要经过91个质量控制过程，以至有的用户购回的电视机经过烈火焚烧、洪水淹没，加以清洗而不更换零部件，仍能放映如初。公司又朝着质量“双零”目标努力，力争早日实现彩电的商业开箱不合格率为零，早期返修率为零。
服务本身是质量的一个环节，没有离开好的服务的质量。只有以“麻烦自己，方便用户”为经营理念的营销服务细则，推进实施售前、售时、售后服务的全过程用户满意服务举措，才能使网络体系不断完善健全、服务质量和水平不断提高。
产品的质量也包括人的质量，人的质量也包括消费者的质量，即消费者满意的质量。产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的日益激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了转变，服务就成了一个非常重要的因素。他们不仅强调售后服务，还强调售前、售中服务，到目前为止他们已全部实现国际星级服务，而一般企业强调的仅仅是产品的维修。他们认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等，还是了解消费者的意见、需求，以便掌握产品再开发、再改进的重要途径。用户的难题就是他们的课题，根据这一理念，“海尔”开发了“小小神童”洗衣机、“画王子”冰箱、“大地瓜”洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而开拓出崭新的市场。
3名牌效应与竞争力
名牌效应就是名牌的凝聚效应，可以凝聚产品的质量和顾客的印象；就是名牌的升华效应，使顾客见名生情，从而产生顾客的忠诚度；就是名牌的扩散效益，使顾客对名牌的喜好，从一种产品移植到另外一种产品。名牌效应与竞争力是对称的。
规模经营与品牌经营相对称
品牌一旦上升到名牌，那么就升华为一种资产，其价值可能超过了实物资产。品牌的价值与企业的价值成正比，二者是对称的。
品牌延伸是名牌的功能。名牌本身具有边际效应，规模效益。名牌经营可以成为规模经营的龙头。名牌的层次与经营的规模成正比，二者是对称的。
目前，我国的好多企业都试图建立世界性的品牌，除了海尔具有这样较好的发展势头外，严格地说中国至今还没有自己的世界品牌。但是我们的企业大可不必丧失信心，因为万宝路征服世界用了35年，麦当劳用了22年，而我们的一些企业具有较好的发展势头也不过十几年的时间。
迄今为止，没有人对品牌在地域范围内的扩展所产生的经营效益产生怀疑，一个不言自明的事实是，品牌在地域范围内的扩大对实现规模经营、降低平均成本以及在当地市场上保持竞争优势都具有决定性的意义。我国的“乐百氏”品牌和“健力宝”品牌绝不是全球性的品牌，我们一些能够大规模出口的商品，如服装、玩具等在世界市场上占有一席之地，但它们也不能算是全球性品牌，因为它们没有产生出统一的概念。
全球性品牌的好处：取得规模收益，最大限度地增加可获得利润；便于产品的新旧更替；在产品的新旧更替阶段，不同的市场定位会有不同的市场需求，也就会有不同的需求层次；使新旧产品的销售不会发生间断，避免了其他公司生产的替代产品的乘虚而入；减少了广告支出。
品牌延伸已成为海尔为获得更大发展，获得更大利润而采取的手段，由于海尔品牌的高知名度，能通过品牌延伸进入到新领域，扩大企业规模，获得更大利润。首先光有名牌没有规模，市场份额就扩大不了，光有规模没有名牌，那么规模也维持不了多久。海尔是从冰箱起家的，先从冰箱形成名牌，因为海尔冰箱是名牌，它在市场上是供不应求的。名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。1984~1991年，海尔只生产一种产品——电冰箱。1992~1995年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品。1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年，海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的58大门类，9200多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。随着对消费者需求市场的不断细分，“敢于创新，精益求精，真诚，负责，高品位”等品牌个性逐步形成。
