下属，是你在职场中的根基，失去了他们的支持，你就会成为无源之水、无根之木。是否具备驾驭下属的手段，是决定你能否走得更远的关键。
对待下属，既要对他的过错严惩不贷，又要让他死心塌地地努力工作，还要树立自己的权威，避免他以下犯上。因此，就需要懂得赏罚分明、宽严得当、恩威并施，达到既要纠正其错误，又让其心存感激的目的。
以情感人，满足需求
是情而不是利，才会使下属对领导表现出极大的忠诚。无数事例说明，想要有效地统驭下属，千万不能一味求助于威权恐吓或利益诱惑，而是要以情服人。现在，权威性或强制性的领导越来越不受欢迎，而在事实上，只靠权威性或强制性来统驭下属，也愈来愈成为不可能。领导必须进行情感投入，用真情打动下属的心，用人之道，缺少一个“情”字怎了得。
第一，小事之中见真情。假如你是一个大公司的领导，你会过问每一个下层的饥寒冷暖吗？事实上，这是不可能的，因为你根本没有那么大的精力。
但是，这不是说关心下属的冷暖是无所谓的事情。相反，你该适时、适当地做一些细致入微的事情，使下属能够充分感受到你对他们的关心，这不会占用你太多的时间，而所取得的效果却往往出人意料、令人鼓舞。如果你总是摆出一副官架子，遇到不愉快的事就满脸的不高兴，不屑于做或根本不情愿去做小事，那么，你的下属就会对你产生成见了。
在处理一些小事的时候，如果你处理得不合理、不恰当，下属们也会小视你，因此千万不要忽略对一些小问题的处理。作为一个上级领导，如果连一点小事都不愿做，或者连一点小事都做不成，便会威信扫地。一个连小事都做不好的人，又何谈做大事呢？
况且有一些小事，你作为领导，是必须努力做到的。
例如，你的下属得了一场病，请了半个多月的病假在家里养病，今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来会面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？
再比如，你的一位年轻下属找到了一位伴侣，不久将喜结良缘，或者这位年轻下属在工作中取得了突出成就，为本部门做出了杰出的贡献，难道你能不冷不热、无动于衷地不加一句祝贺称赞的话语吗？
这些事情确实很小，往往会使一些领导觉得无足轻重，不值一提，但正是这些小事折射出了领导人品质的整体风貌，下属也往往通过这些无关紧要的小事，去衡量和评判一个领导。小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系，相辅相成的。领导要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
如果领导能在许多看似平常的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉下属的心灵，下属便会像禾苗一样生机勃勃，茁壮成长，最终必将结出丰硕的果实。
第二，给下属带来好心情。作为领导，需要时常保持乐观健康的心情，因为你的心情会影响到下属的心情，你的态度会影响到大家的态度。如果你已经不堪重击而垂头丧气，你的下属还能精神振奋吗？
作为一名领导，你要是连自己的情绪都无法调节，那么，你肯定也不会去关心你的下属，这是必然的。
你应该多花一些精力去关心一下你下属的感情，因为你的下属心情愉快，才能维持正常良好的工作，才能使你在领导的位置上坐得安稳。如果每个下属的情绪都不是很好，而你作为领导却视而不见，听之任之。更有甚者，你自己也为下属的情绪所影响，对任何事情都提不起兴趣，拿不出热情，如此一来，正常的工作将难以开展，单位将不可避免地遭受损失。这样的结果岂不是太令人失望了吗？
领导不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染下属。请牢记下面的话：
领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能敞开胸怀，乐观豪放，你的下属就能够相互信任，齐心协力，共同去克服困难。
第三，管人重在管心。一个团体或公司汇集了来自五湖四海的人，作为领导，你想过没有：这些性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当地满足，才可能让众人追随你。
这些愿望和要求是：
干同样的活儿，拿同样的钱。大多数人都希望他们工作能得到公平的回报，即同样的工作得同样的报酬。下属们不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起下属的不满。
被看成是一个“人物”。下属们希望自己在领导和同事们眼里显得很重要，他们希望自己的出色工作能得到承认。领导鼓励几句、拍拍肩膀或增加他们的工资都有助于满足这种需要。
步步高升的机会。下属都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使下属产生不满，最终可能导致下属辞职。
在舒适的地方从事有趣的工作。下属往往会把这一条排在许多要求的前列。下属都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。只是，如果他们对工作本身不感兴趣，那么，再舒适的工作场所也无济于事。
当然，不同的工作对不同的人有不同的吸引力。一样东西对这个人来说是馅饼，对另一个人可能就是毒药。因此，领导应该认真负责地为下属选择和安排工作。
被你的“大家庭”所接受。下属渴求谋求领导和同事们的认可，如果做不到这一点，他们的士气就可能低落而影响工作效率，使局部工作乃至全局工作受到损害。下属们不仅需要感到自己归属于公司这个整体，而且还需要感到自己归属于领导群体，是管理者的一分子。
下属都希望领导赏识他们、同他们一起讨论工作，包括在工作之内不是通过小道消息而是直接从领导那里得到一些信息，将有助于领导使下属感到他们是公司整体的一部分，感到领导对他们的信任。
了解下属。下属都需要信赖他们的领导，他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作。
不同的下属对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导人，应该认识到这些个人需要，认识到下属对这类需要有不同的侧重。对这位下属来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作环境和条件可能是第一重要的。
鉴别个人的需要并非易事，因此领导要深入了解，这一点非常重要。下属嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他同事的承认。为了搞好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去满足下属的需要。为此而努力的领导，会与他的下属相处得很好，从而上下一心，有效地、协调一致地进行工作。
