企业的管理并不简单只是一种权利、一种方法，更是一种责任、一种力度，管理是企业强大自身的中坚力量。
绩效管理
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益———那它就一定会成为优秀的企业，而管理的关键是绩效管理。
绩效就是硬道理。有人说：绩效管理难，难于上青天。而从中国企业多年来的实践经验来看，成功实施绩效管理的企业确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多的副作用。绩效管理的中国之路并不平坦，企业开始怀疑绩效管理是否真的能适应中国国情，是否真的能为企业带来真正的绩效提升。
绩效管理真的错了吗？真的不适用于中国企业吗？那倒未必，但不可否认的是，绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，而且它确实还与企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。因此，在危机形势下，企业应适时处理好以下这些基础问题。
1.处理好绩效管理的作用问题。在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚至，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢？
在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。
2.处理好战略规划与经营目标问题。绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。
相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。
3.处理好企业流程是否真正优化并发挥作用问题。流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
也就是说，流程优化帮助企业提高双效———效果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。
4.处理好员工是否都非常清楚自己的权力与责任问题。与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立。在许多企业里，尚有不少的岗位权责不清的现象仍然存在。
明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁做的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个团队的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励个人、促进工作的目的。
5.处理好谁该对绩效管理的失败负责问题。绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多企业中，绩效管理的任务全部被划归人力资源部，而其他管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封存完事。
因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高做出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。
6.处理好企业是否已经为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备问题。任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。
必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
7.处理好绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的问题。当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩做出科学的评估了，它还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工作绩效，达到共同提升的目的。所以，绩效管理实施并不是得出书面评估结果就万事大吉了，而要更加强调绩效管理过程中的沟通，在沟通中提高绩效。
8.处理好考核结果达到最大化地激励员工的目的问题。绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果应用要合理且快速，这样才能够达到有效激励的目的。
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用。二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占得很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也必然会大打折扣。