海尔从一个冰箱名牌做起，在多年的时间里，通过专心致志做一种产品，积累起一套高素质的职工队伍，一套科学的管理模式，就可以轻易地进入相关系数比较近的领域，从而实现多元化扩张。一方面，表现在新产品凭借海尔品牌的优势，以较低的成本，较快的速度，较大的把握打入市场，使新产品很快在市场上位居前列；另一方面，还表现在延伸产品对原有品牌的积极影响。海尔品牌延伸主要遵循三个原则：一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础；二是延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性；三是延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
名牌与核心竞争力
名牌经营之所以可以成为规模经营的龙头，是由于名牌是企业的核心竞争力。名牌竞争力和企业竞争力是对称的。
江苏森达集团1977年7月从牛棚起家，创办皮鞋厂，1991年注册“森达”商标，现已成为全国皮鞋行业中的驰名商标，名列2000年中国真皮鞋王榜首，首批获得国家级质量信得过免检产品证书。森达的成功经验中最根本的一条就是森达人十分重视品牌建设。他们以可靠的产品质量为后盾，以品牌作为市场竞争的武器，高举品牌的大旗，超越了无数的同行，登上了中国制鞋业龙头老大的位置。森达企业负责人朱相桂先生把塑造品牌作为统帅森达各项工作的灵魂，创业之初就立志实施大品牌战略，推进百年森达目标的实现。为此，“森达人”采取了三大举措：
第一，实施形象工程，不断提高森达品牌的文化魅力。森达人坚信“品牌是做出来的”，坚持把做品牌与企业整体形象建设相结合，持之以恒地把对消费者利益的关心，对美和文化的追求，对社会的责任感，融入产品及企业的一切行为，不仅做出了森达品牌，并且使品牌的附加值得到了不断提升。
第二，让消费者参与品牌塑造，赋予品牌旺盛的生命力。森达人懂得品牌塑造不是企业的一厢情愿，而是企业与消费者互动的过程。他们不仅把全国的森达代理商和经销商看做是森达宝贵的市场资源，而且把成千上万的消费者也看做是企业宝贵的资源。他们在全国各地近2000家森达专卖店构建了企业与消费者的交流平台，通过信息高速公路形成一个即时的互动式沟通网络，使森达的消费者与森达建立了特殊的伙伴关系，并通过森达网上俱乐部探讨共同的话题，进行自发的评价，有效地提高了森达的消费者口碑。2001年又投资千万元实施ERP，大幅度提升了企业的整体运营效率和核心竞争力。
实施文化与服务营销，培养消费者的品牌忠诚。“森达人”深感今天的市场竞争已经从单一的产品竞争走向了产品、服务、文化等综合性的竞争，他们不仅以倡导新的生活方式创造了森达皮鞋的市场需求，而且通过扎实真诚的服务，培养了森达的终身用户。
4名牌的含金量
名牌的含金量就是名牌的实际价值，包含它的相对价值和绝对价值。绝对价值就是是否符合顾客的需要，相对价值就是符合顾客需要的深度和广度。相对价值和绝对价值是对称的，只有二者都上乘，才是名牌。
名要符实
俗话说：“人要衣装，佛要金装。”名牌不等于金字招牌。用包装来形容名牌战略，是名牌战略的误区。名牌的名和实是对称的。
1996年，秦池能以一辆夏利车“进入”中央电视台，换出一辆奔驰；三株能靠一个据说从梦中得到的配方在三四年间红遍大江南北，创造了87亿元的年营业收入。但企业竞争不是一场百米赛，而是一场永无尽头的马拉松。没有战略，企业就会在永无休止的竞争中迷失方向。1997年，秦池开了一辆奔驰进入中央电视台，却最终没有换出一辆加长的卡迪拉克；三株的奇迹也没有继续重演。两个企业都不可避免地衰落了。
企业是需要包装的，对企业及其产品的精准定位、对其鲜明个性的准确概括与升华、对产品赋予其深厚的文化内涵、对企业及其产品发展前景的基于科学分析与判断的描述，肯定是企业所必需的，但企业最需要的是经营管理的加强和产品的推陈出新。