勇担责任，分享成功
人人都渴望安全。按马斯洛的需求理论，安全需要是仅次于生理需要的一种本质需求。如果你成为下属的依靠，带给他安全感，他一定对你忠心耿耿。
当然，光有一颗好心眼是不够的，你需要通过某些手段证明自己确有保护下属的能力。例如，下属出现失误，上司也有连带责任。但是你不帮他承担，他也没什么办法，只好认打认罚。如果你主动承担责任，保护他的安全，他会将你视同恩人，从而真诚效命。
李某是某国营厂机电科的保管员。有一次，一位机修工来找他领零件，说是要修理一台进口电机。当时正好进口零件用光了，李某便临时去市场给他买了一种同型号的国产零件。没想到，这种零件是劣品，引起了电源短路，将那台价值好几万的进口电机烧毁了。领导追究起责任，机电科长说，是他让李某购买那种零件的。这事要搁在李某身上，非被开除不可；搁在科长身上，就不算太大的事，后来也就不了了之。自此，在工作中，李某处处维护科长。当科长竞选厂长时，他还拉拢一大批哥们为他助选。
某副总经理由于动辄指责下属，深受下属的鄙视。某天，副总经理的顶头领导——也就是总经理，怒气冲冲地走进办公室，无视副总经理的存在，指着制定工作计划的一位部门经理说：“你写的什么计划？乱七八糟！”这时，那位经常指责下属的副总经理却适时地站了出来说：“这个计划是经过我同意的，责任由我来负！”
从此以后，气氛完全变了过来，副总经理虽然仍如同过去那样动辄破口大骂下属，但下属对副总经理的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到：“副总经理是真的在为他们着想。”
令人惊异的是，经过此事后，总经理更加信任这位副总，并对他说：“你早该这么做了！”
你看，通过这样一件简单的事情，副总经理不仅得到了下级的心，同时也赢得了顶头领导的心，真可谓一举两得，本来看似闯祸的事情，却意外地带来了惊喜。
的确，作为下属，当意外事件发生时，最期望得到的就是上级的支持和庇护，上级的一丝垂顾，一句安慰，都会使下属感到无比的满足，使他愿意向上级敞开心扉，表露心迹。这种对上级的无限信任，是上级领导做好工作所必需的。不过，为下属承担责任需要冒一定风险，你有必要衡量一下自己能不能扛得住。当然，当下属犯原则性错误时，最好不要为他顶罪。
管理下属无疑必须具备极大的耐心，这是一件吃力但不一定讨好的工作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解下属们对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察领导的一言一行，虽然是在训话，下属也可能敏感地猜疑：“领导到底是为了保护自己，还是仅仅为了教训人？”
有的领导在工作不甚顺利时，难免会发发牢骚，并将责任推给下属，这样的领导自然无法获得下属的尊敬。相反，一位愿意承担责任的领导，却必然可以赢得下属的衷心拥护和爱戴。
除了帮下属担当责任外，要想真正俘获下属的心，领导还要记得与他们分享成功。一个人一旦获得成功，就会引起别人的妒恨，一个领导获得了成功，而又忘记了与自己同甘共苦的下属，他必然会被同伴和下属疏远，甚至导致以后的孤立无援。
王彬是一家出版社的编辑，并担任下属的一个杂志的主编。平时在单位里上上下下关系都不错，而且他还很有才气，工作干得很出色。有一次，他主编的杂志在一次评选中获了大奖，他感到十分自豪，逢人便讲自己的努力与成就，同事们当然也向他表示祝贺。但过了个把月，他却失去了往日的笑容。他发现，原来任劳任怨的属下，似乎都在有意无意地和他过不去，并回避着他。
王彬为什么会出现这种情况？其实原因很简单，他犯了“独享荣耀”的错误。平心而论，这份杂志之所以能得奖，他的贡献当然很大，但这也有下属的努力，他们当然也应分享这份荣誉。他们不会认为某个人才是唯一的功臣，总是认为自己“没有功劳也有苦劳”，所以这位主编“独享荣耀”，当然会引得别人不舒服。
因此，当权者应当与他人分享成就，把潜在的危机降低到最低限度。即使是很小幅度的分享，也能在一定程度上冲淡敌意，获得别人的好感。这是因为，对方由旁观者变为参与者，与你产生了紧密联系。许多公司就是通过利益分享计划，把职员个人利益与公司利益紧密连在一起。
就个人而言，假设你工作做得颇有成效，赢得了一份奖励，不要只为自己接受，将“光环”仅仅安在自己头上，还要代表整个团队接受，要让你的所有下属与你一起拍照，接受祝贺的同时要强调其他同事和下属做出的贡献，并表示衷心的感谢。
当你变得更有权时，也要让下属感到他们在上升。让他们加入你的成功并分享一些胜利果实，例如强调他们在企业中的地位。要让他们确信，自己比别的部门中同等地位的人掌握更多的信息。
但要注意，权力分享策略虽可笼络人心，但只能在一定范围内有效，更重要的是：不要让属下因为成功而招摇过市，而抢了你领导的风头。
面对错误，灵活处理
每一位下属都有可能犯错，面对下属的过错，应该采取怎样的态度呢？有的人认为，应该抓大放小，对大的过错严肃处理，以警其余；对小的错误，装装糊涂，忽略不计。还有的人认为，对下属的过错，应宽严适度。
上述两种说法，表面看都有道理：对大的过错不严肃处理，下属岂不要无法无天？对小的过错管得过多，下属则会变得谨小慎微，失去创新精神；对下属的过错处理过宽，起不到警示作用；处理过严，下属会认为领导者太苛刻，以至心生怨气。
但是，上述两种说法，在操作上存在很大难度：什么是大事？什么是小事？很难分清。损失一百万，不见得是大事；每天偷一个小钱，不见得是小事。什么是宽？什么是严？不闻不问不见得是宽；严厉批评不见得是严。
处理下属的错误，按大小宽严来衡量，很难把握准确。作为领导者，应该有这样的认识：处理过错的目的是为了组织的正常运行和事业的发展。因此应根据当时的情理，评估下属的过错对事业以及他人所造成的影响，然后决定是否处理和如何处理，其手段如下：
第一，对你知我知的错误，尽量睁一眼闭一眼。一位采购员在上班时间溜到棋摊上下棋，忽然发现老板走过来了，不禁大吃一惊。老板也看见了他，走过去提醒道：“你们科长在后面，马上就过来，要是看见你在这里下棋，你就该倒霉了，快到商店里去避一避。”说完，老板径直走了。采购员躲进商店，等科长过去后才敢出来。而老板也未跟任何人提起过这件事。自此，这位采购员觉得老板很够意思，工作特别卖力。
难道这位老板没有权力处理员工吗？当然不是。他让这位员工回避科长，等于表明这种行为是不对的。因为这件事影响范围很小，点到为止就行了，没必要太计较。如果很多人知道这件事，不处理就不行了，否则大家都会“照方抓药的”。
第二，对能力不足造成的错误，审慎处理。美国某公司一位高层主管提出一个新产品开发计划，不料因市场判断失误，亏损了一百多万美元。这位主管十分内疚，提出辞职。老板说：“如果你辞职，我们为你交的一百万学费不是白丢了吗？好好干吧！”这位主管感恩戴德，经过精心酝酿，再次提出一个新产品开发计划，为公司赚了一千多万美元。
下属能力不足出现重大失误，领导者也有用人不当的责任。如何处理，需视情况而定：如果下属能从错误中获得经验，知道怎样做正确的事，仍当大胆运用。否则，应另选贤能。
