金融危机或许只是在一定时期内影响企业，但企业的发展是长期的经营，因此在企业的前进道路上，永远矗立着一座躲不掉的危机之门，因此，每个企业的市场作战应该是持久进攻，只有把握这一点，才能使自己立于不败之地。
抗危须打“持久战”
1.对危机影响不抢“一阵风”的糊涂认识。1997年，亚洲爆发了金融危机。第二年，亚洲国家陷入严重的金融危机。两年间，亚洲的股票市场至少缩水1/2，最低迷时甚至缩水2/3.亚洲许多国家的货币也大幅贬值，有的一度贬值了1/2.同时，亚洲国家的资产价格出现暴跌，若按美元计价，降幅高达70%~90%。由于财富受到严重破坏，1998年，世界各国经济增速普降，幅度大约有5%~10%不等。
不过，亚洲金融风暴时，美国经济却很强劲，东亚各国通过货币贬值，扩大了出口，从而使经济迅速复苏。现在，主要的经济体欧美出现衰退，没有哪个国家能再以扩大出口来实现经济快速复苏。
十多年前的亚洲金融危机已经在欧美国家重新上演。虽然它们有庞大的服务业和较好的社会福利，但即使美国和其他各国的大额金融救助计划，也只能暂时止血，什么将能最终促进欧美未来的经济复苏呢？难道还是大量举债？尤其对于没有实际生产能力的美国（服务业占80%）更不容乐观，那些金融危机短期论的人应该看到，这些国家自第二次世界大战以来，马上就经历严重的经济衰退。
在危机之前，出口和房地产对我国经济增长贡献最大，但现在我国出口也遇到严重问题。按名义金额计算，我国的出口占GDP的40%，若按出口商品附加值计算，占GDP的25%。2009年我国出口将出现30年来首次下滑，而且此次危机之前，我国房地产市场已经陷入低迷。
2008年下半年政府再度重启积极财政政策，并提出在未来两年多时间投入4万亿元基础设施投资。有人认为，“重拾失地”不可能在两年内马上见效。
因此，金融危机的影响很可能将是长期的，也是深入的，甚至可以说，此次金融危机将影响我国整个经济的格局。
2.企业面对金融危机的应有观点。
我们的企业都逃不过金融危机的影响，虽然可能你现在销售额还算稳定，大客户没有减少订单，甚至与2007年同比还有增长，但是，这场金融危机才刚刚开始，未来真的难以预测。
我们需要相信我国政府的宏观调控政策，我们将依赖这些政策带来更多商业机会，最关键的是，面对金融危机，中小企业该如何打好这场持久战？
3.企业的操作方法。
（1）现金最重要。金融危机下，企业流动资金格外珍贵，如果流动资金出了问题，就失去继续发展的可能，额外准备流动资金是我们抗击危机的重要措施。
中小企业也需要通过各种手段减少库存，按照实际订单有计划生产。或者出售无关主营业务的资产以备不时之需。
（2）精细化管理。精细化管理专家汪中求说：“乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。”
我们很难改变人的思维，有的企业管理者可以通过学习先进的管理理论，有的却需要经历一些教训，才能领悟到一种管理思想的博大精深。
当粗犷的企业管理造成混乱时，精细化管理成为必然，尤其是在面临金融危机时，更多的企业把如何提升企业效率放在了重要的位置上。而精细化管理和营销却离不开信息化管理软件和对“精细化”理解深刻的管理人才。
（3）勇于采用新的管理工具实施信息化。信息技术已经充分融入到采购、生产、销售的各个环节中，而中小企业信息化总是困难重重，首先是不愿意投入大的资金用于管理软件的投资，他们觉得收缩开支是躲避金融危机的方法之一。
月租型软件这种低成本而高效的管理工具将会加强中小企业的“免疫能力”，每月几百元的管理工具让很小的企业能够实现从客户管理、销售机会管理、合同管理、产品管理等一系列的透明管理。某外贸型公司通过实施月租型CRM，迅速建立了内贸销售团队，在金融危机中也能游刃有余。
新的信息化方式可以让中小企业小额投资很快获得收益和回报，类似XTools客户管理系统、视高可租用的视频会议等能够在节约的基础上实现信息化管理。
（4）精确经营。我们需要把信息化技术应用到销售管理中，为金融危机环境中营销创新打下坚实的基础。
有人知道什么是CRM、什么是ERP，但不知道这些到底能给企业带来什么，他们觉得管理客户为什么需要记录在软件里，记录在我自己的EXCEL表格里面也能管理好客户。但他们不知道，利用EXCEL管理销售的企业很难发现潜在的管理问题，很难预测未来的趋势和危险，也很难去调整自己的营销策略。甚至很难发现自己失去了哪一部分客户和市场。
