1.科学的管理学从找点开始
2.管理的关键
3.点和战略
4.工作要求一定要到点
5.分工就是分点、指令就是给点
1.科学的管理学从找点开始
科学的管理学就是从找点开始的。
弗雷德里克·温斯洛·泰罗，被后人尊为“科学管理之父”，他创造的管理方式——后来被称为“泰罗制”，使得管理学成为了一门真正的科学。那么泰罗制是怎样发现的呢？是因为由于眼疾而辍学的泰罗，对于工具有天生的敏感和爱好，早在他在费城米德瓦尔钢铁厂和伯利恒钢铁厂当管理员和工长的时候，就非常关注这样一个问题：如何让工人用上得心应手的工具，从而最大限度地提高劳动生产率。他曾经在“铁锹试验”中获得了一种高速工具钢的专利。后来，泰罗逐渐把对工具潜能的挖掘转移到人本身的管理上来，他思考每个人如何通过有效使用工具而提高效率。经过研究，最后得出一个结论——工人劳动生产率的提高，离不开标准化的作业环境和物质利益的刺激。他主张工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料。他创造性地发明了计件工资报酬制度。这种刺激性的“差别计件”付酬制度，从而充分发掘了人们的劳动潜力。
泰罗研究管理之所以能够成功，在于他找到了研究的入手点——工具，然后他找到了管理上的三个关键点：标准化的作业环境；标准化的工作指标；计件工资制度。
在“泰罗制”发现以前，管理是笼统的、模糊的，这是因为没有找到明确的、可以操作的点，而之所以说泰罗把管理变成了科学，是因为他经过实验和研究，找到了管理的明确的、可操作的点。而这正是科学管理和非科学管理的区别所在。
2.管理的关键
一人到德国旅游，透过闹市见不远处有一教堂，问旁边一德国人：“请问到那边的教堂需要多长时间？”德国人直摇头。游客心里老大不愿意：“德国人咋这样。”几个人一商量，就自己往前走。刚走出去50来米，刚才那个德国人朝游客挥挥手说：“大概7分钟。”游客很奇怪：“怎么刚才不告诉我们？”德国人说：“我要根据你们步行的速度，然后用距离除以速度才能得到时间。”
德国人善于质量管理，就在于他们思维的具体、严格与精确。
在善于管理的人眼中，管理的对象不是模糊、笼统的一堆事物，不是一个一个孤立的点。在他们眼中，一个一个点又往往总起来是一个系统。他们看到的是一个一个的事物，尽管这些事物在别人眼里可能是相互没有联系的、混乱的，但是在他们眼中，总是能够看到这些事物之间的联系，从而理出它们之间的相互关系。事实上也只有理出这样的关系，把管理对象视为一个有序的系统，才能把管理的成本降低到最低程度，而把管理的效率尽可能提高。
当你只是看到一堆笼统的事物，看不到一个一个点的时候，你还不是一个合格的领导者。但是当你只是清清楚楚地看到一个一个点，而看不到一个系统整体的时候，也不可能成为一个合格的领导者。好的管理者总是既能看到点，又能看到系统，事物总是一种“点——系统”之间的关系，管理就是利用点来把握系统，利用系统来把握点。
管理的点并不只是管理的具体目标，而是多方面的，在涉及管理的各个方面都必须找到点。例如问题点——要解决的一个一个问题；目标点——要达到的总体目标上的一个一个点；操作点——进行管理过程中一个一个行动的点，等等。
3.点和战略
抗战全面爆发后，1938年5月毛泽东发表了《论持久战》。在这篇著作中，毛泽东分析了中日两国的社会形态、双方战争的性质、战争要素的强弱状况、国际社会的支持与否，指出抗日战争是持久战，最后的胜利属于中国。他科学地预见到抗日战争必将经过战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段。他强调“兵民是胜利之本”，抗战胜利的唯一正确道路是实行人民战争，阐明了抗日战争作战的形式上：主要是运动战，其次是游击战。《论持久战》是中国共产党领导抗日战争的纲领性文献，它指明了抗战的前途，提出了正确的路线。抗战后来的实践充分证明了这篇著作的预见是完全正确的。
