对公职人员开展培训与开发活动是公共部门对人力资源的投资，是人力资源管理的一项十分重要的内容。为确保这种投资能带来有价值的结果，必须对培训与开发活动进行精心设计和组织。而需求分析是这些所有工作的基础。
一、公共部门人力资源培训与开发的需求分析概述
（一）需求分析的含义和意义
公共部门人力资源培训的需求分析，是指公共部门在培训活动展开之前，从组织培训的目标出发，运用适当的技术和方法，对公共部门的公职人员应具备的知识、技能、行为和现状等进行系统的鉴别和分析，找出差距，进而确定培训的方向和内容以及培训应达到什么样目标的过程。培训的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，又是进行培训评估的基础。
现在很多组织，特别是企业组织，非常重视培训与开发工作，并积极投资于人力资源的培训与开发。有些组织甚至规定每一个人每年必须参加多少时间培训。这虽然是一种很好的倾向，但如果培训与开发并没有针对组织任务和人员需要，即使培训课程很丰富，参训人员也很多，培训的实际收效并不一定会很大。所以，在培训与开发活动开展之前，做好培训与开发需求分析具有非常重要的意义。首先，培训与开发的需求分析能够决定培训与开发的价值和成本。需求分析通过综合考虑组织内外的各种因素，用事实说明培训与开发是否真正必要，其价值何在，从而使培训与开发活动得到组织内外各种力量的支持。组织可以对现有人员进行培训与开发，也可以通过招聘新人员，获取组织所需要的相应的知识、技能和能力。到底采取何种途径，这往往需要进行成本比较。培训与开发需求分析正好能回答组织是录用新人员合算，还是培训与开发现有人员更合算。其次，培训与开发需求分析是确定培训与开发目标、进行培训与开发规划的前提，也是搞好培训与开发工作的关键。通过有效的需求分析，找出现实状况与该需求之间的差距，确立目标，制定规划，有针对性地实施培训与开发，才能提高培训与开发的效果。
（二）需求分析的理论基础
1.三层分析理论
培训需求理论是麦格希（W.Mcgehee）和赛耶（P.W.Thayer）在20世纪60年代提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了80年代，戈德斯坦（Goldstain）使培训需求评价方法得以系统化。他指出，培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。组织分析是研究整个公共部门战略，确定培训在何时何处进行。任务分析（也称动作分析或工作分析）是以工作任务研究为基础，来确定培训项目内容的过程，包括核查工作说明书及要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力。人员分析是从员工的实际状况出发，分析现有情况和理想的任务要求之间的差距，以形成培训目标和内容的依据。在这里，组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的客观要求方面，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析。通过这三方面评价结果的比较和综合，就能明确培训者最必要的知识、技能和态度。
2.基于意图的需求分析理论
基于意图的需求分析的概念是由罗塞特（Rossett）提出的，他认为，需求分析应从不同角度收集具体信息。所谓不同角度的信息就是需求分析的意图，这些信息包括：理想状况的信息，包括理想的绩效状况和职位对知识、技能和态度的要求；实际状况的信息，即员工对所要求的知识、技能和态度的实际拥有程度；受训者及相关人士对工作的感受；产生绩效问题的可能原因；解决问题的途径等。罗塞特同时认为，对产生绩效问题的原因分析是培训需求评价的关键环节。他把产生绩效问题的原因划分为四类，即环境阻碍、激励、知识技能和动机。环境阻碍包括组织人事上的阻碍、政策问题和技术工具原因；激励即管理层给予的激励形式是否有效；知识技能即员工对工作需要的知识技能的掌握是否有不足；动机即员工对工作所持的态度。
3.基于组织气氛的需求分析理论
约翰·瑞文（John Rein）指出，人的称职行为不仅取决于价值观和能力，也取决于员工所处的组织气氛环境。组织气氛代表了组织内部环境的一种较持久的特征，包括成员的经验、可能影响成员行为的因素和可资利用的组织特征或属性。乔治（George）则认为，组织气氛包括9个因素：结构、责任、奖酬、风险、情谊、支持、绩效标准、冲突和归属程度。麦克·赛兰德（Mc Clelland）认为，组织的成就定向是揭示不同组织气氛的根本要素，其所在的明尼苏达大学的研究人员提出了高绩效组织和低绩效组织在组织气氛上最具差异的7种特征：规范的灵活性、灵活的环境背景、赋予的责任、绩效标准、奖罚方式、组织目标和规划的清晰度、团队精神。
4.基于知识、技能的需求分析理论
约翰·埃纳德（John Arnold）等人认为在考察知识需求时，可以从三个方面进行需求分析，即对组织系统和人员信息网络知识的分析；对产品服务、竞争者的知识分析；对专业性知识的分析。时勘等人根据员工心智技能模拟培训方法的研究结果，主张在技能分析方面应将心智技能作为培训的重点，并在实际的技能培训中采用专家口语报告方法和汇编栅格法（Repetery Grid Methods）来建立专家解决问题的认知模型，可明显提高培训效果。