盛田昭夫发觉自己公司的名字“东京电讯工业株式会社”，听起来就像是一个地方性的企业，这个名字读起来又很拗口，印在产品上，或是翻译成英文，就更是累赘。于是，他认为要使自己的公司成为国际企业，必须有一个响当当的、适宜全世界的名字。盛田昭夫下定决心要给公司易名。他认为，这个名字最好既能做公司的名称，又能当产品的品牌，这样就可以不必为了让公众熟悉两个名字而付双重广告费。为找到这个合适的名字，盛田昭夫和他的助手们真可谓煞费苦心。为了便于打入世界市场，这个名字要在世界各国都能辨认，在任何语言中发音相似，没有歧义，而且这个名字既要是产品牌号，同时又要是公司标志的名字不能太长，不能超过四五个字母。为此，他们翻了好几本辞典，最后发现一个拉丁词Sonus，其意思是“声音”。当时日本语中借用英语中的俚语和绰号已不足为奇，机灵的年轻人和聪明的小孩被叫做“索尼男孩”（Sonnyboys）。Sonny和他们发现的那个拉丁词Sonus发音相近，又充满声韵，生机勃勃。但是，在日语的发音中，Sonny会被读成“Sohnee”，是“丢钱”的意思，这对推销不利。经过反复推敲，盛田昭夫最终决定把中间的字母去掉，创造出一个没有任何意思的新词Sony，用它来代表公司，并将它作为自己产品的品牌。然后，盛田昭夫加紧研制新产品，推向国际市场。结果，当然是他成功了，随着袖珍收音机到随身听等一系列高品质电子产品的成功推出，索尼公司产品开始行销世界。
实要符名
名和实的关系是对称的，如果先有实就必须后有名，如果先有名就必须后有实，这样才能实现不对称向对称的转化。
德国阿迪达斯体育用品公司，兴建于20世纪30年代。当时阿迪是制鞋厂的老板，1936年柏林奥运会前夕，他设计出了一种短跑运动员穿的钉鞋，这种产品在运动员当中无疑是抢手货。他利用企业中熟悉体育界人士的员工去做市场调查，通过了解得知，著名的美国短跑运动员欧文斯非常有希望夺得本届奥运会的冠军。选准目标后，阿迪便千方百计地与欧文斯交往，并不失时机地把钉子鞋无偿地送给他试穿，还通过这种关系把产品奉送给所有参赛的美国运动员。比赛结果正如所料，欧文斯穿着这种鞋在奥运会上一连夺得4枚金牌，成了红极一时的短跑明星。当然，阿迪公司的运动鞋也魔术般地身价百倍，一步登大，畅销国内外，成了各国运动员争相购买的奇货。“阿迪达斯”的体育产品也就一举成名。但公司并没因此而满足，而是充分利用已有的品牌资源设计出大量的新产品，借此开拓市场。凡举行大的足球赛时，阿迪每场必到；国际上有重大比赛时，他也派代表出席，听取运动员的意见。
1982年第12届世界杯足球赛，原苏联队的前锋布洛欣对阿迪达斯鞋感到不满意。公司的派驻代表当场量了布洛欣的鞋码、脚形，听取了要求，随即飞回总公司，召集技术人员和工人，连夜为布洛欣设计制造了一双足球鞋，第二天就送到布洛欣手里。完全满意的布洛欣毫不吝啬地向新闻界宣布了此事，阿迪达斯赢得了舆论的一片赞叹声。实际上，这样出色的举动并不是善良的施舍，而是将参赛的运动员全部变成了他们的宣传资源，使自己的商品能够迅速地占领市场。阿迪达斯体育用品公司的成功就充分证明了这一点。
5品牌的品牌
品牌建设是一个系统工程，这个系统工程也有好与坏、科学不科学之分。科学有效的品牌工程，就是品牌的品牌。能够从事科学有效的品牌工程的企业，不但可以使自己成为名牌，而且可以帮助别人成为名牌。
“酒香也怕巷子深”和“酒香不怕巷子深”这两个命题似乎是对立的，但相对于不同的历史时期则有着各自的真理性。在工业经营时期和卖方市场阶段，“酒香不怕巷子深”；在知识经营时期和买方市场阶段，“酒香也怕巷子深”。当今时代不但香的酒越来越多，人们对酒香的要求越来越高，而且对“酒香”本身的要求也往往受很多先入为主的观念支配。这先入为主的观念怎样形成？靠广告刺激，靠从众心理，靠品牌忠诚。这是产品特征、市场发展、消费心理、营销手段相互对称的过程。
名义价值与实际价值
企业生产产品，并不等于创造出了价值。广告可以创造出产品的名义价值，也不等于创造出产品的实际价值。广告的内容和形式必须对称。利用不正当的广告，虽可起到一时作用，得到些许效益，但丧失经营信誉，终会被社会和消费者所唾弃。