9.处理好持之以恒地执行绩效管理制度的概率问题。绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以恒地宣传、培训与推行，但由于国内企业对于绩效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础性管理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力，使得许多企业难以始终如一、坚定不移地将绩效管理推行下去。
绩效管理对于建立企业整体绩效观念，提升企业与员工个人的共同绩效的重要性，是无论怎么强调也不为过的。
10.处理好建立高效的“绩效文化”问题。一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注、重视什么，鼓励什么，这样绩效考核推行起来就能够顺畅得多。
11.处理好打造绩效管理的执行力问题。绩效管理的成功与否，关键在于执行，更确切地讲，在于直线经理的执行。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年、且目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危及到职位，经理的位子还坐得稳。
的确，习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去推行什么绩效管理？哪有意愿去和员工平等地沟通？至于业绩辅导、做绩效档案、绩效反馈面谈，他们更是唯恐避之而不及。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。
因此，绩效管理之所以得不到有效地推行和推进，其根本原因在于执行，是直线经理的执行出了问题，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行力，如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改进无益。
不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。
那么，如何才能解决以上绩效管理中执行难的问题？可从以下几方面着手：
一是绩效管理的普及。毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
这里，不仅是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理是企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。
二是内部培训。在经理们基本掌握了绩效管理的理论、方法和技巧之后，企业应该督促经理们对自己的部属员工进行宣传贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一厢情愿，也只有这样才能在以后的实施和执行中获得所有组织成员最大的支持和参与，实施才会更顺利。
三是职位的分析。职位分析是绩效管理实施的基础。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，持续不断的绩效沟通，以及绩效考评，这些数据与信息都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，先不要急着去实施绩效管理方案，那样只会适得其反。
四是绩效管理的流程。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。一个有效的绩效管理流程包括了绩效计划与目标设定、绩效辅导与实施、绩效考核与评估、绩效反馈、绩效改进与回报等部分。
五是角色定位。流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，还必须对企业各级员工在绩效管理中所要扮演的角色进行定位。
六是实施。任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定具有针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
渠道管理
无论新兴产业还是传统产业，要想在市场中取得一定的份额，都离不开渠道的建设和发展。毫无疑问，对于今天的公司经营者而言，渠道的控制和管理已经成为最花费心思的地方。渠道无疑是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产，需要企业投入大量的人力、物力、财力去进行建设。
渠道是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。一般而言，营销渠道可以根据主导成员的不同，分成以生产制造商为主导、以零售商为主导、以服务提供者为主导的营销渠道，以及其他形式的营销渠道。对产品来说，渠道不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值。
过去众多软件厂商在渠道建设方面采取“利益为上，品牌为下”的做法，短时间之内固然能取得一定的经济利益，但实践证明，并不利于企业的长远发展，逐渐为一些明智的公司所抛弃。而在和谐社会下，双赢多赢的理念逐步受到了市场和厂商的一致推崇。事实上，从利益最大化的角度来讲，这也是最佳的解决办法。