5.基于个体因素的需求分析理论
恩佐·瓦伦齐（Enzo Vslenzi）认为，个体行为是组织行为的基本组成单元。个体的需要、动机、个性、感知、学习、态度和技能等因素都会对组织产生影响。此外，工作满意度与员工的工作士气、工作绩效等有密切的关系，一切实际的工作条件因素，如报酬、监管方式、工作本身的特点、工作伙伴、安全、晋升等，也对工作满意度有相当影响。这些因素是培训需求评价中应考虑的重要因素。明尼苏达大学的多年研究证明，高/低绩效员工在个人心理因素方面有显著差别的特征是成就定向、自信心、主动性、组织责任感和学习新知识的兴趣。
6.基于胜任特征的需求分析理论
基于胜任特征的需求评价是在培训需求评价中尤为值得关注的分析方法。这种分析不局限于组织、任务或人员分析的某一个层面，而是强调需求分析和培训结果应能提高受训者对未来职务的胜任能力。所谓胜任特征就是能将某一工作（组织或文化）中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。麦克·赛兰德特别强调对胜任特征的测量，他和他的研究小组经过多年的研究和实践，提出了20多种胜任特征，如获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际理解和判断技能、帮助/服务定向的技能、对他人的影响技能、对组织的知觉技能、建立和管理人际关系的技能、发展下属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领导技能等。
二、公共部门人力资源培训与开发需求分析的内容
包括公共部门在内的各种组织形态，都需要在三个层次上进行培训需求分析，这构成了公共部门人力资源培训需求分析的主要内容，即组织层次上的培训需求分析、工作状况层次上的培训需求分析和个人层次上的培训需求分析。
（一）组织层次上的培训需求分析
组织层次上的培训需求分析是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析判断，发现组织存在的问题及其原因，明确组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这现有缺陷的最有效方法。组织培训需求分析的具体环节有：
1.公共组织目标的分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训的目标和内容。公共组织目标的分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训等展开。
2.公共组织资源的分析。确定组织可被利用的培训资源，是培训工作得以展开的现实基础。组织的资源分析包括对组织的人力、物力、财力等资源的分析。人力资源的分析包括从事培训工作的人员的安排，如数量、年龄、知识和技能等。物力和财力主要是指对培训的投入，如培训设施、培训规模及对于培训的支出预算等。
3.公共组织文化的分析。文化特征分析涉及培训工作中的组织哲学、组织理念、组织精神、组织道德、组织风气等方面公共工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位上的员工达到组织需要的理想的工作业绩所必须掌握的技能和知识。
4.公共组织环境的分析。国际政治格局的变幻，国内政治、经济的不断发展，使公共组织所处环境变化的速度大大加快。因此，培训的内容是否与其工作环境所要求的行为相一致就显得非常重要。为了更好地适应环境，公共组织必须进行经常性的培训。
（二）工作状况层次上的培训需求分析
工作状况层次上的培训需求分析主要是确定培训的内容，即员工达到理想的工作业绩所必须掌握的知识和技能。这一层次的分析包括系统收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，指定每个岗位的工作标准。其具体环节主要有：
1.职位工作职责的分析。它主要包括各项工作任务及其难易程度等。这是分析中最繁琐的一部分，但只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能设计出真正符合组织绩效和特殊工作环境的培训课程，并选择合适的培训方式。
2.职位任职资格的分析。它是指履行不同的工作职责时应具备什么样的条件。即应有什么样的素质要求、应掌握哪些知识和技能等。重点是分析现有任职资格与预期绩效所要求的任职资格之间的差距，进而确定通过培训能否弥补这一差距以及通过培训要使员工达到什么样的程度等。
（三）个人层次上的培训需求分析
个人层次上的培训需求分析主要是了解组织内公职人员每个个体现有的知识、能力素质状况，找出与应有状况之间的差距。在此基础上，确定谁需要和应该接受培训，以及应该接受什么类型和方式的培训。在公共部门中，对公职人员进行培训需求分析的主体主要来自三方面：
1.公职人员个人。公职人员通过自我评价方式，确定自己是否有培训的需求以及需要什么方向的培训。一般而言，公职人员个人都有比较强烈的接受培训的欲望因为他们知晓培训与自我发展的关系。有的公职人员在接受培训中得到了组织一定形式的经济补贴，而另一些人员即使组织不提供相应的经济补偿，他们也愿意参与组织提供的培训，只要组织建立了培训与个人发展。