第三，对只有自己受损的错误，宽大为怀。北宋名相韩琦，有一对玉杯非常珍贵，他只在重要场合才使用。一次，韩琦宴客时，将玉杯拿出来给大家欣赏。一位官员在把玩时，不小心掉在地上，摔得粉碎，吓得他趴在地上，求韩琦治罪。韩琦淡淡一笑，说：“大凡宝物，得失自有时运，该有它时，它就来了；该失去它时，它就走了，这跟你有什么关系呢？”事后，朝野中无不叹服韩琦的度量。
下属的过错让领导者本人的权益、尊严等受损，是最见胸襟气度的时候。如果处理，很容易让人认为是小肚鸡肠、打击报复。不如“打落牙齿和血吞”，以忍为上。
春秋时代，楚王大宴群臣，取名太平宴。文武大小官员，宠姬妃嫔，统统出席，务要尽欢。席间奏乐歌舞，美酒佳肴，饮至黄昏，兴犹未尽。楚王命点烛继续夜宴，还特别叫最宠爱的两位美人许姬和麦姬，轮流向各人敬酒。
忽然一阵怪风，吹熄了所有蜡烛，漆黑一团，席上一位官员乘机揩油，摸了许姬的玉手，许姬一甩手，扯断了他的帽带，匆匆回座附耳对楚王说：“刚才有人乘机调戏我，我扯断了他的帽带，赶快叫人点起蜡烛来看看谁没有帽带。就知道是谁了。”
楚王听了，忙命不要点烛，却大声向各人说：“寡人今晚，务要与诸位同醉，来，大家都把帽子除下来痛饮。”于是百官除掉帽子，楚王命令点烛，都不戴帽子了，也就看不出是谁的帽带断了。
席散回宫，许姬怪楚王不给她出气，楚王笑说：“此次宴会，目的在狂欢，酒后狂态，乃人之常情，若要追究，岂不是大煞风景，岂是宴会原意？”
许姬听说，方服了楚王装糊涂的用意。这就是有名的“绝缨会”。后来楚王伐郑，有一健将独率数百人，为三军开路，斩将过关，直逼郑的首都，使楚王声威大震，这位将军后来承认他就是当年揩许姬油的那个人。
能够像楚王那样做到“小事模糊”，绝非易事，如果没有高度涵养，是断乎不行的。古人有“骂如不闻”，“看如不见”的涵养，既避免于是非，又更利于成功。
第四，对原则性错误，严肃处理。每一个组织都有自己的原则，这是赖以维系人心的基础。原则性的错误，不论大小都该严肃处理。过去红军的军纪是“三大纪律八项注意”，哪怕拿群众一针一线也是不可饶恕的。曾听一位老红军讲过一个真实故事：一位战士在急行军时，裤子磨破了。宿营时，他向一位老乡借了一条裤子，打算将自己的裤子补好后再归还。第二天早上，连队紧急集合，战士忘了还裤子。在清点行装时，此事被连长发觉。这位战士随即被绑到树干上。尽管老乡们都为他求情连长还是含着眼泪将他枪决了。
事情就是这样：堤坝上的一个白蚁洞，你都不能因为它小而忽略不计，否则会酿成决堤的灾难。
惩罚批评讲方法
惩罚和批评，是领导者提高统御力的两种必要手段。但运用它们时，如何达到自己期望的结果，却很有讲究。
最糟糕的惩罚和批评是泄愤式的，目的是为了伤害下属以平息自己的情绪。这种做法只能使下属害怕和怨恨，不会让他们心服口服。
最理想的惩罚和批评是教育式的，就像理智的父母教育孩子一样，打是为了确立原则，不是因为怨恨；骂是为了规范行为，不是出于厌憎。领导者能做到这一步，道行就很高深了。那么，具体该怎么做呢？
第一，惩罚后，给下属戴罪立功的机会。惩罚无疑会造成伤害，因这种伤害，下属会变得疑虑重重，担心自己不再被上司信任，担心自己的前途受阻。这时，如果给他戴罪立功的机会，他立即会疑虑全消，并竭尽全力表现自己。
李林在广东某外资企业当车间主任。他的工作能力很强，每月都能如期完成上级下达的目标任务。但他对安全问题不太重视，抓得不够。有一次，他手下一位仓管员不小心，引起火灾，烧毁财物一百多万元人民币。老总将李林叫去，痛心疾首地训斥了一顿，并决定将他的职务降掉两级，降为组长；工资同时降两级，年终奖也砍掉一半，但仍让他行使主任权力。
李林没有因受罚而心生怨恨，他兢兢业业工作，任务完成得更加出色，而且提了几条关于原料存放和搬运的合理化建议，既有利于安全，又能提高效率。他因此受到嘉奖，第二年便官复原职。
第二，把批评变为激励。领导在管理过程中，为了确保执行效果，对那些失误的下属进行批评和处罚是必要的，但许多时候应尽量避免专门的处罚，而将其变为一种激励，一种促进员工与企业成长的激励。
日本一家机器制造厂的经理发现，装配工人在生产过程中，对一些剩余的小零件总是不太珍惜，常常是随手丢弃，他多次提醒也不见效。一天，经理突然走到工厂装配区的厂房中间，将一筒硬币抛向空中，任其洒落在各个角落，然后一言不发地踱回了自己的办公室。工人们见状，莫名其妙，一边纷纷捡拾散落在地上的硬币，一边对经理的古怪行为议论纷纷。第二天，经理把装配工人召集起来开会，发表了他的观点：“当你们看到有人把钱撒得满地都是时，表示疑惑，虽然都是硬币，却认为太浪费了，所以一一捡起。但平时你们却习惯地把螺帽、螺栓以及其他一些零件丢在地上，从不捡起来。你们是否想过，在通货膨胀越来越严重的今天，这些硬币其实是越来越不值钱了，而你们所忽视的零件却一天比一天有价值。”
一番入情入理的论说，加上让人印象深刻的“表演”，使大家恍然醒悟。从此以后，再也没有人乱丢零件了。
上面这个案例中，我们可以看出，当领导发现员工的错误行为时，采取批评不失为一种有效的方法，但如果能将批评转变为一种激励，往往会收到更好的效果。
第三，批评莫要伤自尊。人非圣贤，孰能无过？当员工犯了错误时，领导是简单粗暴、不分场合地给予批评，还是经过调查之后心平气顺、和风细雨地加以沟通？对部下晓之以情，既指出员工的缺点，又不伤害其自尊心，使其心服口服，从而激发起更高的积极性、主动性和创造性，这无疑显示出一个领导的领导水平及其批评的艺术。
事实胜于雄辩。领导在实施批评行为中，要唯实、唯事，尊重客观事实，用事实说话。运用事实交流法进行说服教育最能打动人心，最能使人信服。从心理学角度来看，人们的心理趋向是求真、求实，只有真的东西，才是可信赖的。因此领导在批评员工时，一定要注意批评的方式，要确保批评正确、不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决方法，使员工能够尽快改正，恢复自尊和重建信心。
批评员工时要“以理服人”与“以礼待人”相结合。“理”和“礼”是紧密相连，缺一不可的。有理而无礼，哪怕你的理由再充分，对方也难以接受；即使慑于压力，对方被迫接受了，心里也不服。反之，无理而有礼，则显得虚伪、做作，甚至会被对方视为戏弄、侮辱，从而导致矛盾的进一步激化，唯有理、礼结合，在有理的基础上求礼、在有礼的基础上讲理，才能使员工心服口服。
第四，批评之后不忘安抚。挨批评后，下属沉浸在受挫的情绪中，很容易产生偏激心理。这时候，有必要说几句宽慰的话，让他感觉到你是对事不对人，以打消他的疑虑，激发他的向上之心。
松下幸之助是一位笼络下属的高手。一次，一位名叫后藤的主管犯了一个大错。松下将他叫到办公室，怒气冲冲地，一面用挑火棒敲打着地面，一面大声责骂，将后藤骂得面红耳赤，连头都不敢抬。骂完后，松下注视着挑火棒说：“你看，我刚才太冲动了，将挑火棒砸弯了，你能不能帮我弄直？”
