春都发家于火腿肠，失败在多元化战略不当上，它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。最不应该的是，它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％，可谓咎由自取。
(2)无关联多元化使春都处处都成为外行，无法做出明智决策，企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，这都加重了企业的财务危机，使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大师杜拉克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。春都的失败正是这样。
(3)盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。
人们一般认为，企业实行无关联多元化，不仅使企业经营资源分散，经营管理难度也加大；若不顾条件盲目多元化，将会使企业面临巨大风险，甚至出现危机。这便是人们说的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在于此。
如何不重走春都覆辙？
世界500强企业的做法能给我们启发。他们在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。
归核战略要做两个方面的工作：第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使它失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。
有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则。
第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其最终结局必是失败。
6协调矛盾的沟通诀窍
在涉及班组同各个方面的关系中，班组长面临着内外的矛盾和错综复杂的关系，既有纵向的领导与被领导的关系，又有横向的同其他班组、上下工序、党团工会小组长之间的关系。对上级，必须遵循下级服从上级的原则；对班组各成员之间，要以诚相待，相互尊重，相互支持，充分理解，要发扬风格，不互相指责。
美国哈佛大学教授约翰·科特说，一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事指挥家”，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理要做到与时俱进。
一些老工人师傅相聚时，常常会谈起当年班组里工友们一个锅里舀勺、一个炕上睡觉时的情景。他们说，那时，工友们不是一家人，胜似一家人，在一起的时间要比家人还多，彼此呼唤着小名、绰号，谁跟谁也不藏心眼。若是谁有了难处，大家比自己碰到难处还着急……哪像现在的班组，人跟人都冷冰冰的，心里想什么谁也不知道，把钱看得比什么都重。这些老师傅们说的话引起人们对当今企业班组现状的关注与思考。
随着市场竞争机制的逐步完善、企业体制改革的逐步深入和科技化进程的加快，跟过去的企业班组相比，如今的班组，人员结构更趋合理，岗位设计更加科学，生产环境逐步改善，各项管理制度更为完善，工艺流程更为先进。按理说，工人们在这样的班组里工作、生产与生活应该比过去舒适多了，对班组这个集体的满意度也应比过去高，可事实则不然。上面那些工人师傅所说的感觉，竟然也被许多中、青年职工认同。河南石化企业的一名企业管理者曾说：现在的班组管理难解决的一个主要问题，便是班组里的人际关系。岗位的无情竞争是使人与人之间关系紧张的一个原因，而有的班组管理者对职工的管理手段生硬、靠制度卡人、搞惩罚管人、发号施令多、感情投入少、沟通少等更是人际关系紧张的一个主要原困，职工们在想什么，做什么，需要什么，这些越来越被人忽视，在管理者们心中占据首位的自然是经济效益了。一些班组工人曾发牢骚：活越干越多，钱越挣越多，可是人却越来越空虚，越来越孤独。话不能多说、真情不能表露，是当前许多班组人与人相处的真实状况，也有青工因受不了班组里日益淡漠的人际关系而跳槽。
事实无可辩驳，现代班组需要严格管理，班组职工需要高收入，但更需要真情，需要爱！有的职工这样说：在我们心中，亲情、真情比金钱更重要。我们不希望班组里除了冷冰冰的制度就是冷冰冰的面孔，我们需要上下级之爱、师徒之爱、工友之爱，希望工友们相处亲如家人，多给对方一些感情的慰籍，少些冷冰冰的争斗，把班组建成一个有爱的职工之家。
7促进和谐的领导艺术
艺术，是对科学的塑造加工。例如诗歌、绘画、雕塑、音乐等，用创新的手法去唤起每个人的意识或潜意识中深藏着的已经存在的情感。现在的艺术，是指通过人工塑造的手段而形成的社会意识形态。
班组长在班组管理工作中要讲究点艺术。
员工管理艺术
有人比较内向，有人比较外向；有人比较刚毅，有人则比较脆弱。女性一般温柔多娇，男性多见阳刚气盛；青年人接受新鲜事物快，老年人经验丰富。若在调配组合人员时，考虑不同性格者的互补，对班组的各项工作的开展是十分有益的。
工作管理艺术
班组成员的技术水平不可能一般高。将技术娴熟者与技术一般或较生疏者；学习接受能力较强者与较弱者；勇于改革创新者与富有实践经验者等不同能力类型的组员安排在一道工序、一个工种或一台机车上，命其技术互补，就易形成一个互帮互学、互促互进的“小气候”。这对班组各项指标的完成和整体素质的提高都有好处。
行为管理艺术
因文化素质、品德修养、思想境界、情绪心态诸因素的不同，往往导致班组成员行为上的差异。研究班组成员的不同行为，并采取与这相应的对策，能收到行为互补的效应。如提倡奉献精神与开展岗位竞争相结合；拉开分配档次与进行分配制度改革相配套；物质奖励与精神奖励相统一；表扬先进与鼓励后进相辅相成；解决思想问题与解决实际困难相协调等等。
下面是一个班组长的领导艺术经验谈。
我曾当过10年班长，在实践中体会到，企业里的班组长身负指挥员和战斗员的双重职责，这就决定了其领导艺术具有双重性，即指挥性和行动性。
指挥性要求班组长熟知本班组成员的技术水平、思想面貌、性格特征、心理状态及成员之间的关系，然后酌情合理安排，力求达到使每个人都能充分发挥各自的技术特长，从而创出最佳生产效率。比如，把两个技术高、个性强的人放在一起，不一定就比一个个性强、一个个性弱的人配合得好。至于人与人之间、同性异性之间，搭配得当，会令人不由自主地把能力和潜力充分发挥出来。
指挥性还要求班组长把上级安排的生产任务分解为自己的指令，化为班组每个成员的具体行动。要做到这一步，班组长就应具备较强的理解能力、分析能力和平衡能力。要把上边的任务吃透，估出它的质和量的程度，把任务分解开来，预测出完成任务的难易程度，并把分解开的任务指标落实到每个成员的身上，力求使人人都觉得自己的任务有一定难度，又确有实力完成，只要努力还能超额，从而产生对完成任务的信心。
行动性领导艺术则要求班组长身先士卒，亲自解决疑难问题，起到一石出手、百鸟皆惊的效果。靠过硬的技术和超人的工作效率，巧摄人心，建立威信。但切不可自傲，干一分说三分，把大家的成绩都揽在自己身上。好让大家说，大家心里服气；自己说好，就会激起大家的逆反心理。
行动性领导艺术还要求班组长时刻关心班组成员的工作、生活、学习，及时了解他们的思想问题，并帮助解决。
另外，要求班组长敢于并善于替班组成员说话，维护班组的正当权益和应有的荣誉，勇于开展批评和自我批评，扶弱抑强，严于律己，时时处处注意塑造自己的正面形象，也是行动性领导艺术的基本要求。