受金融危机的影响，部分企业出现订单不足、产能利用率下降、出口前景悲观等各种问题，开始酝酿或已经开始裁员。
企业在遇到危机或困境时，不排除削减人员的措施，但减员是发展企业的下下策，有一家大公司的领导在企业创建和发展的过程中深有体会地说：“我的公司即使毁于一旦，但只要人还在，我就可以很快重建起来。作为企业，只要留住了人，就能留住企业。”因此，在应对金融危机的影响中，虽然已经有或将要有不少企业裁员，但面对裁员，最好的原则是“宁可降薪，不要裁员。”实在需要裁员的企业，也要慎用这一下策。
理性面对裁员
应该如何理性地面对裁员呢？主要有以下几点：
理性一：裁员是企业正常的人力资源管理职能。
裁员以及裁员管理是企业正常的人力资源管理职能。通常企业裁员分为主动性裁员和被动性裁员。
主动性裁员是由于企业的业务方向、产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销而引起的裁员。或为了保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳、不能满足企业发展需要的员工。
被动性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本而被迫采取裁员行为来缓解经济压力。
不论对企业还是对员工，裁员都是一个沉重的话题，对市场因素的裁员要更加理性地面对。
理性二：评估裁员的成本和收益。裁员的收益从经济上看，主要是降低成本和费用。从裁员本身来看，节省的费用通过财务可以预测出来，但是裁员对于企业的发展而言也有着很大的弊端。
短期来看，裁员需要花费时间。中高层领导不得不花费时间坐下来，委婉地把坏消息告诉给员工、重新安排工作给留下的员工、培训那些幸运留下的员工如何完成他们已经承担的工作，而且还要处理其他与解雇直接有关的员工问题。
裁员还可能影响员工的士气，大量的被动裁员也说明了企业的战略失误，管理不善，是应对外部环境的无奈之举。在企业内部可能会产生混乱、猜疑、挫折、生产率下降、忧伤以及组织冲突。离开的员工对企业来说也可能损失了知识、技能、顾客和联系人等，这些都是在财力上很难量化的。
长期来看，一个企业最初节省的成本可被随之而发生的费用所抵消。当企业决定需要重新招聘员工时，需要支付额外的费用，包括招聘和筛选应聘人员的费用，新员工适应新的工作环境，培养新的技能而发生大量的培训费用。
因此，虽然大量的裁员的确可以降低成本，提升盈利能力，但是裁员本身就是成本昂贵的，除企业直接付出的遣散费外，其他间接费用的支出将持续不断。
在金融危机、经济不景气的情况下，企业经营的好坏很容易就能检验出来，有危机感是应该的，但必须对症下药，绝不能盲目草率地裁员。
如果企业在仔细评估之后，认为裁员确实利多于弊，在制定规则之初就该睁大眼睛，谨慎构思，确保裁员策略有足够的依据。
理性三：企业裁员的注意事项。
（1）传达真实的消息。应当有组织地开展裁员工作，制订切实可行的方案。首先要明确企业选择裁员策略的确切原因，为企业员工、客户和合作伙伴准备一份正式的文件资料，避免因为间接地听到消息而导致不适当的结论和慌乱。
（2）做好离职沟通。离职沟通是一项非常关键的工作，裁员对员工的个人心理是一种打击。在沟通过程中，企业中高层领导应认真做好谈话准备，如何面对不同的反应，如愤怒、争辩、沉默、悲伤等。
（3）迅速操作裁员。裁员的决定需要周密而全面的考虑，但是，一旦决定了，企业裁员的操作最好能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致，对于被裁的员工来说，心理上总会受到一定伤害，而且这种伤害也有可能波及未被裁减的员工。因为，在等待的过程中，焦虑、猜疑不可避免，每个人都会琢磨“不幸”是否会降临在自己的身上，在这样的情形下，情绪容易有所波动，影响到工作效率，继而可能会对公司的信任产生动摇。
