1.企业组织结构设置的两种模式
组织结构是指组织内部的结构框架，一定的组织结构和一定的组织关系相结合，就构成了一定的组织模式。组织结构的建立是实现组织目标的一种手段，其目的是为了使组织成员协调地开展工作，共同为组织目标的实现而奋斗。
①金字塔型
金字塔型是各类组织中最常采用的一种结构模式，多是按职能专业化设置的组织结构，它以企业及其产品为中心，以市场为终点，以推销产品为目的。
这种组织结构模式的特点是：在总经理领导下设置相应的职能部门形成垂直的专业管理。其优点是：指挥权集中，决策迅速，指令容易贯彻到底；分工细密，职责分明；由于各职能部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻管理人员的负担，又可充分发挥专家特长。不足之处在于各部门责权范围有限，往往缺乏对企业整个市场营销状况的了解，企业内部规章多，反应较慢，不利于企业适应新的环境变化。
②矩阵型
矩阵型是一种新型的企业组织结构模式，在一个组织内部同时有几个项目需要完成，而每个项目又需要具有不同部门不同专长的人共同工作的情况下，尤其适用，一般创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织经常使用。
其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。矩阵型组织的优点在于：有利于加强各部门间的协调配合和信息交流；有利于集中各种专门的技能，加速完成某一特定项目；可避免重复劳动，加强组织的机动性和灵活性。
2.市场营销部门的演变
①简单的销售部门
企业组织设置以生产部门为主，销售部门的职能也仅仅是在推销生产部门生产的产品，具体表现为“生产什么，就卖什么”，销售部门对产品生产没有发言权。简单的销售部门组织结构只适合需求比较单一，选择性较小且同质性较高的产品的销售。
②兼具营销职能的销售部门
当市场上产品数量得到了较大的增加，消费者在购买商品时有了更多的选择机会，且由于生活水平的改善和提高，消费者开始注意同类产品在质量上的差异，并对创新的产品表现出极大的兴趣时，他们宁愿花高一点的价钱去购买质量较高和比较新型的产品。这样一来买卖双方的关系发生了一些微妙的变化，生产者对消费者在产品质量和类型上的要求，再也不能漠不关心了，否则他们的产品就会滞销，甚至将卖不出去。于是，生产者开始注重从消费者的需求来改进产品质量并大力进行产品创新。这一时期企业经营观念由生产导向变为产品导向，企业内部兼具营销职能的销售部门出现了，初步具有了推销意识。
③独立的营销部门
随着工业化和机械化的发展，大量产品充斥市场，出现了供大于求的现象。买卖双方的位置也因此发生了显著的变化，市场状态由原来的卖方市场转化成了买方市场。生产者的工作重点是用尽一切手段去刺激消费者购买自己的产品，使用各种推销和促销手段，于是，企业经营管理观念由产品导向转变至推销导向，企业开始设立独立的营销部门，力求把产品尽快地大量销售出去。在这个阶段，企业设立一个相对独立于销售副总的营销部门，负责营销调研、新产品开发广告等营销活动，为企业寻找新的发展机会。这一时期，营销与推销职能是分离的。
④现代营销部门
市场竞争变得日益激烈，而消费者却变得越来越理性和挑剔。产品的卖方不仅必须使其产品具有竞争能力，而且更重要的是要真正认清消费者的需求，激起和满足顾客的欲望，把顾客作为整个市场活动的起点和中心，一切从顾客出发，经营企业的推销观念逐渐演变为市场营销观念。在企业内部，营销部门和销售部门之间的关系常常带有互不信任和相互竞争的色彩。营销经理的任务是确定机会，制定营销战略和计划。营销人员依赖营销调研，努力确定和了解细分市场，花费时间在计划上，从长计议，目标是产品利润和市场份额。销售人员则是完成营销计划，花费时间在面对面的推销上，从短期利益考虑问题，并努力完成销售定额。为了解决销售活动与营销活动之间日益扩大的冲突，现代营销部门的雏形出现了，由营销执行副总全权管理包括推销的全部市场营销活动。
⑤现代市场营销公司
一个公司营销的成败除了需要出色的营销部门外，还取决于公司其他部门对顾客的态度和它们的营销责任，所以，公司所有的管理人员都要认识到企业的一切工作是“为顾客服务”的。在组织权责上，市场营销部门的功能并不大于其他部门的功能。其他部门听从及支持市场营销部门，是因为市场营销部门更能较好地传达消费者的需求和更直接地面对消费者，公司上下形成一致的营销理念，总经理直接管理营销部门。这样的企业就可称为现代市场营销公司。
