因为一个企业的资金是有限的，各个业务单位的增长机会、经营效益大不相同，所以，必须对现有的各种业务加以分析、评价，看看哪些应当发展，哪些应当维持，哪些应当减少，哪些则应当淘汰。西方学者曾提出一些对企业现有的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团法和通用电气公司法。下面分别予以介绍。
1.波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法又称“市场增长率/市场占有率”矩阵法，是美国管理咨询服务企业波士顿咨询（Boston Consulting）集团提供的一种分析模式。
在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，可以“年”为单位。增长率高低可依具体情况确定。假设以10%为分界线，则高于10%为高增长率，低于10%为低增长率。横坐标为相对市场占有率，表示各经营单位与其最大的竞争者之间，在市场占有率方面的相对差异。如某个经营单位的相对市场占有率为0.3，说明它的市场占有率为最大竞争者的30%；相对市场占有率为 2，说明比最大竞争者的市场占有率多一倍，自己才是市场上的“大头”。相对市场占有率比绝对市场占有率更能说明竞争情况。假定以1.0为分界线，可分为高、低两类相对市场占有率。矩阵中的圆圈，代表企业所有的战略经营单位。圆圈的位置表示各单位在市场增长率及相对占有率方面的现状。圆圈的面积，表示各单位销售额的大小。
该矩阵有四个象限，战略业务单位因而可划分为不同类型：
（1）问号类
有较高市场增长率、较低市场占有率的经营单位或业务。大多数经营单位最初都处于这一象限。这一类经营单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都前程未卜，难以确定远景。企业必须考虑，继续增加投入还是维持现状，或减少投入，精简、淘汰。企业有三个问号单位，这似乎太多，如果集中向一两个单位投入资源，情况或许会好些。
（2）明星类
市场增长率和市场占有率都很高的经营单位或业务。需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，并击退竞争者，因此短时期内未必给企业带来可观的收益。但是，它们是企业未来的“财源”。企业有两个明星类单位，如果一个没有，则将是危险的信号。
（3）奶牛类
明星类的经营单位或业务的市场增长率降到 10%以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入，又由于相对市场占有率较高，这些经营单位可以产生较高的收益，支援问号类、明星类及瘦狗类单位。企业只有一个奶牛类单位，说明它的财务状况比较脆弱。如果该单位的市场占有率突然下降，企业就不得不从其他单位抽回资源，以帮助其巩固市场领先地位；要是把它的收益全部用于支持其他单位，这个强壮的“奶牛”就会日趋瘦弱。
（4）瘦狗类
市场增长率和相对市场占有率都较低的的经营单位或业务。它们也许还能提供一些收益，但赢利甚少或有亏损，一般难以再度成为“财源”。企业有两个瘦狗类单位，情况显然不妙。
战略经营单位分类以后，企业要评价其业务组合是否恰当。企业既要看到现状，又要分析前景，将目前的矩阵两相比较，考虑主要的战略行动，并依据资源有效分配的原则，决定各单位将来应该扮演的角色，从整体角度规划投入的适当比例和数量。
●发展
就是要以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。比如对问号类单位，欲使其尽快成为明星，就要增加投入，提高其市场占有率。
●保持
就是要维持经营单位的相对市场占有率。例如对奶牛类单位，尤其是较大的“奶牛”。以此为目标，可使它们提供更多的收益。
●收割
这种战略就是以获取短期效益为目标，不顾长期效益。例如较弱的奶牛类单位，因其很快要由成熟期进入衰退期，前景黯淡，企业又需要从这类单位榨取更多的现金。此外，也可用于问号类及瘦狗类单位。
●放弃
目就是要清理、撤销某些经营单位，减轻负担，以便把有限的资源用于效益较高的业务。这种战略尤其适合于没有前途或妨碍企业赢利的问号类及瘦狗类单位。
2.通用电气公司法
通用电气公司法又称“多因素投资组合”矩阵法，较“市场增长率/市场占有率”矩阵法有所发展。依据这种方法，企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和竞争能力两个方面进行评估。只有进入既有吸引力的市场，又拥有竞争的相对优势，业务才能成功。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等一系列因素；竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等一系列因素决定。对每个因素，分别依据等级打分，最低分为1分，最高分为5分。并依据权数计算其加权值。将加权值累计起来，就得出该单位的市场吸引力及竞争能力。每个战略经营单位，都可以两个分数提供的坐标为圆心，画出与其市场成正比的圆圈，并勾出其市场占有率。
多因素投资组合”矩阵法依据市场吸引力的大、中、小，竞争能力的强、中、弱，分为九个区域。它们组成了三种战略地带：
（1）“绿色地带”
由左上角的大强、大中和中强三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力都最为有利。企业要“开绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。
（2）“黄色地带”
由主对角线贯穿的三个区域，即由小强、中中和大弱三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力，总地说来都是中等水平。一般来说，企业对这个地带的经营单位应当“开黄灯”，即采取维持原投入水平和市场占有率的战略。
（3）“红色地带”
由右下角的小弱、小中和中弱三个区域组成。这里的市场吸引力偏小，经营单位的竞争能力偏弱。因此，企业多是“亮红灯”，采用收割或放弃战略。
值得注意的是，企业应对各个经营单位在今后几年的发展趋势进行预测。有的现在看好，以后可能急剧下降；有的现在不好，以后则可能急剧上升。掌握这些情况以后，才可为各个区域的经营单位最后确定其策略。