冬天确实来了，企业已完全可以领略到冬的寒冷。
面对此种危难，中小企业该怎么办？这是每一个企业都必须认真思考的问题，这次金融危机是全球性的，危害程度比以往任何一次更加严重，它关乎企业的生死存亡。该做好哪些过冬的准备？冬天的棉袄准备好了吗？
准备就是应对，应对的第一大措施就是要明确应对方针，企业应对危机的方针就是温家宝总理高度概括的十六个字，这就是“出手要快，出拳要重，措施要准，工作要实”。“快”就是要迅速出手，争分夺秒，不可贻误时机；“重”就是要实施坚决有力的措施，从根本上扭转经济增速过快下滑趋势；“准”就是要抓住关键，突出重点，能起到立竿见影的效果；“实”就是要抓好落实。
要准确理解和把握并切实贯彻执行这十六字方针，企业就要拿出信心第一、生存第二、修养第三和转型第四的姿态和行动。
信心第一：正确的心态是生存的前提
虽然目前内外部经济环境极其恶劣，但总是有办法转危为安的，对此企业应该拥有足够的信心。信心是一切的基础，有信心才能够渡过难关。在金融海啸最严重的美国，新当选的总统奥巴马在就职演说上所表现出来的信心与激情无不让美国人为之振奋，那一句“是的，我们可以”，打动了无数美国人的心，对于世界上任何一个人来说也会被其信心所感染。那些难以支撑的企业老板选择人间蒸发，丢下工厂与员工实属不应该，没有任何责任感而言。
冬天并不可怕！可怕的是我们没有准备！可怕的是我们不知道它有多长，多寒冷！机会面前人人平等，而灾难面前更是人人平等！谁的准备越充分，谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心，加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。无论是企业还是个人，目前最重要的还是信心，信心是生存发展的重要条件。企业都在过冬，即使冬天变得更冷，生意还是得做，哪怕很艰难，订单还是要接。条条大路通罗马，只要找到一条正确的路，企业就可以活下去而且会活得更好。
生存第二：过冬的粮食和衣物在哪儿
在这关键时刻，活下去才是硬道理。“剩”者为王，谁拥有足够的储备物资，谁就能顺利过冬。过冬要准备棉袄，就是现金流。素有中国的股神巴菲特之称的李嘉诚先生在金融危机中独善其身，拥有1190亿现金过冬，王石也说万科做最坏打算“过冬”，何况我们的中小企业呢？
降价销售以尽快回笼资金也是很多企业的选择，房地产是最明显的例子。由万科集团掀起的促销潮，席卷中国楼市，富力地产甚至在销售其旗舰项目广州富力桃园时，采用非常规的分期首付促销自救131亿资金缺口，家电业、汽车业也纷纷降价回笼资金。
此外，有一些企业选择了出售资产的方法过冬。比如，有一家企业就将自己的部分业务出售，而且还准备大刀阔斧地卖掉自己的一些主力终端业务。
当然，“找棉衣”并不是百试百灵的灵丹妙药，有时“冬眠”是更好的方法，最典型的如房地产中介，它们在房地产寒冬来临时纷纷退出，隐藏实力以等待春天，这条路显然更适合轻资产行业。同时，不少上市公司如联想、TCL、巨人都在回购自己的股票，显然，在寒冬中投资其他业务不如投资自己的企业更安稳。此时，“冬眠”的企业更愿意相信，最好的投资可能就是不投资。当然，并不是所有企业都准备在“冬天”中安静下来，在自身实力允许的情况下，“冬天”是它们觅食的好机会，因为这时它们往往最能体验到什么是价廉物美。
修养第三：整理业务、准备冲刺
“冬气之应，养藏之道”，此话出自中国养生智慧第一书的《黄帝内经》，为企业过冬问题给出了很好的回答。中国智慧讲求四季养生，如同企业在不同的环境里，要做不同的事情，这样才能应天之序，天人合一，健康成长。冬天到了，要讲求“闭藏”，就是要关闭开泄的气机，要收藏。对企业而言就是要内主收敛、外主收藏、慢发展，才能“祛寒就温”，保持身体的温暖，度过冬天。
联想认为这个时候可以静下心来做长跑的准备，平时忙于扩张，往往会有许多漏洞发现不了，这时反而是一个好机会。中小企业完全可以利用这个机会进行休养生息，做业务资源的整合，提升内部管理，修炼企业的内部管理机制与企业文化。当春天来临的时候，剩下的就只有如何更快地冲刺了。
越是困难的时候越能够强大自己。留心的人会发现沃尔玛新开的超市一般不会选在最繁华的地区，因为沃尔玛认为，只有这样才能创造卓越的服务。越是困难越要把服务做好，生意太好的企业反而忽略了服务。一直以来，沃尔玛就把优质服务当做重要竞争力。中小企业虽然是内忧外患，但这并不是一件坏事，也是给了企业更大的成长机会。
当企业拥有足够的信心时，要保持清醒的头脑，并积极地行动。开源节流不失为一种好的办法。康奈公司在2008年6月份就开始征集节能降耗方案，结果一个月不到就收集了几百条意见。其中某一个车间经过设计改造，诞生了一台外形略显粗糙但很实用的“拉疤机”，专门检查有问题的皮料，废品率一下降低了3%~5%。康奈一年大约生产900万双鞋，3%就是27万双，按平均成本110元来计算，就是2970万元，省下的就是赚进的，一年利润3000万元也不算是个小工厂了。浙江红蜻蜓集团经过500多次试验，用水性胶替代了有毒的传统胶水，让5000多生产工人不仅可以不戴口罩作业，同时由于水性胶使用量少，原来用于排毒的高耗电排风扇可以“下岗”，节省的原料成本和电费一年就超过250多万元。
转型第四：发展定位、战略转型
趁着在“冬天”里的时机，着力整合力量———从研发聚焦、生产聚焦到推广聚焦，才有机会转型成功。在危急关头，在10倍速变化的今天，当企业拥有较好的条件时，也正是该思考变革的时候了，谁把握好时机，就完全有可能让企业上升到一个新的高度。浙江民营企业华立集团砍掉房地产及其他非优势行业，重点做强医药行业，如今已成为转型的典范。华立集团董事长汪力成说，他看到了中国经济发展中的一些结构性问题，虽然中国经济总量很大，但在整个国际价值链中，始终处于低端、被动的地位，发展的层次非常低；大多数行业开始处于生产过剩而引发的过度生产甚至于恶性竞争状态；同时，制造业正面临着上游资源和下游渠道越来越严重的“两头挤压”，盈利空间越来越小。华立集团旗下所有企业的理念开始发生大逆转。企业的基本观念由过去的“做大做强”，开始转变为“做精做长做强”。
另外，还可以认真预测汇率、利率等因素的变化，制定出口成本计划，如向制造成本更低的国家转移生产基地；开拓新的出口市场；在精益和柔性生产领域投资；增加优势产品的产能；行业结盟应对挑战等。