这意外的请求让后藤松了一口气。他接过去，几下就弄直了。松下赞赏道：“嘿，你的手真巧啊！”然后和后藤谈起家常话，使后藤紧张不安的心理全消。
后藤回家后，妻子满面笑容地迎接他，并摆上丰盛的饭菜。他奇怪地问“这是怎么回事？”
妻子说：“哦，刚才松下先生打电话说：‘你老公今天回家的时候，心情一定很恶劣，请你准备些好吃的东西慰劳一下吧！’”
松下无微不至的关怀，令后藤感激不已。自此，他工作更卖力了。
惩罚和批评的目的是为了规范而不是伤害，只要你不抱着跟下属作对的心理，下属自然也不会与你为敌。
化解纷争需谨慎
下属彼此之间的关系，本来就十分微妙，尤其是在有利害冲突的前提下，如果矛盾的各方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的摩擦甚至冲突。领导处理这些错综复杂的矛盾，往往最能反映其能力与水平。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步，领导也体面，受人敬仰；处理不当，矛盾白热化，领导也会失去人缘，成为众矢之的。
第一，学会“和稀泥”。作为领导，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。问题是如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。俗话说：“明枪易躲，暗箭难防”，即便有人向你发一失明箭，也足以让你头痛不已，如果对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能使下属对你心存怨恨，这也就等于是埋下了一颗定时炸弹。
因此，在调解这些问题时一定要做到公正，要学会“和稀泥”，做个“好好先生”。在有些事情上没有必要去追查来龙去脉，只要“睁一只眼闭一只眼”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，作为领导，你所要做的就是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时，你还必须指出问题所在，例如某个下属的态度要改变，某个下属应该以公事为重等。
在处理完这些事情以后，就不要在任何人面前再提起了，以防矛盾外传，如果有好事者再次“点燃战火”，事情就会复杂起来。领导只需留意下属的表现，看他们的关系是否有所改善就够了。要是两人都很强硬，那么你就要考虑把他们分开。
同事之间可能为了争权夺利而明争暗斗。如果领导能够巧妙地处理，以“和事佬”的身份出现，便可以收到较好的效果。一个有控制局势能力的领导，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态来化解矛盾，凝聚人心。这样的领导也自然会得到下属的爱戴和尊敬。
第二，保持镇静，淡化矛盾。当下属之间发生摩擦时，领导首先要保持镇静，不要因此张皇失措，或者火冒三丈，否则你的情绪会对矛盾双方火上浇油。这时，你不妨来个冷处理，在不紧不慢、心平气和之中，给人以此事不在话下的感觉，这样，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺”，处理起矛盾来就会陷入被动，效果当然不会很好。
下属因公事而发生矛盾，官司打到你眼前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于白热化状态，此时谈来，双方完全可能在你跟前再次大吵一顿，使你不由自主地卷入这场“战争”。
单独谈话时，要让下属平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，而要在淡化事情上下工夫。
是非虽由你决断，但当你做到心中有数时，尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情。假如你公开站在某一边，这一边便会觉得有了支持而气焰大炽，而另一方则会觉得你偏听偏信。
你可以这样说：“事情我已经清楚了，二位完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，你们要从大局出发，不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛。你这样一说，双方都有了台阶下，互相道个歉，也就万事大吉了。
如果纯属私事，你也不可袖手旁观，因为私事上的矛盾也会影响到工作。当然，处理这样的矛盾与处理公事不同。
对于下属间的私事，你没有必要刨根问底，明察秋毫，评定谁是谁非：有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，有时还可能牵扯许多其他人，这样就会影响公司的整体工作。
你可以说：“我不想知道你们之间的那件事，但我希望你们通力合作，不允许工作受到私事的影响，希望你们清楚这一点。”
第三，避开下属间的是非缠绕。有些下属对同事不满、对单位不满，这也是常有的事情。遇到有下属来向你诉苦，指责某人有意刁难他，或单位在某些方面对他不公平，你应该做到既关心下属的利益，又能置身事外。如果下属与某人有仇怨，指出对方凡事都针对他，与他过不去。你可以拿出耐心，听他一吐为快，使他积郁在胸中的怨愤能够得以宣泄。
但是，你千万不要过问，更不能给他出谋划策，尤其不要查问事情的前因后果，因为一旦你成了知情人，就被认定是当然的“判官”了，这对你是大大不利的。你可以平心静气地开导他，告诉他你对某人的看法，比如：“我看某人的心地不差，凡事要往好处想，做起事来才会更开心些。”
要是你的下属对单位不满，你的处境就会更加复杂，站在单位的立场是应该，但站在下属一边，则有害无益。可是，既然下属来找你，就是他把你当成了可以信赖的朋友或值得尊敬的师长，如果你保持沉默，那就有负他一片心意，而且也是不礼貌的。这时，你可以告诉他：“有关制度正在不断改进，你觉得不公平、不满意，或许这是由于正处在新政策的过渡期，因此是暂时的，过段时间就会有所改观。”这样既维护了单位的利益，又抚慰了下属的心，实为上策。
一位向来忠心耿耿、为单位服务多年的下属突然提辞职，惹得众说纷纭，不少人互相打听，大有不查出真相誓不罢休的架势。作为领导，你最好不要介入，知道了真相，这对你没有多少好处。你会无端卷入是非漩涡，晓得一些以前不知道的人事秘密，对你的工作态度多少会产生一些影响。
过去的就让它过去吧，不必去追究；如果这位下属向来与你较为默契，自动向你倾诉心曲，但你只宜静心聆听，万万不要做别人的“传声筒”。你只需将自己的工作做好，也就够了。
或许，你可以赠送辞职的下属一种纪念品，以此纪念你们之间的情谊；或者，你可以请对方吃顿饭，当作饯别。至于其他下属无聊的“摸底行动”，你不必理会，也无须评价，这叫远离是非，独善其身。