2.部门主管者。部门主管者是确定和选择部门内谁需要获得培训的关键参与者。他主要从部门全局的工作性质、某个岗位的地位以及部门工作绩效结果等为标准，考虑某个公务员培训的必要性和培训的内容。在适才适用的基础上，部门主管者制定出本部门内多数或所有人员在内的部门性培训计划表，这是培训需求分析中十分关键的一步，它使培训和组织统一管理结合起来，为有计划培训确定了方向。
3.负责培训的人员与部门。培训主管部门通过专业化的培训需求分析技术，测试在一定的组织绩效情况下培训的必要性。其分析工作包括造成组织绩效低下的原因与某个公务员培训需求是否存在着联系及其性质、差距等，也就是说培训活动的目标应该如何定位。在此基础上，明确部门主管者提供的受训对象是否真的需要培训，以及培训的内容和方式等，然后进行有针对性的培训方案设计，并分析其实施的可能性与预期效果。
三、公共部门人力资源培训与开发需求分析的方法
公共部门人员培训需求分析的方法大致包括两种基本类型，即问题分析方法和全面分析方法。问题分析方法又称绩效差距分析方法（performance gap approach），主要集中于组织或组织成员存在的问题，即在分析组织及其成员现有状况和理想状况之间差距的基础上，确认并透视差距产生的症结，明确培训是否是解决上述问题，提升组织绩效的有效途径。全面分析方法（comprehensive approach）是指通过对组织内部各个层面进行系统全面的调查和分析，确定现实状况和理想状况的差距，进而决定是否需要培训及培训内容的方法。与问题分析方法针对某些问题的思路不同，全面分析方法注重组织运作的各个层面，其分析结果也因此被广泛用于人力资源开发的诸多环节。
培训需求分析的实践中，组织和培训主管部门常常采用一些具体的分析方法，包括顾问委员会法、评价中心法、态度调查法、集体讨论法、面谈候选培训对象法、调查管理层法、员工行为观察法、业绩考核法、关键事件法、技能测试法、评估过去项目法、绩效档案法等，各种不同的具体方法各有利弊。事实上，没有一种需求分析技术方法可以满足组织的所有需要，况且各种具体分析方法的差别也是比较模糊的，上述评价表只具有参考价值，需要结合组织的现状和培训的目的，将各种方法有机结合和综合运用。
1.绩效评估法
绩效评估法就是应用定期或不定期的绩效评估结果来进行培训需求分析的方法。运用绩效评估法需要把握以下四个方面的问题：首先，将明确规定并得到一致同意的标准作为评估的基线；其次，集中注意希望达到的绩效水平；再次，确定未达到理想绩效水平的原因；最后，确定通过培训是否能够达到理想的绩效水平。但要注意的是，有时绩效评估不够全面，进行培训需求分析时会感到欠缺，此时需要专门进行一次为培训需求分析提供依据的绩效评估。
2.差距分析法
差距分析法就是将现实状况与理想状况进行比较，找出差距及其程度并分析原因，以确定培训需求的方法。它包括两个层面，一是差距程度判断，在确定存在差距的前提下进一步判断差距的大小，以确定培训的力度；二是分析差距原因，确定不良绩效的根源在于公共组织工作设计和标准制定不合理，还是因为员工对职责任务不了解，或者是员工缺乏所需知识技能，并以此确定培训内容。
3.现场观察法
现场观察法就是通过在工作现场直接观察员工的实际工作行为来确定培训需求的分析方法。这种方法比较适合对操作性工作的任职者进行培训需求评估。观察者应是该工作的主管人员或有关方面的专家，且熟悉职位工作的情况。所需观察的工作行为包括员工的熟练性、动作的准确度、工作速度、工作数量、工作质量、操作设备的技能等。观察时间长短依据工作的特点而定，一般要求观察一个工作周期，并做好观察记录，以便完整了解任职者的工作行为。
4.面谈征询法
面谈征询法就是通过交谈方式来征询有关人员意见，以确定员工培训需求的方法。这种方法比较适用于管理人员的培训需求分析，包括个人面谈和小组面谈两种形式。与特定员工发生工作关系的人员，由于对该员工的能力及其工作情况比较了解，通过与他们交谈，可以由此确定该员工的培训需求。在实际运用中，面谈征询法可以逐一征求各有关人员的意见，可以通过座谈方式进行专门咨询，也可以直接与当事人本人交谈。
5.资料分析法
资料分析法是利用现有的有关公共组织发展、职务说明书等文件来综合分析培训需求的方法。这种方法比较适合新录用员工。可以直接把职务分析说明书对任职资格的规定与新录用员工档案材料记录及其学历、专业、特长、技能等情况进行比较，以决定新录用员工的培训需求。对于老员工来说，也可利用职务分析说明书和工作日志等资料进行分析。可以选用的资料还包括组织发展规划、人力资源规划、工作分析资料、人力资源信息系统数据库等。
6.问卷调査法
问卷调查法是使用事先设计的调查表格向任职者本人或其他相关人员进行调査，通过对所收集资料的分析来确定培训需求的方法。这种方法必须根据职位工作的性质和特点，依据工作说明书对不同职位所提出的要求和条件，列出调査评估项目，然后由被调查者对每一培训项目的重要性和任职者的培训需求进行等级评估。问卷调查法在使用过程中需要有较高信度和效度的问卷，遵循严格的调査过程与程序，并对所收集资料进行科学的分析与评估。