毛泽东《论持久战》是关于中日战争的战略论述，但是并不是空洞的论说，而是其中有关于抗日战略三阶段、运动战和游击战等重要的点。正是这些点，使这篇战略著作充实而科学，指导了中国人民的抗日战争。
管理要有战略目标，但是战略目标并不是笼统的，而应该有具体的点。
杰克·韦尔奇说：“战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。”
任何点都是系统的点，而任何系统都是由若干点组成的。点之间组合就构成系统，系统上有若干个点。
战略就是找各个方面的点，并且从总体上把握各个关键点之间的关系。战略总是由若干点构成的，包括问题点、目标点和实施点。当我们从现实中找到一个一个问题点，并确立了相应的解决问题的目标点、实施点的时候，就形成了一个一个战略点。而战略就是由若干这样的点构成的。在管理上，就是要不断地把具体的点联结、上升为战略，反过来又要把战略分解为一个一个的点，具体去实践战略。
优秀的管理者眼中，没有笼统的战略，战略总是由若干具体的点构成的，而且每个战略点周围还有若干个点；也没有孤立的点，每个点都要同战略具体相联系，对每一个点上的工作，都应该从战略的角度进行控制与评估。
1948年8月初，国民党中原会战的失败，蒋介石主持召开“三年来戡乱检讨会”。何应钦作军事形势报告，承认两年多来兵员损失300余万，武器弹药也损失不计其数。
有人说：“共产党在江西时，只有那样一点力量，打了10年都解决不了。现在他们发展成为这样大的力量，我们遭到如此重大损失，这个仗还怎么再打下去？”
蒋介石把两年来军事失利的原因归咎于前方各将领贪污腐化、贪生怕死、指挥无能，而对于统帅部在指挥上的失误则虚晃一枪，不做检讨。
白崇禧心想：“你指挥作战连一个交警大队，一个步兵营也要干涉，弄得前方将领束手束脚，动弹不得。亏你还在日本学过军事，甭说是步兵指挥官，说你是步枪指挥官也未必合格。打胜功全归他，打败了仗全推得干干净净。”
轮到白崇禧在大会上发言，他直言不讳地说：
“宜川一战，胡宗南的刘戡部5个师全部被歼。洛阳一战，邱行湘被俘；豫东一战，区寿年兵团的6个师和黄百韬兵团一部9万余人全部损失；老襄樊一战，康泽被俘，战略要城襄阳丢失。抗战后剿共开始的时候，我们实力以5：1的绝对优势超过共军。何以不到两年，战略上的主动就从政府方面转到共军手中？”
接着，白崇禧又提出6条“戡乱”建议，其中有一条是专门对着蒋介石来的。他愤愤地说：“统帅部应尊重各级指挥系统的权力，上级不能超级指挥，下级不应越级报告与请求！”
全场掌声大作，热烈拥护。蒋介石微笑着，也拍了两下手，回到官邸就大骂白崇禧“居心叵测”。（引自《毛泽东点评国民党著名将领》马祥林主编，民主与建设出版社2006年出版）
蒋介石国民党的失败，当然和毛泽东用兵如神有关，更重要的是蒋介石不善于对于战役的整体指挥，而是经常越级干预手下将领的指挥，其实对于别人的指挥造成了严重干扰，破坏了战役的合理部署。
管理者要管什么？这是一个极端重要的问题。不弄清这个问题，管理者的管可能是“瞎管”，是在干扰别人的工作，给别人的工作添乱。就像有的大城市的交通警察，哪里站了一个警察，哪里就很快发生交通拥堵；警察离开了，很快交通就会畅通。为什么出现这样的状况？因为警察在那里指挥妨碍了车辆自然的流通，还有的是因为警察在那里查处违章、进行罚款，一些被罚车辆在路边停靠导致了拥堵。
对于管理者来说，最重要的是事务的整体。
有的管理者眼里没有事务的整体，总是一件事一件事孤立地管，事无巨细，亲自动手，直接指挥，因此总是单位里最忙的人，忙里忙外，忙东忙西，手忙脚乱，起早贪黑，累死累活，工作上却纰漏百出。
这样的领导往往觉得手下的每一个人素质都不够，都不能跟上自己的步伐，不能和自己配合，动辄批评这个骂那个，却越骂越出乱子。在这样的领导手下工作，人们往往无所适从，越干越出错，越干越挨骂，越干领导越觉得你素质不高、能力不够，而不干领导又觉得你成心作对、故意看笑话。如果这样的领导再有人格问题、自以为是，情况就更加糟糕，他会把对别人的指责和对自己做具体事情能力的炫耀结合起来，边炫耀边直接插手每个人的工作，制造工作的混乱。