⑥以过程和结果为基础的公司
现在许多公司把它们的组织结构重新集中于关键过程而非部门管理。因为部门组织被看成是顺利执行功能性业务过程的障碍，为了获得过程和结果，公司任命过程负责人，由他管理跨职能的小组工作。营销人员（包括销售人员）作为过程小组成员参与活动。
3.选择市场营销部门的组织形式
（1）职能型组织形式
企业按市场营销各职能设置组织部门，这是最常见、最古老的营销组织形式。这种组织把销售作为营销的重点。
职能型组织的优点是结构简单，管理方便。它主要适用于产品种类不多，对相关专门知识要求不高，或经营地区情况差别不大的企业。随着公司产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式越来越暴露出其效益低下的弱点。一方面，由于没有人对该产品或市场负全部责任，所以没有按每种产品和每个市场制定的完整计划，使某些产品或市场容易被忽视；另一方面，各个职能部门常为获得更多预算或取得较其他部门更高的地位而竞争，使营销经理常常面临协调难题。
（2）地区型组织形式
一个从事全国范围营销的公司，通常都按地理区域设置市场营销机构。这种形式适用于销售区域大而经营品种单一的企业。在这种组织内部，为避免职能部门重复，市场调研、广告、行政管理等仍归属原职能部门，且与地区部门并列。优点在于可充分发挥每一地区部门熟悉该地区情况的优势。不足之处在于，当产品种类较多时，很难按不同产品的使用对象来综合考虑，各地区的活动也难以协调。
（3）产品和品牌型的组织形式
生产多种产品和品牌的公司，往往按产品或品牌建立管理组织，这种产品管理组织并没有取代职能型组织，只不过是增加一个管理层而已，由一名产品经理管理几名产品大类经理。这种组织形式的优点：各类产品责任明确，由于产品互不关联，彼此相互干扰不大，且组织形式灵活，增加新产品时，增加一个部门即可。缺点是缺乏地区概念，各产品部不可能对每一地区都能兼顾并做出适当反应。
企业经营观念发展演变的历史，大致经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念和大市场营销观念六个阶段，市场营销部门的发展也从简单的销售功能演变为一个复杂的功能群体。
（4）影响企业市场营销组织设置的因素
①市场特点
由于外部环境是企业的不可控因素，市场营销组织的设置必须首先考虑当前企业所面临的外部环境及其发展趋势，外部环境包括政治、经济、社会、文化及科技等因素，其中市场供求关系的状况对企业的营销组织设置影响最大。
②企业规模
企业规模决定了营销组织设置层次的多少。小规模企业，营销组织层次少而简单，进行销售的人员只有几个到十几个；大企业营销组织层次多，所管理的营销人员多，管理幅度大。
③产品类型
企业生产产品的类型也会影响营销组织的设置，尤其是营销工作侧重点的不同。例如，工业品和消费品生产企业的营销组织虽然都倾向于产品型的组织结构，但工业品多采用人员推销，消费品多用广告和分销。
（5）市场营销部门与其他部门的关系
企业总体目标的实现，有赖于企业内部各部门间的密切配合。但实际上，企业内部各部门间却存在严重的误解和许多冲突，表现为部门利益与公司总体利益相悖，部门之间有偏见，相互配合差，削弱了公司总体战斗力。在典型的营销组织体系里，各部门都应通过自己的活动和决策来满足顾客需求。按照市场营销观念，所有部门都应以“满足顾客”为原则，开展工作。营销部门是这一工作的主要责任人，营销经理的任务是，在以满足顾客需求为导向的前提下，协调公司的全部营销活动，同时向其他职能部门灌输“顾客至上”的观念，协调与公司财务、生产和行政等部门的活动和关系。当然协调这种部门间的关系时，营销经理没有特权，只能依靠说服。
①市场营销部门与其他部门的分歧
市场营销部门与其他部门有分歧，主要是因为营销部门的工作是以顾客为核心，强调顾客至上，其他部门则强调自己部门的利益，导致各部门都从自己的角度去考虑公司的目标和各种问题，这样部门间的分歧就无法避免了。
●研究与开发部门
营销部门和研究与开发部门之间合作关系的好坏直接影响企业新产品的开发。这两个部门代表着不同的文化观念。