第四，别在下属之间当裁判。在公事应酬繁忙的圈子里，会发生一些令人不愉快的事情。比如在一些商务午餐或晚宴上，可能会发生这样的事情：你的下属甲和乙，向来不睦，见了面也互不理睬，但是你既是他们的领导，而且平时关系也不错，他们见到你必然会上前跟你打个招呼，交谈几句，以示尊敬。
如果两人恰巧在同一时刻向你走来，那该如何是好呢？你不能同时向他们两个打招呼，因为这会使他们感到尴尬，而你也会不知所措。你也不能单向其中一人打招呼，因为这会使另一位下属认为你偏袒对方或是瞧不起他，对他有看法。
这时，比较理想的做法是，装作没有看到他们，低头去拿一杯饮料，或装作整理衣衫，看谁先走到面前，就跟谁说：“你好，很高兴见到你”——既然两位下属不和，乙若见到甲正跟你打招呼，自然会望而却步，这样就能避免二人与你在一起的尴尬情形了。
当你与甲寒暄完毕，说过“再见”之后，就要尽快主动找乙，忘记刚才跟甲在一起的情形，只与乙尽情闲聊。
如果你遇上比这更糟糕的事情，比如在一次聚合上，你发现你的座位，刚好夹在甲与乙中间。遇到这种情形，你该怎么办？你最好及时行动，去找主办人，随便说一个理由，请他替你调换一个位置。这样，你就可以避免与两位下属坐在一处的尴尬了。总之，作为领导，你要做到置身事外，两方俱不得罪。
有时，你会发现自己的处境相当微妙：两个下属关系紧张，互不理睬，而你则成了两人争相依靠的对象。这时，你应当“来而不拒”，对“投靠”者好言相加。作为领导，争取与下属建立良好的工作关系，也是理所应当的。你应该做到一视同仁，不偏不倚，对闹矛盾的下属保持相等的距离，而且在与他们交往时，要避免向一方提起另一方。
在履行公务时，你可能会想，这两人合不来，还是另作安排吧。也许，你找了其他下属去完成一项任务，而这位下属对这项任务又不在行，往往是事倍而功半。事情本来应由谁负责，就该让谁去做，不管责任人之间可能存在什么样的矛盾。否则，工作没有做好，责任就得由你这位领导负了，因为你用人不当。白白惹火烧身，是不值得的。即使有下属不愿意，也不能由着他来，你要提醒他：“这任务一向是你的工作范围，仍由你去处理，效果会更好些。”
从长远来看，干好工作需要和谐的人际关系，人际关系紧张的地方是做不好工作的。因此，化解下级之间的矛盾，便是摆在领导面前的一项重要任务了。
权力要能收能放
有些领导喜欢在工作上大包大揽，他希望每件事情都能经过他的努力，获得圆满成功，从而得到上级、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。领导应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力。在授权后，就不要牵制他们，使他们各司其职，充分发挥聪明才智。同时，还要注意不能使权力失控，要做到能放能收。
第一，授权要彻底。领导在授权时，必须彻底。但对于授权后下属所做的一切事情，仍然要承担起责任，这才是授权的真正精神。在单位组织结构中，授权常被人误用。许多领导虽然天天喊授权，许多事情已授权给下属，但还是时时盯在屁股后面横加干涉，还美其名曰“监督、指导”，这种不彻底的授权常会抑制下级的权力和积极性，从而导致效率的低下。
丰田公司为了加强新产品的开发，设置了“首席工程师”这一职位，并授予充分的权力。首席工程师除有权决定新型号汽车的设计外，还负责全盘考虑新车的市场前景、统筹生产各个环节、选择零部件供应商、洽谈销售业务，对于可能影响未来车型的各种问题，及时加以解决、使产品适销对路。丰田公司自实施首席工程师制度以来，新车型从概念变为商品只有不到四年时间，而美国则用了五年多，德国更达七年之久。
因此，作为领导，应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力，没有权力，就是巧妇难为无米之炊。在授权后，就不要牵制他们，使他们各司其职，这样才能使企业兴旺发达起来。
第二，大权独揽，小权分散。作为上级领导，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大权独揽，小权分散。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。应该记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑：自己是否干了些应该由下属干的事情？是否无意中“夺”了下属的饭碗？你就要考虑，是否该向下放权了。
放权的技巧是要多发问，少命令。
发问的方式可以使下属感到你对他是尊敬的，你把他放在与你平等的位置与他协商问题，这会使下属觉得他是在为公司的工作而努力，而不是为某一个人卖命。
身为领导有时难免会遇到一些超过自己的权限的事情，而且对有些业务也不可能完全熟悉甚至完全不熟悉。这时，领导就不该去管。聪明点的领导是不会干这种费力不讨好的事的。
一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事，但不能眉毛胡子一把抓，要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，领导不但要抓，而且要抓准抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占百分之二十，你以百分之百的精力，处理百分之二十的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。
作为上级领导，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情，但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，便可以给下级留一个勤奋工作的好印象。
真正聪明的领导，善于把好钢用在刀刃上。厚积而薄发，不失为上策。
第三，不要让权力失控。对于领导而言，所谓权力的失控有两重含义：一是权力授出后，上级对下级没有约束力、控制权了；二是下级在拥有权力以后，翅膀硬了，不把上级放在眼里，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象——即越权。下级越权主要有以下现象：
第一，先斩后奏，把本不该自己决定的事决定了，然后汇报，迫上司就范，认为反正是木已成舟。
第二，斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
第三，片面反映情况，设好圈套，让领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
第四，向上级的上级禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上级了解下层情况周期长、及获取信息的迟滞性，取得间接上司的支持，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是架空上级，那些本属上级领导的职权范围的权责，下级设法以某种手段行使了，而下级又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以，越权的危害是非常明显的。