其实，这样的人并不适合做领导和管理者，因为他们不知道寻找一种控制模式来管理。
什么是管理？如果所面对的问题是极为短暂的、非重复的事件，你并不能理清其内外联系，那么就无法管也无法理，不能进行管理。所谓管理，首先在于理，就是在理的基础上进行管，就是弄清管理对象的内外联系，从而寻找一种控制模式。因此所谓管理，就是对事物进行模式控制。也就是说，如果找不到一种有效模式，那么你就无法进行真正管理。善于进行这种模式控制的，是合格的管理者；不会这种模式控制的，不是合格的管理者。
既然管理就是对事件及其过程进行模式控制，管理要寻找什么样的模式，才能进行很好的控制呢？要寻找的模式当然是管理模式，但这里所说的管理模式并不是书本上的，而是从管理对象中寻找，把管理的对象当做一个整体，研究要达到一定的管理目标，应该怎样把它们系统化到一个整体的运作模式之中。为了找到这样的模式，管理者就必须把管理的工作分为一个一个模块，然后再把它们分为一个一个的点，然后按照最有效的方式对这些模块、点进行最符合效率的组合。因此，管理模式的基础是一个一个点。离开一个一个管理点，那么管理模式就是空的，就是无意义的。
现在有许多管理学者空谈某种管理模式，而许多企业管理者也都以套用时髦的管理模式为荣。事实上离开一个个具体的管理点，很难说某种管理模式适用还是不适用，而如果不适用，再漂亮的管理模式都是没有意义的。每一类企业的管理点不一样，每一个企业的管理点不一样，每个企业发展的具体阶段的管理点又不一样，因此在选择管理模式的时候必须看具体情况而定，尤其是首先要按照管理点确定比较实际的模式，然后参照理论模式去完善它，而绝对不能不顾实际情况，把理想化的模式硬套上。例如对于拥有一个现代化生产线的企业来说，比较适合六西格玛或者全面质量管理，而对于一个煤矿来说并不适用，对于一个研究型企业来说也不一定适合。
找到管理模式之后，怎样进行具体的管理？具体的管理运作还是要把握一个一个的管理点。这些管理点可能是人，可能是组织，可能是一些项目，可能是具体的时间等等，但它们不是抽象的而是实实在在的。管理者一定要知道，只有把握、控制了这样一个一个管理点，你才能够具体地运作管理。因为点及其关系就是你的管理对象，点的关系就是程序、流程。那些不称职的管理者，只是知道抽象的管理模式，知道管理的宏观问题，却不知道去控制一个一个具体的点，这样的管理很难取得良好的效率和效果。合格的管理者，应该是既能充分把握宏观的方向和基本问题，又能够准确地看到并且有效地控制一个一个管理点。
4.工作要求一定要到点
在工作中我们经常遇到这样的管理者，他们布置工作非常笼统，有时让人哭笑不得。
2008年，某单位要在外地举办一个全国性的大型会议，在办会的人员即将奔赴会议举办地的前一天，在会议的联系等准备工作紧锣密鼓地进行的时候，该单位的主要领导召开了一个会议，而且要求所有有关人员都必须参加。会议的内容就是该领导的讲话，大讲举办会议的重大意义，每个人一定要重视这次会议，只能把会议办好不能办坏，大家在工作中一定要加强团结，注意单位形象；还大讲“细节决定成败”，要求做好每一个细节，并且说如果细节做不好就会如何如何。
这位领导发表了长篇宏论，却没有讲到一个具体的实际问题，没有指出一个值得重视又容易被忽视的具体细节。有关人员一再提醒还有许多具体事要做，这个领导才不得不结束讲话。此人讲话结束之后，参会的人出门后，都互相看一眼，不约而同地摇头叹息。
一个领导或管理者，在工作中这样对大家提要求，没有任何意义。这样不着边际的空谈，只能让每一个人看到你并不务实，看到你不但不能很好地领导和管理，而且实际上是大家顺利工作的障碍，因此你也不可能在工作人员面前树立自己的威信，无法真正获得大家的尊重。