我们需要重新审视我们面对的区域或者全国市场，外贸企业需要拓展内贸的销售，原本高端的品牌需要走下中端和低端，销售渠道有可能需要更加扁平从而获得更大利润，营销手段需要优化和删减，这些都需要收集数据，分析数据，得出结论，以往的“大刀阔斧”式的市场营销，在金融危机的影响下也需要“谨小慎微”。
（5）精打细算。目前，全员参与“合理化建议”在很多生产型企业实实在在开展起来，如何节能降耗、如何提高生产率的好建议很多都来自普通一线员工。因为他们最清楚如何节约，最重要的是“合理化建议”能使员工自主地参与到“精打细算”中。
红蜻蜓集团经过500多次试验，用水性胶替代了有毒的传统胶水，让5000多生产工人不仅可以不戴口罩作业，同时由于水性胶使用量少，原来用来排毒的高耗电排风扇可以下岗，节省的原料成本和电费一年就超过250多万元。
持久战中的新路标
1.寻求并购整合。2005~2008年间，整个市场环境发生了重大的变化，这个产业的变化就是外资开始进入，特别是外资品牌企业开始重拳出击来并购大量的我国企业。另外，随着一些内资企业的崛起，也成为并购的另一部分主体。
在我国进入高成本运营通道的背景下，企业的成本都在上升，而销售价格却无法轻松地提高，这就使得企业的利润被摊薄、被吞噬。当企业的成本上升、利润被压制的时候，往往就是并购行为大幅度增加的时候，这时候，任何一个企业都可能更为关注规模效应。在过去的两三年中，我国的并购行为较之过去有了大幅度的增加，就是因为有着这样的经济背景。
作为我国的企业，如果选择了被并购，那么，我们唯一考虑的就是以合适的价格，实现企业价值。这是一个变现的过程，企业家不要觉得是把公司卖了，不情愿。我们通过把公司进行股份的转让，拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中，将会是很重要的战略抉择。“五次创业才能取得真正的成功”，所以，对于公司并购，企业家要有宽阔的胸怀，只要不是事关国家经济命脉的核心产业，并购是企业发展的重要模式之一。
例如，有一家民营饼干企业，拥有1800名员工，9条生产线，年产量大概在11万吨左右，产能是达能的两倍，是华北地区主要的饼干生产商之一。但是，由于品牌低端，这家企业的总销售额却只有达能的30%。这家企业当时的总资产是1亿~5亿元人民币，净资产6000万元，还有9000万元负债。这也意味着，企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高，经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快，终端价格也无法提高，导致经营中的获利非常有限，处于苦苦支撑的状态。
这时，达能主动提出要收购这家企业，以扩大生产能力。达能的收购条件很简单：按照净资产价值对企业估值，支付4200万元现金，并偿还所有负债，收购企业70%的股权，实现控股并主导管理。这时候，这个企业应该如何决策？
从本质上讲，卖和不卖是一个决策问题，如果决定卖，那么，余下的核心问题就是如何对资产进行定价了。
但是，很多民营企业对这个方面的认识是非常陌生的，往往被外资以很低的价格买走，这对我国企业是不利的。形象地说，并购谈判通常有三种谈法。
第一种谈法称之为“谈结果”。就是对价格讨价还价，这是比较低级的一种谈判方式，结果也不会太好。
第二种谈法是“谈过程”。重心在于如何对企业资产进行估值，就账面资产的估值方式进行明确。
第三种谈法是“谈前提”。就是选定更有利的估值方法，例如，按照企业未来现金流量折现的估值，或者通过对行业内市场的公允评价进行重估。
更重要的是不能在一棵树上吊死，应同时主动跟产业内有并购可能的多家企业展开谈判，来估出一个大致合理的价格范围。
正航食品有限公司正是采用了“谈前提”的形式，并且与达能、卡夫等多家企业展开并购谈判，最后被另一个全球食品行业巨头家乐氏并购，资产的估值定价较之达能惯用的净资产模式更为合理。
我国的民营企业在金融变局的经济环境下，尤其是信贷紧缩的环境中，应该做好被并购的思想准备，积累足够的金融谈判意识和能力，甚至主动去寻求被并购。在并购中，尽量考虑一部分换股方式，不要只是拿回现金，因为通过换股可以分享未来公司发展或上市的更大收益。如果我们不做必要的准备，结果可能就会出现温水煮青蛙的状态，等到有一天你的成本已经支撑不住了，因环境变化造成资金链紧张，各种融资渠道又被堵死的时候，企业可能就会面临猝死的危险局面，那时，就不会有人来并购了，或者并购价格极低。因为，到了那一步，你已经不再拥有谈判的主动权了。