越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定轨道，产生失误。
如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。成功的领导是如何防止授权的失控、失衡的呢？
第一，成功的领导对下属的授权，一般都能做到掌控有度，运筹帷幄。他们认为：把握控制权，首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下级素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来损失时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准先斩后奏，更不允许有“斩也不奏”的行为。
第二，成功的领导十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止被下属牵着鼻子走。权力授出后，领导的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手画脚”。
第三，成功的领导授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑，他的威望及能力是否能为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏授权，是不可取的。
总之，授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下级越权的现象。
树立领导的权威
领导与下级在一起，要适当表现自己的“身价”，树立自己的领导权威，要让别人一眼就能看出，谁是上司，谁是下属。如果你不能表现出这一点，甚至给人的印象正好相反，那么，你这个领导就是失败的。
第一，与下属保持一定的距离。这就是说，领导不要和下级过分亲近，要与他们保持一定距离，给下属一个庄严的面孔，这样才能获得他们的尊敬。
也就是说，作为一名上级领导，要善于把握与下级之间的亲疏远近。虽然你与每一个下级都有八拜之交，亲如兄弟，但你想过没有，你是一个部门的领导，那么，你与下级之间除去兄弟般的关系之外，还有一层上下级的关系在里面——一旦部门利益与你亲如兄弟的下属利益发生冲突时，你又将如何收场？所以，与下级建立过于亲近的关系，不但不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
如果你做出了某项决定，并要通过你的下级去贯彻执行，而这个下级又恰恰与你颇有交情，不分彼此。如果这位下级是个通情达理的人，为了支持你的工作，为了部门的利益，会放弃自己的暂时利益去执行你的决定，这自然是再好不过了。
但是，如果你的下级不晓事理，不知轻重，那么你的麻烦就来了。他可能会倚仗与你这个上级的特殊关系，有恃无恐，视你的决定为“儿戏”，不去认真执行，甚至置之不理；或者，他会找上门来，依仗他与你之间的关系，劝你收回决定，或与你“讨价还价”，这无疑是给你出了一个大大的难题。
这时，如果你打“退堂鼓”，想要收回决定的话，必然会遭到他人的非议，引起其他下级的不满，其他人会说你“说话没准儿”，言而无信，缺乏领导的威严。
如果不收，你虽然可以得到其他下级的赞许和支持，至多也只能如此；但你与那些“兄弟般”的下级却关系恶化，反目相向，他会说你是一个不讲情面的人，从而远离你。
因此，与下级关系太过密切，往往会带来许多意想不到的麻烦，导致领导工作难以顺利进行，同时也会影响你作为上级领导的形象。
第二，喜怒不形于色。无论什么样的人，只要有一定的社会阅历，便会多多少少练出一些察言观色的本领。你的下级与你同在一个单位，“抬头不见低头见”，时间长了，自然对各自的脾气习性有了深入了解，下级在与你打交道时，也会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，进而顺着你的喜怨哀乐来为自己谋取利益。这样，你会在不知不觉中，跟着下级的“指挥棒”走，而意志也逐渐受到他人的控制，成为实实在在的“傀儡”，这自然是很不幸的。如果你的喜怒哀乐表达失当，有时还会招致无端之祸。
因此，作为一个上级领导，如果不想受人愚弄、被人指挥，如果想做得高明一些，那就不能随便将自己的情绪表现出来，只有这样，才可以避免被手下窥破弱点，予人以可乘之机。
事实上，喜怒哀乐是人的基本情绪表现，心如止水，没有喜怒哀乐的人在世界上是根本不存在的。如果有的话，也只能是“植物人”。
没有喜怒哀乐，这种人是非常可怕的，因为你根本不知道他在想什么，他对某件事的反应是什么，对某个人的看法又是什么，面对这种人时，我们会手足无措，心慌意乱，不知该如何应对。
其实，没有喜怒哀乐的人并不存在，这种人只是不把自己的喜怒哀乐表现在脸上罢了。对于上级领导来说，在与下级的交往中，做到这一点是非常重要的。掩饰自己的喜怒哀乐等情绪体验，深藏不露，是树立领导权威、震慑下级所必需的。
“喜怒不形于色”，也就是要尽量压抑个人的感情，以冷静客观的态度应付事情，具有这样性格的人才配做一位领导。
这样的性格至少有两大优点：
首先，当一个单位遭遇困难时，如果上级领导不露出忐忑不安的表情或慌乱的神情，便可以稳定下级的情绪。上级的表情往往具有“传染性”，而且速度之快、影响之深是相当惊人的。一旦根基动摇，便会带来崩溃性的灾难。这首先是下级心理防线的崩溃，“兵败如山倒”，它对一个单位造成的灾难是难以估量的。在这种情形下，如果上级领导能保持冷静，若无其事，“泰山崩于前而色不稍变”，便能安抚人心，闯过难关。
其次，在对外交涉谈判时，上级领导是否具有从容镇定、成竹在胸的泱泱风度，决定着谈判的成功。如果上级领导在谈判桌上把持不住自己，露出真实情感，那就如同将自己的底牌亮给了对方一样，这样便很容易为人所制，屈居下风。
不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为“深藏不露”，这是古今中外成功的领导用以控制下级的一种主要方法。聪明的上级一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来，不让别人窥出自己的底细和实力，这样下级就难以钻空子了。上级在暗处，下级在明处，下级便会对上级感到神秘莫测，产生敬畏感，同时也容易暴露自己的真实面目。这样，上级控制下级就比较容易了。
第三，培养下属服从命令的习惯。有一位部门经理，一看到下级留长发，便苦口婆心地劝他把头发理短。有人问，留长发与工作有什么关系。这位经理的回答是：工作做得好坏与头发并没有关系，问题并不在于头发长短，而在于下级是否服从，是否对上级的话表现出应有的重视。