就渠道建设而言，过去的情况往往是，传统行业比IT行业做得好。沃尔玛、娃哈哈之所以能在市场上呼风唤雨，很大程度上依赖于它们对渠道的强势控制权。但这几年，随着IT产业对渠道价值的重视，行业也在迅速吸收各方经验，从而形成自身的优势。特别是在当下金融危机席卷全球的时刻，谁能获得渠道的支持，谁就能度过寒冬，谁就有可能走到经济回暖的春天。
另外，渠道中多数是中小企业，它们本身应对金融危机的实力不足，能否过冬还是个问题。市场无疑提供了最佳的机会。中小企业目前的日子确实难过，谁在这时候雪中送炭一把，日后必定获得更大的回报。
建设渠道，固然依赖于渠道将产品卖出去，这只是利益层面的交换，是三流厂商的做法。有更高利益时，这种关系链便不存在了。而一流厂商的做法则是提倡共赢。在这个时候，厂商要做的不是袖手旁观，而是和中小企业一道面对危机，渡过难关，赢得市场，也赢得长久的支持和信任。
人力资源管理
越是不景气越应重视人力资源。
对于一个有远见的企业老板来说，此时应该思考的是如何留得住人、用得好人。为了实现这一目标，企业应该加大对人力资源的投资，而不是减少。要知道，在危机面前，人虽然是最不确定的因素，但人也是最能替老板分忧、帮老板解忧的要素，而不是机器，不是金钱。如果企业人才越来越多，如果人的潜能得到了充分挖掘和释放，如果人的绩效不断改善持续升高，等等，对于企业来说，还有什么困难不能克服，还有什么难题不能解决呢？
对企业来说，在不景气的时候，重视人力资源管理，尤其是绩效管理，可以确保企业在迷雾中找到正确的方向，并不断改进自身始终沿着正确的道路前行。在短期内，由于市场的驱动，企业不重视人力资源管理，或许也能取得不错的业绩和良好的利润，但此时的企业管理远谈不上精确和高效，更谈不上长远久绩效。人的重要性似乎也得不到明显的体现，很多人力资源管理方面的问题其实是被隐藏起来了。然而一旦形势发生变化，人的价值就得到彰显，此时的主管是否具有良好的执行能力，是否具备激励和绩效改善技巧，往往成为影响企业生死存亡的关键。
当然对于企业来说，危机时候的人力资源管理还是要有所侧重的，企业要重点在那些可能影响企业发展的干部员工身上加大投资，把钱花在刀刃上。企业领导要知晓企业目前所面临的经营困境，要明白摆脱这一困境需要什么样的策略，而要落实这一策略又需要干部和员工具备什么样的技能。企业通过展开有效的人力资源活动提升干部员工的绩效，尤其是提升各级主管的绩效管理能力，帮助他们提高分析问题、解决问题的能力，掌握人力资源管理技巧，提高工作的针对性和方法的有效性。
精益管理
金融危机的全面爆发，究其原因在于人们的贪婪和不理性。房价下跌，股市惨跌，市场需求萎缩，这就是市场这只看不见的“上帝的手”对人们贪婪的惩罚。专家预言这次危机很有可能演变成为全球的金融危机，面对愈演愈烈的金融危机，企业的精益管理问题就会凸显出来，管理的主要方面有以下几点。
1.解放现金流动。现金是企业的血液，血液的管理最需要精打细算。现在很多企业面临资金短缺的困境，金融危机下银行又紧缩银根，这无疑是雪上加霜。现金流对企业经营来说就好比是人体的血液，我们知道人体血液流动少了和慢了人就会生病，如果血液不流动了，那么人就要死亡，现金流也是这个道理。企业倒闭的根本原因主要是现金流断裂，市场形势和产品不是企业倒闭的主要原因。最近很多的企业倒闭甚至企业负责人自杀，主要原因就是企业的资金链断了。
企业经营要有充足的现金，而企业每当遇到资金困难的情况首先想到的是银行贷款甚至高利贷，很少想到由于管理不善造成的流程积压和效率低下，进而导致现金流停滞。现金和现金流是两个问题，如果这个问题解决不好，企业有再多的现金只能形成更多的积压。采用精益管理技术，解放企业内部的现金流是见效快、代价小的最有效措施。造成企业现金流出现问题的原因在于管理不善造成的积压和效率低下，精益管理是解决这两个问题的有效管理技术。
2007年，刘先生到一家工具企业做内训，该企业的董事长谈到资金紧张的问题，好不容易争取到银行贷款过不了多长时间就没有了，经过刘先生的初步调研发现，该企业每年的销售额不到2亿元，但生产流程中在制品的积压折合成钢材的价值就超过2000万元，2005年企业想成为沃尔玛的供应商，沃尔玛的验厂人员提出在制品不能落地，为了解决这个问题企业购买转运小车就投资了100万元，资金周转困难的原因就在于此，企业的资金就沉淀在“流程积压”这个无底洞了。刘先生有一家客户是生产帽子的，经过仅一年的“精益生产”推行，生产流程中在制品的积压量迅速下降，产品生产周期明显缩短，可见精益管理对解放企业现金流的作用。
解放现金流的措施除了推行精益生产管理压缩流程积压之外，还包括积压原材料和长期不用设备的处理；客户欠款的回收和压款量的降低等。各位记住这样一个理念“库存不是财富，是严重的浪费，是万恶之源”。
2.加强进攻防守。危机到来对企业是一个严峻的考验，危机就是经济的洗牌机，危机中能否生存发展就是企业实力大小的见证。危机到来时企业要注意以下几个方面：
加大市场销售力度，保证订单数量。订单是企业维持正常经营的必要条件，没有订单企业也就失去经营的基础。但不要产生误解，这里所说的订单是能为企业带来利润的订单，有价值的订单。如果企业为了留住客户和员工而接受没有利润的订单或者压款时间很长的订单只会造成恶性循环，给本来紧张的现金流雪上加霜。