可口可乐简练而统一的广告画面；万宝路一贯采用的万马奔腾场面；柯达胶卷具有立体感的广告媒介，只要看一眼，人们就会知道是什么牌子的产品。
某保温材料厂生产了一种聚氨酯硬质泡沫塑料，产品质量并不稳定，他们却大做广告，宣称该产品具有阻火自熄性能。
某厂在厂房改建中使用了这种保温材料铺设厂房平顶，不料附近正在作业的电焊火花溅落在保温层上，号称阻火、自熄的保温材料却燃起了熊熊大火，虽经扑救，仍烧毁了1400平方米的厂房，6台进口设备受到不同程度的损坏，一位工程师葬身火海。当受害厂索赔时，该厂又拒绝赔偿，结果对簿公堂，法院判令其赔偿损失数十万元。新闻界对此曾作过报道，保温材料生产厂家不仅自身形象受到损害，而且最后不得不停产倒闭。
产品特点与宣传口径
“酒香不怕巷子深”是相对的。不管怎样宣传，都不能离谱，因为最终是产品说话。产品的质量特点和宣传的口径却是对称的。
美国市场对水果的质量要求很高，表面稍有斑点，就不能上货架。有一年，冰雹、霜冻将美国北部大片的苹果表面都留下了斑点。水果商不进货，农场主面临积压的窘境。危难之际，这些农场主请了一位著名的广告专家为他们配置了一则广告。
广告词是这样的：“大家都知道苹果是美国北方高山地区的特产，清脆爽口，香甜无比。那么怎样鉴别北方苹果呢？北方高寒地区往往寒流早到，如果苹果表面有点斑点，这并不影响其质量，反而可以帮助我们鉴别北方苹果。”广告连续播出几天，商场里立即出现了兴致勃勃地寻找带有斑点苹果的消费者。这促使批发商大量从北方进货，北方农场主积压的苹果很快销售一空。
广告有没有竞争力，广告的力度如何取决于企业的营销理念。营销理念——市场策略——广告策略是层层递进的关系。广告的力度和企业的营销理念是对称的。
创业于1892年，累以“配方古老、口味独特”著称的可口可乐公司称霸美国饮料市场。但没想到，它潜在的对手——百事可乐公司，从盛饮料的瓶子向它发起袭击。一个尚未显露锋芒的后起之秀，推出一种5美分12盎司的百事可乐，辅以“一样代价，双重享受”的广告，向可口可乐进行了挑战。此举正中对方的一个弱点：可口可乐的口味，虽老少皆宜，无市场间隔，但瓶子的容量太小，其容量刚够中老年人一次饮用，然而青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如喝一瓶百事可乐痛快，况且价钱便宜得多，这样，占消费总数1/3的青年人，逐渐被百事可乐所吸引。到1960年，百事可乐的销量上升了20%，与此同时，可口可乐的销量下跌了3%。
上海产的“水晶”牌净水器是用于家庭净化水质的小装置。上海的自来水水质不佳，漂白粉含量较多。而“水晶”牌净化器能去除水中杂质，去掉氯味，经过处理后的水，质地纯洁。开始做广告时，决策者只是强调水质处理，可一般群众对这一点无所谓，对水质的反应不强烈。
后来，企业了解到，市场上电冰箱已成为热门货，另外“雀巢”咖啡广告很有威望，出现了“千家万户咖啡飘香”的景象。这两条消息启示了决策者，他们立即改变了广告定位和广告主题，把净水器和电冰箱、咖啡结伴，用冰箱热、咖啡热来带动、诱发净水器的热销。
广告主题就变成了“您想制取纯净的冰块吗？请使用'水晶'牌净水器”，“若要'雀巢'味更美，请君使用'水晶'水”。为此，购买电冰箱、“雀巢”咖啡的家庭，自然就会关心水质问题，很愿意也不在乎再花上15元钱买个净水器，来个锦上添花。
品牌与消费者的接触点
品牌与消费者的接触点，是产品的功能与消费者接触点的媒介。产品功能——需求点——媒介三者是对称的。
90年代中期，随着整合营销传播（IMC）观念风行，奥美提出了在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理的品牌管理理念。奥美是由现代广告之父——大卫·奥格威于1948年创立的。早在20世纪五六十年代奥美就创造了一系列的经典作品，如以“戴眼罩的绅士”为形象代表的哈撒威衬衫，以及万宝路香烟、麦当劳快餐、劳斯莱斯汽车、可口可乐、雀巢咖啡等品牌。在此阶段，奥美逐渐走上辉煌之路，开始形成了自己的独特形象和个性。在近来的50多年中，奥美还帮助包括美国运通、芭比、旁氏、福特、壳牌、麦斯威尔以及近期的摩托罗拉、IBM、联合利华和柯达等著名的跨国企业建立了他们的知名品牌。