两个部门意见的分歧，会导致企业要么侧重技术开发，导致新产品成本过高，成功率较低；要么侧重市场研究，研究开发人员专为市场需求设计产品，虽然成功率较高，但大多数是对现有的、生命周期短的产品的改进。只有在技术、市场并重的公司，研究开发与市场营销建立了有效的组织关系，共同为以市场为导向的创新而努力，研究开发人员才不会为发明而发明，而是从事有实效的革新创造。营销人员也不再只追求产品新的销售特性，而是协助研发人员寻找满足需求的新途径。
●工程技术部门
工程技术部门负责寻找切实可行的方法，来设计和生产新产品。工程师们关心技术质量、产品成本和制造工艺的简化。如果营销人员要求生产多种型号的产品，尤其是要求用定制元件代替标准元件生产特色产品时，工程技术人员就会与营销人员发生冲突，认为他们不注重产品的内在质量。最好是营销人员具有工程技术知识，并与技术人员进行有效沟通；或者由技术人员担任营销经理，问题就会迎刃而解。
●采购部门
采购人员总是希望以最低成本购进所需质量和数量的原材料与零部件，批量采购在他们眼里是理想的。但营销部门会要求在一条生产线上推出多种型号的产品，要求进行多品种、小批量的采购。采购部门认为营销部门对原材料及零部件要求过高，尤其当营销部门产品销售预测失误时更为突出，这会使采购部门仓促进货，成本高；或库存增加，费用加大。
●制造部门
制造部门的任务是生产产品，他们负责机器的正常运转，在合理的生产期内，以适当的成本生产数量相对稳定的产品。他们天天忙于处理机器故障、原料短缺等问题。营销人员对工厂生产的抱怨是，生产能力不足、质量控制不严、交货不及时、售后服务欠佳等。然而，营销人员在销售中也会出现销售预测失误，建议投产的产品生产难度大且型号过多，向顾客承诺的服务项目超出合理范围。营销人员的抱怨是由于他们只考虑满足顾客需求，不了解工厂生产情况，不关心生产成本造成的。这不仅是部门间的沟通不良问题，而且是部门间实际利益冲突的问题。
●财务部门
财务部门擅长于评估各业务部门的赢利能力，碰到营销开支就小心谨慎。经常埋怨营销副总大笔的预算要求，用于广告、促销活动和人员的开支，却不能保证销售额增加多少。财务副总常怀疑营销人员预算的真实性，认为营销人员没有认真考虑营销支出与销售利润的关系，认为营销人员的降价，是为争取定货，而不是为了赢利。
●会计部门
会计人员总是反感营销部门不及时提交销售报表，尤其不喜欢销售人员与客户达成有特殊条款的交易，因为这需要特殊的会计手续。营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同产品上，品牌经理认为，会计部门给他们分摊了较多的管理费用，否则他主管产品的实际利润会高于账面利润。
②建立全员营销导向的战略
在激烈的竞争中，许多公司意识到市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门的职能；即使最好的营销部门，也无法弥补因其他部门缺乏对消费者的重视而带来的损失。
●全员营销导向的标准
要实现全员营销导向的目标是很难的，因为它并不是仅仅停留在口头上，它应体现在工作中，首先要从观念开始。以研究开发部门和制造部门为例，研究开发人员应花费时间倾听顾客意见，征求顾客反应和建议；积极听取营销部门和其他部门的每一项新建议；以竞争产品为基准，寻求最佳产品；在市场反馈基础上，不断完善和改进产品。而制造部门可以邀请顾客参观工厂；拜访客户，了解用户使用本企业产品的情况；为按时履行定单加班工作；努力寻找高效率和低成本的产品；不断改进产品质量，实现零缺陷；只要能提高赢利能力，满足顾客需求，加班加点，再苦再累也要干。
●建立全员营销导向的公司
如何才能创造一个全员营销导向的公司？公司总经理可采取如下措施：让所有部门经理接受以顾客为中心的理念；建立完善的营销总部；争取先进公司的帮助和指导，营销总部在建立公司营销文化方面，可以请教咨询服务公司的有关专家，或向其他营销导向公司学习；建立合理的绩效机制，要改变各部门的工作行为，必须先改变公司的奖励机制；聘请营销专家，考虑从外部聘请营销专家，尤其是在本行业领先的营销公司中工作的专家；聘请有研究专家学者加强企业内部营销培训，举办营销知识培训班，把营销观念和技能灌输给高层管理人员、各部门经理以及公司员工；建立现代营销计划制度，培养部门经理们考虑营销问题的最好方法是建立现代营销计划工作制度。计划工作的程序迫使经理们思考市场营销环境、机会、竞争趋势和营销的其他问题；建立年度营销绩效考评制度；将产品导向型企业改组为市场导向型企业，有些企业由许多产品部组成，各产品部在许多市场交叉销售；从对部门管理变为对过程和结果的管理，公司应清楚了解业务完成的基本过程等。