可见，下级纵然不明白上级领导的意图，但却不找借口予以否定和拒绝，而是无条件地服从，这才是上级领导所期望的好部下。
这种驾驭的方式，颇有点像“洗脑教育”。所谓“洗脑教育”，不外乎是只教一条规则，并且要求“受教育者”无条件服从，而且要持续训练几个小时。当然，这种方式多半会引起反感，遭到反对，然而，这种训练方式一旦坚持下去，便可收到意想不到的效果，它是可以使受训者在一定程度上丧失独立思考的能力，对他人的命令来者不拒，照单全收。
这种方法与对军事人员的训练方法也有类似之处。军队在新兵入伍时，往往采取“斯巴达式”的各种训练方法。这种做法的特点在于，下级的身体已经相当疲惫，再也没有提出反对意见的余地，这样便形成了无条件服从上级的基础。这种行为如果累积下来，便可使绝对服从上级的规则维护下来。日后即使下级有再好、再充分的理由，也无法对这一约定俗成的规则提出异议。
在企业上班的人员，同样是由一种命令系统组成的整合体。在一个企业中，如果各部门的经理不能无条件地服从总经理的命令，那么在达成共同目标时，便会遇到障碍和麻烦。有令不行，一盘散沙，形不成共同的意志和奋斗目标，这样的企业是不会有竞争力的，最终也只能落败。反之，如能完全发挥命令系统的功能，企业便可凡事胜人一筹。
这样说，并不是要将下级以军队的方式进行训练。下级本身也是独立的个体，有独立的思想和意志，而且，他们有时自身就是领导，上司过于严格，会使他们觉得“小题大做”，过于难堪，在下属面前有失尊严，从而对上司的教导产生反感和疑问。为了防止这种现象出现，同时又能确保上级“令出如山”，不妨让他们遭守一些不成文的规定。如“各部门经理要在每周一上午向总经理作工作汇报”，“部门主管要提前20分钟开始办公”等等。如此一来，便可使下级形成接受上级命令的习惯，整个企业也会产生强大的凝聚力。
软硬兼施，赏罚分明
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。领导可以运用软硬两手驾驭下属，使之按照自己的意图行事。但是，不公正和不适当的奖赏与惩罚，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。领导必须保持自己的信誉，否则，你的一言一行都会为下属们所不屑，你就会失去对下属的号召力。
第一，一碗水要端平。我们经常说：不要有偏见。这只是问题的一个方面。另一方面，我们说：不要另眼相待！这两个方面，其实是紧密相连的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人必然会另眼相待。
有的领导会说：“有偏见当然不好，可是，我们对工作努力的员工另眼相待难道也不对吗？”
我的回答是：另眼相待同样有害无益。
对于工作出色的下属，当然应该表扬，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时则要和对待其他下属一样，一视同仁，不允许他们与众不同，享受什么特权。
这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，其他方面还应该同别人一样。如果由于他获得奖赏，就允许他违反规章制度，那就有失公平了。对于那些犯了过错而又曾经得到奖赏的下属，领导也要一碗水端平，该奖时奖，该罚时罚。这里强调的是业绩，突出的是公平。
如果领导把一切特权授予了下属，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
另眼相待所造成的特殊化，使下属和其他人之间产生了差距和隔膜，别人反而无法，也不想向他学习了。试想，谁愿意向一个和自己有隔阂的人学习呢？人们还会因为嫉妒、仇恨而消极怠工：他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都交给他一个人去做？他那么能干，我们还忙个什么劲！”
所以，一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得领导赏罚分明，人人平等，机会均等。只有这样，他们才会奋发，才会努力。这样做，对做出成绩的人也有好处，将有助于他们戒骄戒躁，不断进取。
对于女性下属和体弱的下属也不能另眼相待。确实不适合他们的岗位，就干脆不要安排他们去做。一旦安排了，就要同工同酬，一视同仁，该赏则赏，该罚必罚。否则，就是对纪律的践踏和对这些下属的藐视、不公，因为你没有将对方当成一般的下属，而是打入了“另类”，你的怜悯，也只能换来对方和其他人对你的不满。
不要以为好心一定能做好事，像另眼相待这种“好事”，不论对本人、对旁人都是有害无益的。只有做到人人平等，赏罚分明，才能使下属心服，也才能树立起领导的威信。
第二，奖赏要适当。领导可以通过制定目标，让下属知道你期望什么，怎样才能得到奖赏，以此促进下属的工作效率，激发他们的工作热情。
由于工作出色而受到奖赏，下属可以认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着自己的工作成绩，因而能够获得一种被人承认的满足感和受人重视的欣悦感，在以后的工作中，他们能够保持高度的工作热情和责任心。
这种奖励体系，对于维持整个组织系统的高水平运转，是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，而和个人的工作表现及工作实绩毫无关联或关系甚小，那么下属的工作动力和热情就会减小，甚至采取一种“不求有功，但求无过”的应付态度。
不可否认，许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪、升职等等，都会增加公司的开支，有些效益不太好或刚刚开始创业的公司的老板可能会觉得，这样的奖励多了，公司难以负担。这种想法可以理解。实际上，奖励的方式不光是物质方面的，当经费紧张时，可以采取另一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定、增进领导和下属间的私人关系等等，这些奖励方式也都很有效。运用这些方法能使下属有一种荣誉感，因而会更加努力地工作。
加重下属的责任，不仅仅意味着给他更多的工作，而且还要给他更多的自决权，让他负起更多的责任。这时，领导要减少对他的干预，以示信任。这也是一种奖励，给予了下属更多的发展机会，会使其个人价值得以更好地实现。下属越值得信任，领导的监督就要越少。
在许多单位，领导对下属的评价较为随意，没有形成一定的标准，因而，几乎每个下属获得过不同程度的奖赏，使得奖励平均化，优秀的下属无法脱颖而出，结果被埋没于普通人之中。过多过滥的奖赏会降低应有的含金量，也失去了应有的意义。另外需要注意的是，精神奖励要与物质奖励相辅相成，相得益彰，如果表现出色的人仅仅得到了几句口头表扬，而没有获得一定的实际利益，如提升，加薪等，同样会打击其积极性。