作为国际广告业的意见领袖之一，奥美同时还充当着“品牌教父”的角色。20世纪50年代，奥美推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”，开始倡导“品牌形象”理论；90年代，伴随全球性的“品牌资产”热，奥美又奉行“我们工作不是为产品，甚至不为客户，是为品牌”的观点，提出新的操作模式——“品牌管家”；到90年代中期，随着整合营销传播（IMC）观念风行，奥美又强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。
1991年，奥美进入中国，目前，公司已在上海、北京、广州三地开设办事处，共有员工1500余名。在近10年来，奥美中国为包括摩托罗拉、IBM、柯达、肯德基快餐、上海大众、联合利华、宝马、壳牌、统一食品等跨国企业提供过全方位传播服务。其中经典案例有目共睹，的确称得上“品牌教父”。
“酒香也怕巷子深”是相对的。产品有了实际价值，也要和顾客的需求吻合。而吻合的接合点就是广告。广告是必要的。好的广告可以使顾客在认识产品、认识自己的需要方面受益多多。好的广告不但有市场的动力学意义，而且有市场认识论意义。广告的认识论意义和动力学意义是对称的。
广告做得成功，就能在市场竞争中占领滩头阵地，否则，即使商品质量好也会无人问津。广告策略正确与否，往往能决定经营的成败。品牌塑造成功是系统工程，根源在于企业文化，一部中外品牌成长的历史就是其企业文化发展壮大并自成体系的历史。许多企业认为：品牌优势来自于广告宣传。其实这是误解。虽然，宣传也是重要手段，但提高品牌信誉的根本手段是产品质量。这里，本和末是对称的，不能舍本逐末。
名产品创造出来后，你不发广告，别人发广告；你注重“实”，别人偏偏注重“虚”。这样，真正的厂家将会倒在虚假广告面前。一药厂研制并生产了“平喘糖衣片”，这种药对哮喘有良好的疗效。厂方认为，这种药是独家产品，因而一直未做广告宣传。奇怪的是，有许多家报刊上出现了推销“平喘糖衣片”的广告。有的将产品改名为“神奇平喘灵”、“特效平喘片”等。其使用方法和销售价格也被任意变动、提高。当这家制药厂醒悟过来时，其声誉和经营已蒙受了重大损失。厂长痛心地说：“我们厂被虚假广告打倒了。”
台湾的口香糖市场，在20世纪80年代后期获迅速发展，年销售额达台币13亿元。各新旧品牌的厂商为了扩大市场份额，纷纷制定新的广告决策，以便乘隙出击，攻占对手的阵地。“司迪麦”是以粒状口香糖竞争制胜而快速崛起的“暴发户”。他们的决策是根据市场“以色定位”，来对不同口味的4个品种分别确定主攻目标。其中绿色定位在上班员工消费层；红色定位在大中学生消费层；至于口味比较温和的黄、橘两色，则决定将目标市场年龄层“向下进攻”，把广告从原来“梦的解析家”，调整为“告别童年”，期望将所有的小学高年级消费者也吸引过来。
1990年3月才问世的克立兹口香糖，它的广告则重点是强调其类似胶囊式的真空包装，以此吸引更多好奇的食用者。“克立兹”看中了很有潜力的成年人市场，准备在这一领域针对“司迪麦”展开争夺。近年每况愈下的老牌英伦口香糖，为挽回日渐失势的市场，先是推出冰咖啡口香糖，并计划配合消费群年龄层的增长，推出更强调功能的产品，如无糖类口香糖等，使过去吃英伦口香糖长大的孩子，在长大成人后，又能重返英伦系列产品的怀抱。
连吃败仗的兰兰口香糖，也念念不忘“司迪麦”大挖墙脚的一箭之仇，于20世纪90年代初，便倾资委托奥美广告进行筹划，采取重新定位的广告策略，希望通过竞争得以东山再起。
在过去，箭牌凭着自己产品的标准口味及强大的铺销能力，总觉得有恃无恐。然而，随着“战局”的发展，该公司已意识到，若不加强广告宣传也难以维持其传统的市场地位，故在“输人不输阵”的思想指导下，箭牌口香糖也开始在其广告中注入一些新设计，进一步加固了自身市场的防线。