制定一个科学完善的人力资源规划，需要对未来一段时期内组织的人员供给和人员需求做出科学有效的预测，这样才能建立供需的动态平衡。所以人力资源规划的制定需要运用多种方法对组织的人员需求和供给做出合理的预测。
一、人力资源需求预测
（一）人力资源需求预测的概念和内容
人力资源需求预测是运用科学的理论和方法，研究部门未来各个阶段人员在数量、质量、结构方面的需求状况和供应状况，为制定人力资源计划提供依据。为了搞清人力资源的供求状况，需要了解人员的合理结构、发展趋势和变化规律。
人力资源需求预测工作的内容包括：研究和探讨地区和部门人员的合理结构；根据现有人员的数量和结构，结合国家、地区和部门事业的发展规划和趋势，推测未来各阶段对各类人员的需求情况。
人力资源需求的预测常常会受到一些不确定因素的影响，如社会变动所带来的部门结构的变更和业务的调整。因此人力资源需求的预测具有一定的变动性，需要适时地加以调整。
（二）人力资源需求预测的影响因素
1.国家的法律法规
国家法律和政策、地方政府的法律和政策都对人力资源规划提出了规范，只有在这样的框架下才能有效的制定计划。如国家的公务员政策，教师、医疗岗位政策等。
2.组织的业务水平和管理水平
一个组织的管理水平是影响人力资源需求预测的决定性因素之一。根据组织的年度计划，可以进行以年为计划期的人力资源需求预测；若进行长期、中期的人力资源需求预测，则要依据组织的长期、中期发展战略目标来进行。实际上，在组织制定年度计划或中期、长期规划的时候，已经将组织的目标或计划指标分解为各业务部门或职能部门的工作指标了，因此，组织内各业务部门和职能部门根据分配给自己的工作指标，可以测算出所需的人力资源需求状况。
3.组织的结构
组织结构也是影响人力资源需求预测的重要因素。在一个组织的内部，由于组织结构发生变化，不仅会影响计划期内人力资源需求的增加或减少，而且还将影响到组织内部各级管理人员与普通员工的比例关系。
4.科技进步
人类社会科学技术的进步，将使社会的劳动生产率或工作效率大大提高。科学技术的发展，使工作的自动化、机械化程度提高，将减少对人力资源的需求。如电子政务的广泛开展，在提高行政效率的同时也大大节省了对人力的需求。
（三）人力资源需求预测的步骤
1.确定预测目标
在进行人力资源需求预测之前，应该用明确的文字表达预测的目标。预测的目标具体又可以包括预测的目的、预测的范围和预测的时段等内容。
2.进行现状调查
现状调查是人力资源需求预测过程中不可缺少的环节，是人力资源需求预测的基础性工作。只有准确地掌握现有人员队伍的状况，包括现有人员的数量、结构、类型、地区与部门的分布状况等，才能够为人力资源需求的预测提供准确依据。
进行现状调查的方法有两种。一是抽样调查，即选择一部分具有代表性的单位和一定数量的人员进行统计，然后推算全局的方法。这是一种快速调查法，可以在较短的时间内完成。采取此种方法，样板的选择是一个重要因素。如若抽样单位、人员范围和人员数量的选择不当，便有可能使调查结果的精确度受到影响，从而导致预测结果的偏差。二是普遍调查，即在所需范围内对部门全员进行调查的方法。这种方法精确度高，实用价值大，提供的数据完整可靠，但工作量较大，耗费人力财力较多。
现状调查的步骤可包括准备、调查和综合分析3个阶段。
准备阶段即确定调查项目的阶段。在这一阶段中，要合理地确定调查项目。确定调查项目的目的在于在未来的实际调查中争取获得尽可能多的信息，以利于全面地了解部门人力资源的现状。部门人员调查中最基本的调查项目是学历、职称、专业和年龄。在准备阶段中，要制作调查表，确定填表要求等。调查阶段即实际填表阶段。组织好调查表的发放和回收是一项重要工作，调查表的回收率越高，对现实状况的反映也就越加真实、准确。此外，调查表填写内容的准确性也是获得准确信息的一个重要环节。因此对所填写的调查表要严格审核，保证质量。可采用抽样审核的方法，抽查10%～20%已填写的调查表。还需做好数据统计工作，即将回收的调查表所提供的数据加以汇总，可采用计算机处理，使统计过程速度快、误差小。
综合分析在数据统计的基础上进行，分析的目的在于确认现有人员结构是否合理，存在什么问题，应采取何种措施加以解决。分析又可分为宏观的综合分析和微观的单项分析。
3.选择预测方法
预测方法多种多样，每种方法都有一定的适用范围。对不同的对象，可以采用不同的预测方法。一般情况下，在一次预测中，可以同时采用几种方法，再对不同预测方法的结果进行核对分析，最终得出一个科学合理的预测值。
4.论证预测结果
论证预测结果即证实人力资源需求量预测值的可靠性和最终实现的可能性。论证一般采取会议论证的方法，即邀请有关专家和相关人员出席，对预测报告进行反复的讨论，认真地加以比较和分析，最终提出正式的预测报告，作为有关部门制定规划和做出相关决策的依据。论证的主要内容为：对人力资源需求预测的依据是否充分，如是否说明了行业发展规划和科技进步等因素对人员需求所产生的影响；预测方法的选择是否恰当；预测结果的科学性和可靠性，等等。
（四）人力资源需求预测的方法
1.管理人员判断法
这是一种通过征求组织各部门管理人员意见的方式，根据各部门管理人员经验进行预测的方法。具体方法为：由组织内各部门的管理人员根据部门内工作的负荷，经过由上而下或由下而上的过程，听取部门中的各种意见，估计出所需的人员数量。需要注意的是，部门在进行需求预测时，应该与组织的人事部门加强沟通，利用人事部门的专业特长，来保证本部门的预测尽量准确。