总之，不公正和不适当的奖赏，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。因此，作为领导，必须注意保持自己的信誉，不要让好的评语到处泛滥，要实事求是，褒奖得宜。
第三，不要感情用事。人是有感情的，在待人接物时，我们都会自觉不自觉地将个人的好恶带入其中。作为上级领导，与下属相处时间长了，也不免会在感情上产生对他的接受或排斥，而这一点恰恰会影响到领导赏罚的公正。因此，要做到赏罚分明，领导首先要避免感情用事。
那么，什么是感情用事呢？
当你和喜欢的人在一起时，你会感觉良好，心情舒畅，谈笑风生，意气洋洋，这是什么原因，连自己也说不上来。这只能归结于人性。你在评论所喜欢的人时总会赞誉有加，对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。领导坐下来写下属的行为评定时，动笔前应注意自己对下属的感情问题。你在心中应不停地问自己“我对这个人看法如何？我是不是喜欢他？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那么很有可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面所说的是“心理移情”问题：即根据他人引起我们的联想，来做出对他的感情判断。你和你的下属在处理相互关系时，可能会有这种现象：例如，你可能有个下属，他非常依赖你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心，未经你的允许他从不敢擅自下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助。这样，你就可能对那个下属产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当中也把他当作了你的弟弟妹妹之一。同样是这样的下属，也可能使别的老板难以忍受，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为那个老板总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶下属的依赖。这样的心理移情是消极的。
再举另一个例子。你可能有一个下属，他的独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由是：他使你不必分心，可以专注于其他事情。这种反应是基于理性，基于你的工作习惯，而非心理移情。另一个老板，过去由于他的小弟弟擅自行动，无视兄长和父母的劝告，曾使家庭陷入非常尴尬的境地。这样，他就会对下属的过分独立表示不满，认为他应该更多地征求领导的意见。这样的例子会让你清楚地认识到，反思你为什么喜欢某种行为或人员是非常重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能做到评价的是属下的工作面非某个人。
心理移情会导致感情用事。在对某件事情或个人进行评估前，你必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。只有做到不感情用事，才能在待人接物时公正无私，赏罚分明。
第四，激励与约束并举。最有效的约束，是基于这样一种批评：它能使被批评者为自己的某个缺失深感自责，并且毫不怨恨地重新按照领导的期望行事。这并不是什么更高明的批评，只是通过爱心予以激励，而这恰恰能带来最有效的约束。
有这样一个故事：有一个小男孩，由于妈妈没能满足他的要求，出于一时的气愤，他对妈妈说：“我恨你！”也许是害怕惩罚，他边喊边跑出了屋，一直跑到山脚下，并对着山谷继续喊道：“我恨你，我恨你，我恨你！”突然他听到了山谷回音：“我恨你，我恨你，我恨你！”于是这个小男孩害怕极了，扭头便往回跑，回到家里，他对母亲说：“山谷里有个小孩说他恨我，我很害怕！”他的母亲又把他带回到山脚下，并要他喊：“我爱你，我爱你。”这位男孩照做了，而这次他却发现：有一个可爱的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”事情往往就是这样，你越严厉，对方便越敌对；而当你走向严厉的反面时却发现对方原来是如此善解人意。林肯说过：“一滴蜜要比一加仑的胆汁能捕到更多的苍蝇。”可谓一语中的。
有位叫鲍伯的人开了一家家具制造厂。他为人和蔼，批评人的手段也很高明。一次，有位车间领导喝醉了酒来上斑，吐得到处都是。有人将他扶到外面的墙脚上，让他醒酒，这时鲍伯正好从此处经过，便把他扶进自己的汽车送他回家，到家后他太太吓坏了。鲍伯再三向她保证什么事也没有。可是她说：“你不知道，鲍伯先生根本不许下属在工作时间醉酒，吉姆要失业了，这可怎么办？”鲍伯当时告诉她，吉姆不会失业，他本人就是那位鲍伯先生。听了鲍伯的话，她差点昏倒。鲍伯告诉她，让她尽全力劝导吉姆，同时也希望她在家里照顾好吉姆，以便他在第二天早上能够照常上班。吉姆第二天果真上班了，他酗酒的坏习惯也从此改过来了。不仅如此，在随后的一次劳资谈判中，吉姆站在鲍伯一边，给了他有力的支持，他并且劝说工人们，像往常一样和气地签订了合同。这真是种瓜得瓜，种豆得豆呵。
鲍伯的例子告诉我们这样一个道理：你把自己最好的给予别人，就会从别人那里获得最好的，相反，你愈吝啬就愈一无所有。
遗憾的是，这个道理被不少领导所遗忘。有一位不讲情面、铁石心肠的经理，某天早上，他主持召开了一次重要会议，有一位下属向他提出一项请求：他太太病了，现在必须送到医院，他是否可以不必参加下午的会议。这位下属并不是下午会议的主角。事实上，他上午已经做了报告。但这位经理却说：“你替她叫部计程车，会议在五点钟就可结束，你正好可以在探视病人的时间去看她。”
另一经理，在另一场合，他正在考虑一个并非绝对重要的出差旅行。这次出差并非不可以改期，也不是非要按对方的要求派人出差才能解决问题。这位经理虽然知道那位应该出差的下属非常渴望能参加三天后他儿子的毕业典礼，但还是坚持要他明天出差，否则就要解雇他。同是这位经理，在某个周六上午召开会议，拖到下午1时许结束，而他却清楚地知道，有一位下属曾告诉他，必须在下午2点30分以前赶到25里外参加女儿的婚礼。
上面提到的这两位经理，可谓严厉至极，他们全然不顾及下属的利益，使得他们渐渐失去了对部属的影响力，有时还被认为是愚不可及，甚至下属还经常搞些花样来“整”他们。对因此得不到下属合作而无法对下属实现有效管理的领导，他的领导迟早会让他滚蛋。
美国有句谚语：“你可以将马拉到水边，但你不能强迫马饮水。”当你要寻找最有效的约束力时，请不要忘记林肯的话，试着用一滴蜜去赢来他的心，引导他走上你所期望的大道。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极。作为领导对激励和约束应当给予足够的重视，对激励与约束的驾驭能力，在很大程度上决定或标志着领导的水平和艺术。