2.与龙头企业建立联盟。企业的第二种产业出路是建立联盟，成为产业链中龙头企业的配套企业，并努力形成战略互动。这来源于对自己的产业定位，如果将龙头企业定位为开发区产业集群中的主要推动力，与之配套就是将自身定位为辅助推动力。
这种模式下，通过质量、效率与服务的竞争，成为龙头企业的主要上下游配套资源，除了会获得更加稳定和健康的发展，也会使自身抵御风险的能力大大增强。而在不同的产业集群中，与大型国有企业组成战略联盟是一种最佳定位。
中央政府管理的工业现代化的基本骨架，一个是特大型的重点国有企业，集中在能源、资源领域和关系到国计民生的重点行业里，主要用于对经济领域中主要的、重要的生产要素的价格实施有计划的控制，以保证国民经济和社会发展总体平稳，不出现恶性的通货膨胀和严重的居民常用消费品短缺。因此，可以简单地理解为，中央对经济的功能既有促进发展功能，也具有保障功能。
未来我国国有企业整体实力不会弱化，只会强化，整体数量会大幅减少，但个体实力将迅速增强，我国出现世界级企业或企业集团短期内最大机会的还是“国家队”———大型国有企业。
我们要打破两个误区，一个误区是觉得配套服务不上档次，另一个误区是把配套服务的核心能力设定为请客吃饭拉关系。其实，配套服务是一个专业领域，在很多情形下甚至属于高科技，因为能够为世界级企业提供配套服务已经是很高水准的表现了。
因此，战略联盟关键能力在于如何通过专业能力与快速反应能力，与“国家队”形成战略层面的互动能力，靠请客吃饭拉关系的时代早晚要结束。
3.搭建自主生态系统。企业依靠自己的能力创建强势品牌，搭建自主生态系统，无疑注定是一条最为艰辛的出路，但也注定是一条价值最大化的出路。在金融变革的时代里，意味着更多的“危”与“机”，如何充分地把握住每一个难得的历史契机，做到始终领先一步，是选择这条道路成败的关键。
1997年的亚洲金融危机，我国安踏公司认识到出口代工的模式存在巨大隐患，而我国企业的真正立足点还是在内需市场，于是，安踏开始大力度地建立全国营销渠道。
1999年，安踏的渠道建设达到一个较为广泛和稳定的程度后，开始了大范围的全国性品牌宣传，邀请当时的著名乒乓球运动员孔令辉作为形象代言人。这一举措取得了不俗的成绩，2000年，安踏的营业额突破3亿元，是1999年的6倍。
这时，安踏将重心投向了国内渠道的强化与提升，通过优胜劣汰的方式优化渠道结构，并从单一的运动鞋产品扩展为全面的体育装备产业。此时的安踏又开始将战略重心转向研发，并开始开拓国际新兴市场。品牌专卖店遍布东欧、亚洲各国，甚至成为俄罗斯市场上第一运动服装品牌。
2007年，安踏在获得了巨星姚明所在美国NBA休斯敦火箭队老板亚历山大的3000万美元战略投资后，于同年10月在香港证交所成功上市。值得注意的是，这一年是初级加工制造出口型企业最困难的一年，大量的企业开始转产甚至倒闭。
安踏通过自我滚动发展模式搭建了一个产业生态系统，同时，在自主品牌建设过程中，采用资本整合方式也是其极为重要的模式，这也是我国企业非常薄弱的方面。资本整合也是一种重要的搭建产业生态系统的方式。
通过资本整合，一方面使自身利益最大化，另一方面也增强了产业的整体实力。如果我们把企业比喻为一个碎片，那么，这个碎片的价值和能力都很有限，当风暴来临的时候，就会被吹走。而初级的整合就是将这些碎片凝聚成一块砖头，或者一块瓦片，使企业的价值得到质的提升。最高级的整合就是将这些砖头、瓦片搭建成一栋房屋，一座宫殿，从而实现价值飞跃，而且能够遮风挡雨，抵御各类重大的金融风险。
企业无论是循序渐进的自我滚动发展，还是依靠联合的力量实现飞跃，要建立自己的品牌，一定不是单靠自身的能力就可以完成的，一定要依靠包括上下游的供应商和经销商共同去实现，也就是说，在发展品牌的同时，一定“要”发展自己的产业生态系统。
在今天，品牌企业就是产业龙头，就是产业生态系统的核心，它有责任去维护整个系统的利益，也必须去维护这个系统的稳定，当然也要担负起对这个系统的管理。
多一些危机意识和忧患精神的准备，既不是矫情，也不是杞人忧天，而是一个企业真正的发展理性。
忧患意识常在，危机警钟长鸣。