组织内各部门的人力资源需求预测结果最终都要交给组织的决策层进行协调，为编制总体的人力资源规划提供资料。这是一种粗线条的预测方法，适用于规模较小、结构简单的组织的短期预测。
2.德尔菲法
德尔菲法也叫专家背对背调查法，它是20世纪40年代在兰德公司的“思想库”中发展起来的。这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
采用德尔菲法作预测时，首先要成立一个专家小组，专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部，人数在10～20名之间，各位专家只与组织专门的联络员发生联系，然后按照下列程序进行预测：
（1）确定所要预测的问题，必要时准备好有关这一问题的背景资料，一并寄送给专家组成员。
（2）各位专家根据所掌握的资料提出自己的预测意见，并说明主要是使用哪些资料提出预测值的。专家意见以书面形式返回给组织专门的联络员。
（3）综合、整理并归纳各位专家的预测值和说明意见，再匿名反馈给各位专家，据此提出新的修改意见，这个过程将反复进行几个轮次，直到各位专家坚持自己的意见，不在提出修改为止。
（4）确定预测结论。对趋于一致的专家意见进行统计处理，经整理后，便可得到预测结论。
使用此方法时要注意：提供给专家的问题一定要清晰明确，保证所有专家都能从特定的角度来理解问题；各位专家之间互相不见面，整理后的反馈意见也是匿名的；专家对问题的回答不一定要精确，允许专家估计但要说明概率；专家来源一定要注意，要保证所有的专家对所要调查的问题都非常了解，是这一领域的专家。
德尔菲法的优点在于发挥各位专家独立判断的作用，可以集思广益；采取单线联系和匿名的方法，有利于避免偏见，尤其可以避免权威人士的意见对于其他人的影响；有利于各位专家根据别人的意见来修正自己的观点，避免了碍于情面而固执己见。
3.趋势分析法
趋势分析法即根据事物发展趋势进行预测的方法。它以实际资料和事物发展的连续性特征为依据，把过去和现在的发展趋势延伸到未来，并根据各种外推的结果进行预测。趋势外推表现在两个方面：（1）判断现象变化的基本类型；（2）根据已有的资料，运用科学的方法去揭示现象变动的趋势。这种方法要求预测对象必须是进化型的，并且以一定数量的、连续的原始数据为预测的起点和依据。
在具体操作中，趋势外推法常常是对部门未来5年或5年以上的人员需求状况进行预测。当一些组织系统面临一些专业性较强的任务时，不可能在短时间内通过培训来满足要求，因此有可能由于专业人员的短缺而妨碍组织系统的运作。基于此，根据组织未来发展的趋势，及早对组织在未来一个周期里可能出现的人力需求状况进行估计，对于组织的顺利发展十分重要。使用趋势外推法所做出的预测常常属于估计性预测，预测的精确性相对较差。
4.多元回归分析法
多元回归分析法是一种定量分析的预测方法。它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它将事物的多个影响因素作为自变量，利用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测和其有关的因变量的变化。人力资源需求的变化受到多个因素的影响，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化，就可以榫测出未来的数值。
这个方法有几个步骤：
（1）适当地确定与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应该与组织的基本特征相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例；
（2）找出历史上组织因素与员工数量之间的关系，并了解组织绩效；
（3）确立组织绩效的变化趋势以及对趋势的调整。通过对过去一段时间中组织绩效和劳动力数量的数据分析，可以计算出平均每年组织绩效变化和组织因素的变化，这样就可以预测下一年的变化；
（4）根据以上计算预测未来某一年的人力资源需求量。
二、人力资源供给预测
在完成了人力资源需求预测以后，接下来便要了解组织能否得到足够的人员来满足需求，即进行供给预测。人力资源供给预测是指对组织未来一段时间内的组织内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。
1.外部人力资源供给预测
外部人力资源供给预测，主要是对劳动者供给数量进行分析，一般来说，在进行外部人力资源供给预测时，应重点分析以下因素。
（1）地区性因素。这是指组织所在区域内的各种因素对人力资源供给的影响，这方面的分析主要有：地区内人口总量与构成，这些因素决定了该区域可提供的人力资源总量以及在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量；地区劳动力市场状况，包括地区的就业状况、劳动力的质量与数量、劳动力的择业心理与模式、劳动力的工作价值观等，劳动力市场状况还包括职业市场状况，例如，财务人员、行政人员等相关劳动力市场的状况，这些问题会影响劳动力的平均价格；地区经济的发展水平，决定了该区域对外地劳动力的吸引力。