（4）妥善处理裁员补偿。在迅速解决的过程中，要注意妥善处理裁员补偿。目前，因为企业辞退员工、解除员工劳动合同引发的劳动纠纷案例越来越多。企业应在裁员前与政府部门做好沟通，取得相应支持。
（5）为被裁人员提供咨询和指导。为员工提供就业指导包括简历指导、面试指导、就业信息、推荐信。对员工表示，如果今后公司业务回升，欢迎他们回来，优先考虑录用。
（6）裁员不裁心。在经济不景气的情况下，这确实又是一个不得不认真思考的问题。因为一个简单的裁员命令，在企业看来，降低了成本，但从被裁掉的员工的角度，关系着一个人的幸福，甚至是一个家庭的幸福。
采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。
当金融的多米诺骨牌一路倒下，原本正兴致勃勃地搭建人才战略积木的企业，突然之间发现不得不暂停添砖加瓦，转而开始全线缩减用人计划。
金融危机和裁员，一夜之间成为金融危机时期最受关注的话题，心理严冬期比大自然的冬天更早地来临了。企业外部，各种消息铺天盖地，许多企业争相推出瘦身计划；企业内部，上上下下开始弥漫着紧张、焦虑与恐慌的气氛。在裁员成为现实时，制定裁员计划的人开始失眠，执行裁员计划的人内疚不安，被裁的人震惊、愤怒或悲伤自怜，留下的人则压力重重、胆战心惊。即使没有裁员计划的企业，也开始受到心理寒流的冲击：组织内人心惶惶、员工已然将自己当外人、主管们则不得不绞尽脑汁考虑如何保持动荡时期的人心稳定。
裁员的替代措施
在裁员前，企业应该先考虑替代裁员的措施。当各种所能考虑方式都已经使用，仍无法达到预期目标时，才使用裁员方式。裁员应该是一种不得已的选择。
一是降低各项费用。当财务报表反映的数字不理想时，最高决策层需要认真分析成本的来源。根据成本分析的结果，企业制定切实可行的降低费用的计划。其实，企业能够节省成本的地方很多，如日常的水费、电费、电话费、招待费、交通费等，虽然节约能省下来的费用是有限的，但是这却能在全体员工中间培养共识，共渡难关，激发人员士气。企业还可以通过降低原料和成品的库存，节约各项制造费用等节约开支。
二是流程重组。降低各项费用通常都会伴随流程重组，而这个词就是出现在20世纪80年代经济不景气的情况下。根据 Hammer与Champy的定义，“管理流程重组就是对企业的管理流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。企业完全可以把这次困难当成是一个认真思考、系统提升的机会。应该说，在经济高速成长的时候，企业的发展多少有一些粗放型的状态。因为钱好赚，人们对于外部环境的风险和内部环境的优化考虑是不充分的。要知道，外部环境的风险是天然存在的，人们只是在享受成长的欢乐时忽视了它，而且忽视了内在环境的强化。不可否认，覆巢之下，岂有完卵，在萧条的状态下，绝大多数组织都会受到伤害，但毋庸置疑，那些内在环境优化的组织更能够承受外部灾害的打击。
三是减薪。
先从高层主管开始带领减薪。企业经营不善，职位越高的主管责任越是重大，减薪幅度也应更大，但在做法上，应先与员工沟通，亦可“先扣后补”，即将来企业经营情况好转后，发回先前扣除薪资部分，并加计利息。例如，艾柯卡振兴克莱斯勒的方法之一，就是带头领取一美元的薪金。减薪也是企业通常使用的方法。
四是工作分享。企业最宝贵的资产就是与之共同成长的人力资源。在组织困难的时候，领导者需要更加公开地沟通和交流，让组织成员知道企业的真实状态，让大家共同分担企业的困难。而从员工的角度来看，一个失去工作的人，他将承担极大的社会压力，无论自己还是家庭。所以，在任务量减少的情况下，通过工作分享，让人们都有一点点工作可以做，让人们可以忙碌起来，这对员工的心理是一个极大的安抚。
五是裁减临时人员。事实上，许多组织内部都有承担很大责任的临时人员，在裁减临时人员后，工作内容必须要重新安排，尤其是要对组织内部的正式员工进行培训，并端正他们的心态，因为，他们必须要面对曾经不用做的工作，这些工作往往条件艰苦、劳动强度较大。