3.造就内部公平。企业内部的不公平主要表现在用人、用钱和用物等许多分配和待遇问题上。待遇的种类有很多，工资、福利、住房、交通、保险等都属于它的范畴。而不公平的待遇对人员的影响很大，是人员流失的重要原因。
因此，造就内部公平，就要向这些不公平问题开刀，并加以切实解决。
4.加强内部团结。目前，在共建和谐社会大环境下，加强内部团结攸关重要。而企业要解决的问题是企业内部存在的不良现象。
（1）企业领导层中的位高权重观念严重，说一不二，自认为是犯了错误也不承认，对员工提出的建议或意见持漠视态度，甚至嗤之以鼻，导致员工内心失衡，因此而离开工作环境毫不奇怪。
（2）企业领导妒才忌能，担心自己的领导地位受到威胁而解雇员工。企业某些领导对下属或员工中的卓越人才不是重用，而是妒忌，甚至打压，对员工的合理建议不是采纳，而是否定。
（3）人际关系不和谐。企业里，人与人之间的交往既简单又复杂，其关系有的和谐，有的不和谐。和谐的人际关系可以创造一个良好的工作环境，而不和谐的人际关系对工作环境的优劣、好坏有极大的影响，因人际关系处理不到位，觉得工作氛围不好而离开的人员比比皆是。
（4）企业领导的作风有问题。领导作为企业的经营者，一举一动、一言一行都应起到一种表率作用。俗话说“近朱者赤，近墨者黑”，领导作为核心人物，他的作风影响着属下的一切行为。如果一些企业领导不重视伦理道德，欺骗消费者，采取这种手段的后果是沉重的：要么这个公司成为骗子公司，要么一些有良心、有公德的员工不愿同流合污而离开。
（5）企业领导没有亲和力。有的企业领导自以为自己是领导，就摆领导的架子，独断专行，没有亲和力，致使自己的员工怕自己，和自己无法沟通，企业被营造成了“沉默的太平洋”。员工在这种“冷酷”人物的影响下，极容易变得郁郁寡欢，创造力得不到正常发挥，对工作失去兴趣。
（6）企业运作机制的不健全、不合理也是导致人员“调动”的原因之一。
有的企业的内部运作机制上下脱节或不连贯，且习以为常，并出现内部制度上的混乱局面，使得一些人闲而一些人忙，企业生产效率不高而内耗却高。
5.老员工的离开。每个人都想出人头地，尤其是在企业待久的“老员工”，当他看不到自己在企业中有什么发展机会的时候，就会选择离开。主要有四种表现：
（1）对企业的发展前景产生忧虑，感觉没有安全感。企业有无发展前景与其效益、信誉等问题有密切关系，效益不好，信誉差劲的企业会让员工感觉这个企业没有发展前途，“企业效益这么不好，连工资都快发不出了，说不定哪一天就会‘关门大吉’，我得为自己留条后路。”这种思想一旦在员工脑子里萌生，也就表明，他要“远走高飞”了。
（2）在供职的企业看不到晋升发展的机会。晋升是对员工工作能力及工作表现的肯定，每个员工都希望自己的工作能得到领导的认可，自己能得到单位领导的重视，而晋升就是最好的表现方法之一。在企业人员“调动”的大军中，有许多都是因为看不到晋升发展的机会而离开企业的。
某电器公司H省市场经理马某思维敏捷且很有管理才能，连续几年他所管辖的市场的销售额在21个办事处中排名第一，捷报频传，每次在总公司组织的工作会议上，总裁都会对马某的工作给予很高的评价。奖金一次比一次多，薪金也一次比一次厚，“市场经理”的位置却没得到丝毫改变，“稳若泰山”，令喜欢“攀比”的马某极为失望，眼见自己短时期内晋升无望，便连夜赶了份辞呈，在总裁诧异、不解的眼神下，默然离开了公司大楼。
（3）才能得不到发挥，觉得不能体现自身价值。每个人都想自己的才能得到淋漓尽致的发挥，挖掘展现内在潜能，体现自身价值。一旦才能得不到发挥，他们就会做出其他的选择，包括离开单位。这个问题的出现主要是由于企业本身能力的限制。中小企业的人员“调动”大多是出于这一原因。
（4）员工不知“天外有天”，总觉得自己“屈才”而离开。有的员工好高骛远，“吃着碗里还看着锅里”，不知“天外有天，人外有人”，在一个企业待的时间长了，就“这山望着那山高”，认为自己在这儿工作太“屈才”，为了不“屈才”而离开自己辛苦营造的环境。
有一位李先生，以前是某公司的员工，能力较强，很受领导器重。随着社会的发展，“乱花渐欲迷人眼”，他有些蠢蠢欲动，“每天都重复一样的工作，太烦了，自己能力也可以，我就不信找不到更合适的”。于是，他几经寻觅“跳槽”到另一家公司，日子过得和以前却没有什么区别。
6.竞争对手抢挖人才的不良行为。人有五种需要，即“生理需要、安全需要、社会需要、自我需要、自我实现需要”，这是一个递进的过程，只要有一种需要没得到满足，竞争对手见有机可乘，便会发生“挖墙脚”的行为，也就导致了人员的恶意“抽走”。
企业人员随意“调动”给企业带来的危机是多种多样的，或轻或重，只是一个程度上的差异：轻者，如同挠痒，不会对企业构成大的威胁，最多也就是伤到筋骨，而重者，则直入企业心脏命脉，导致企业破产。
人是资本，知识是财富；人是知识的载体，知识是人的内涵；知识是企业无形的财富，人是企业无法估量的资本。通用汽车公司大名鼎鼎的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾说过：“把我的资产拿去吧———但请把我的公司的人留给我，5年后，我将使你拿去的一切失之复得。”由此可见人的重要性和不可替代性，同时也表明，对人员“调动”引发的企业危机的管理，其实就是对人的管理。