那么领导或管理者应该怎样对部下提出工作要求？第一、心中要有点。你对自己所分管的工作，有哪些问题点、哪些关键点一定要非常清楚。第二、提出要求一定要针对具体的点。对于部下总是讲一些笼统的、原则的要求，没有针对性，是领导心中没数、工作无能的表现，领导总是提出这样的要求对于开展工作毫无意义，而且也会降低自身威信。第三、提出的要求本身要有点。领导对于工作提出的要求，应该针对具体的情况，具体化为几个明确的点，可以让部下准确理解、实际落实。
在实际工作中，善于领导的、有较高威信的人，往往是具备这三个方面特点的人，而那些讲话太原则空泛、缺乏针对性的领导，尽管自以为水平很高，以为别人很佩服自己，实际上无不是群众在背后嗤之以鼻的对象。
5.分工就是分点、指令就是给点
北京某文化公司办企业总裁培训班时，该公司老总提出一个宏大设想：联系一些大型企业提供巨额赞助，对参加学习的人不收费，在人民大会堂举办。他郑重其事地宣称：用半年时间可以把社会上所有培训班都挤垮。
当然这个想法只是天方夜谭而已。这个公司的人像走马灯似地流动，其中一个原因就是员工总是弄不清老板的要求，而老板总是觉得员工素质跟不上。实际上，这个老板喜欢把事情越想越大，布置工作时经常自己都没有想明白，只有笼统要求而没有具体的点，员工当然也就不可能跟上他的想法。给这样的老板打工，是一件非常痛苦的事情。
在这样的单位，老板和管理人员总是抱怨员工的素质过低，其实是员工在这样的老板领导下很难找到感觉。的确，对于那些要求工作人员有较高智商和知识素质的工作，员工素质过低可能是一个方面的问题。但是，对于那些常规性工作来说，问题主要并不在于员工素质，而在于管理。
什么样的管理导致员工对于工作长期找不到感觉？这种管理的特点是分工不明确，指令不明确，给员工一项工作，从来没有清晰地告诉员工，你的工作有哪些基本点和关键点。或者平时给员工一项指令，也是极为笼统的，只是要求把某一项工作干好，但是指令本身没有明确的点，没有对“干好”有具体明确的要求。这样的管理往往让员工懵懵懂懂、无所适从，因此员工工作就不可能“到点”，而且久而久之，员工对于工作的概念也非常模糊，仅仅是凭感觉做工作，当然也就不可能形成工作所要求的素质和精神。
管理的很大一部分内容，就是分工、下指令。分工其实就是分点，一项工作大概有多少个基本点，这些基本点大概可以分为多少个模块，分工过程就是把这些模块分给谁来负责，让人负责这些模块上的点，最后实现整体的要求。有那么一些人，从来心中就没有点的意识，不清楚工作有哪些基本点、关键点，这种人其实最不适合当领导，甚至不适合做一个普通的员工。因此对于一个领导者和管理者来说，一种重要的能力就是能不能找到工作的基本点、关键点，并把这些基本点、关键点分配给下属。
除了分工，如何下指令也是领导者、管理者的一种重要能力。在战争影片中我们经常看到，那些不会指挥的将领，发号施令缺少系统性，抓不住基本点和关键点，往往非常笼统、语焉不详，或者只顾一点不及其余；在部下执行命令效果不佳后，就粗暴地辱骂、训斥。而善于指挥的将领，发号施令总是明确到点，能够抓住关键点，而且命令之间点与点互相照应。这正是优秀的领导者、管理者和拙劣的领导者、管理者之间的一大区别。在实际生活中我们经常会遇到这么一种领导或管理者，他们在布置工作时碎嘴唠叨，说许多没有实际意义的话，但关于做好这项工作的基本点、关键点却没有说到或者没有说全，甚至他们头脑中根本就没有这些，这样的人怎么会把别人领导好、管理好呢？其实在实际工作中，要区分一个好的领导者、管理者和差的领导者、管理者很容易，办法就是让他谈一项工作或者布置一项工作，看是否能够把基本的、关键的问题说清楚。
发指令就是给点，就是把工作的点告诉别人。要做到这一点，作为领导者、管理者，就要把自己的工作理清，把要别人做的事情理清，明确基本点、关键点。如果工作比较复杂，就要以书面的形式书写出来。在这样的基础之上，才可以对别人发号施令。你在发指令的时候给别人提供的工作基本点、关键点越清楚，别人越可能把工作做得好。最好的员工都是最好的领导者、管理者培养出来的，在好的领导者、管理者手下，很少有差的员工。