除了以上这些方法外，组织还可以通过以下的方法，例如，人员空缺从内部调配补充，尽管这可能需要一定的技能培训；利用较优厚的条件，鼓励年老员工提前退休；强迫休假，停薪留职，减少工时等。
总之，无论如何，裁员都应该是不得已的方法，而不是一个轻巧的、随便可以使用的控制成本的工具。这是一个人力资源研究者对时下正在考虑裁员的企业领导者的建议。
企业裁员的技巧
裁员向来都很棘手，以下技巧可以减轻裁员带给每个人的痛苦。以下是如何正确处理裁员问题的一些技巧：
（1）勇于承担责任。裁员这一决策归根结底是要由CEO做出的，因此不要委责于董事会、市场环境、竞争或者其他一些原因，你只需要说：“这是我的决策，我们要这样做。”如果你没有这样做的勇气，那就别做CEO了。你的公司现在比任何时候都更需要一个领袖，一个勇于承担责任的领袖。
（2）大幅度和一次性裁员。管理层通常都持乐观态度并认为转机将很快出现，因此他们往往尽可能少裁员，期待奇迹的出现。但大多数情况下奇迹并不会出现，公司不得不再次裁员，而屡次裁员会对在职员工的士气造成极大的负面影响。
倘若能做出选择的话，最好选择大幅度裁员，即使你以后要面对不得不重新招募新员工时很难找到高素质人才这一风险。你完全能以胜利者的姿态宣布：“我们挺过来了，我们又要招募新的员工了。”
（3）迅速裁员。在管理层讨论裁员事宜一个小时后，整个公司都会知道接下来要发生些什么。如果你认为确实需要裁员，那就迅速地去执行。一旦员工预感到裁员将临的话，其生产效率将会直线下降。
（4）借机清理冗员。裁员虽然是痛苦的，但也是一个清理边缘雇员的好时机。这对公司来说未尝不是一件好事，因为借此可以迅速解决许多人事问题。这对边缘雇员来说同样也是好事，因为他们不会因为被公司的解雇而从此背上污点记录；当然，对留下来的员工也有好处，因为他们看到了你对员工是否能胜任其职位这一问题了然于心。
（5）不徇私情。很多创业者都会雇用自己的朋友、朋友的朋友或者是亲戚。当要裁员时，所有的员工都会关注这些“裙带”们会怎样。好奇与猜测随之而来：“他留下来了，或者是他被解雇了？公司更看重的是裙带关系还是业务能力？”
（6）不要乞求同情。有时经理们想极力显示裁员对其来说多么艰难。这使人想到了过去对“厚颜无耻”一词的定义：一个男孩谋杀了其父母，随后向法庭请求宽恕，因为他已成为孤儿！真正感到痛苦的是被解雇者，而不是执行者。
（7）提供帮助。有时员工被解雇不是因为其自身的过错，而更可能是其上级主管的过错所致。所以，从道义上讲，你应该给他们提供一些帮助，比如求职咨询、撰写简历和寻找新工作。有些公司专门处理有关员工解雇及过渡期问题，可以试试它们的服务。
（8）不要让员工自己选择。如果让员工自己选择是被解雇还是退休，你可能会失去最好的员工。做出解雇决策时应该有前瞻性：挑选出开拓性的团队，以确保你不用再次裁员。
（9）下逐客令。除了一些例外情况，你最好在一天或一周结束前下逐客令（笔者认为星期五是公布裁员的最佳时间，因为可以让被解雇者在周末缓解压力）。下逐客令似乎很残忍，但实际上这样做无论对离职者还是留任者来说都更好。
（10）继续前进。让员工们互相道别，然后还要继续前进，这是一个领袖所必须具备的素质。犹豫不决或许在经济景气时并无大碍，但在经济不景气时必须淘汰那些经验不足者而留用真正有实力的成熟人才。
裁员后，留下的员工可能会感到内疚（“为什么我留了下来而同事却被解雇了？”），或许会担忧他们自己工作的稳定性（“下一轮裁员我还能留下来吗？”）和公司的前景（“公司能生存下去吗？”）。
你应该设定目标（或重新强调已有目标），告诉团队里的每一个人：为实现这些目标应该做些什么，并马上付诸行动。走出裁员阴影的最好方法就是投入工作之中。
（11）激励与动力。说完该说的、做完该做的之后，你可能想退回自己的办公室，关上手机，不再回复电子邮件，避免见任何人。千万别做这么糟糕的事。这时你更应该到员工中巡视以激励士气。员工们希望看到你，和你谈谈心，征求一下你的意见。他们不想看到自己的领袖躲在角落里暗自神伤。你应该表现出勇敢，这非常重要。