（2）全国性因素。除了地区性因素外，还有许多全国性的因素对组织人力资源的外部供给带来直接的或是间接的影响。例如，全国相关专业的大学生的毕业人数与就业状况、国家在就业方面的政策法规、全国范围内就业人员的薪酬水平和差异等等。
因而人力资源的外部供给预测需综合考虑上述因素，正确预测人力资源的外部供给。
2.内部人力资源供给预测
进行内部供给预测的思路是：确定各个职位上现有工作人员数量，估计下一个时期每个工作职位留存的工作人员的数量。主要方法有内部人员信息库、人员接替模型、马尔可夫矩阵等等。
（1）内部人员信息库
内部人员信息库就是根据内部对人员的信息系统，通过对现有人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力，并在此基础上评价当前不同种类员工的供给状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定特定员工的培训和发展项目的需求，帮助员工制定职业生涯开发计划。其基本步骤如下：对组织的工作职位进行分类，划分其级别；确定每一职位、每一级别的人数。
这种方法是一种静态的人力资源供给预测方法，不能反映出组织中人力资源未来的变化，比较适用于中小型组织短期内的人力资源供给预测。
（2）人员接替模型
人员接替模型通过对组织中各类管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定组织中各个关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的潜质，确定其职业发展的需要，考察其职业目标与组织目标的契合度，最终目的是确保组织未来有足够的、合格的管理人员。其典型步骤如下：确定人力资源规划所涉及的工作职能范围确定每一个关键职位上的接替人选；评价接替人选的工作情况和是否达到晋升的要求；了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。
管理人员替代法是一种专门对组织中的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法。通过人员接替模型至少可获得两方面的信息：一是对管理者工作绩效的评价，这一般是由考核部门或上一级管理人员确定；二是提升的可能性，这是在绩效评价的基础上，由人力资源管理部门通过心理测试和面谈的方式得出。
（3）马尔可夫矩阵
马尔可夫矩阵是用于内部人力资源供给预测的定量方法。该方法的基本思路是通过找出过去人力资源变动的趋势，从而预测出人力资源的供给数量以及有关人力资源供给与需求的平衡问题。马尔可夫分析预测法的基本假设是：组织内部的员工流动模式与流动比率会在未来大致重复，即在一定的时间段中，从某一类员工转移到另一类员工的人数比例与以前的比例相同，用一个概率表示。通过转移矩阵测算组织员工转移流动的概率，推算出人员变动的情况，从而得出组织计划期内各类人员的供给量，上半部分表示流动概率，下半部分则是实际人员流动情况。马尔可夫分析预测法为组织提供了一种理解人力资源流动形式的分析框架。
三、人力资源供需平衡
在人力资源供需预测的基础上，要进行人力资源的综合平衡。人力资源供需平衡就是组织通过增员、减员和人员结构调整等措施，使组织人力资源由供需失衡达到供需基本相等状态。组织人力资源的供需失衡是一种必然的现象，在组织的管理实际中，人力资源供需完全平衡是很少出现的，即使出现，也是暂时的匹配，不可能存在长期的均衡，这是由组织的动态性和复杂性所决定的。所以进行人力资源的综合平衡，是人力资源规划工作的核心和目的。要达到这一目的，不仅需要供需平衡，而且在微观的各个单项规划之间也需要达成平衡。
（一）人力资源需求和供给的平衡
1.人力资源不足
人力资源的供给不足，主要表现在组织的运行过程中，急需要增加和补充新的人员。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任、技术培训等。组织人员的净补充阶段应该是组织人力资源结构调整的最好时机。此外，组织中还有可能出现人员的大量流失，人力资源流失是一种不正常的现象，如果出现这种现象，就表明组织的人力资源管理政策及领导艺术可能存在重大失误。
2.人力资源过剩
在长期的计划经济体制下，在公共部门中出现了大量的人浮于事的现象，出现了大量职能部门人员的过剩。解决这一问题的根本在于在公共部门体制改革过程中精简机构，逐步淘汰，通过长期规划实现供需平衡。
3.结构性失衡
在组织的运行中，在整个组织人员供需大体平衡的情况下，也可能会出现结构性失衡，表现在一些部门人浮于事，而有些部门又人员紧张，这也是人力资源规划要解决的问题。
（二）各单项计划之间的平衡
人力资源的获取计划、使用计划、激励计划、培训计划、薪酬计划等各单项计划之间有着密切的联系。在制定过程中，除了要考虑各单项计划的要求，还应综合考虑各计划之间的联系，如激励计划、薪酬计划总要建立在使用计划的基础之上，没有人员使用，没有绩效的考核，是无法了解培训需求，无法了解激励内容的，所以在规划过程中，要考虑各个单项规划的综合平衡。