唐宋散文八大家之一的苏洵在《谏论》中举了一个有趣的例子：有这么三个人，一个勇敢，一个半勇敢半胆小，一个人完全胆小。将这三个人带到渊谷边，对他们说：“能跳过这条渊谷的才称得上勇敢，不然就是胆小。”那个勇敢的人以胆小为耻辱，必然能跳过去，而那个一半勇敢一半胆小和完全胆小的人不可能跳过去。
然后，对这剩下的两个人说：“能跳过这条渊谷的，就奖给他一千两黄金，跳不过则不给。”这时那个一半勇敢一半胆小的人必然能跳过去，而那个完全胆小的人却还是不能跳过去。
突然，来了一只猛虎，凶猛地扑过来，这时，你不用问，那个完全胆小的人一定会很快跳过渊谷就像跨过平地一样。
要求三个人去做同一件事，却需要用三种不同的条件来激励他们。如果只用同一种条件，显然是不能使三个人都动心的。用人也是如此，对不同的人管理者的激励方式也要灵活多变。
作为一个管理者，你的下属工作勤恳卖力，为你的事业做出了突出的贡献，使你的事业蒸蒸日上。这时候，你作为一个上司，可千万不要吝惜你腰包中的钞票，更不要吝惜你的赞美和夸奖之辞，要不失时机地对你的下属进行物质奖励和精神鼓励，使他们觉得自己的付出并没有随着汗水而付诸东流，而且有一种成就感；同时，奖励和鼓励工作勤恳的下属，也是在告诉别的员工，在工作中，你多付出一份汗水，就会多一分收获。
管理心理学认为，激励功能是领导者的一门领导艺术。作为一名领导者，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
一说到激励方式，人们很容易就想到金钱激励，虽说没有金钱激励是不行的，但仅有金钱激励是不够的。对于激励，有两个问题我们要注意到：第一，正如世界上没有绝对相同的两片树叶一样，也没有绝对相同的员工，那么，我们就不能以一种激励手段来激励所有的人，激励有时还需因人而异。第二，不同的阶段员工会有不同的需求，激励手段应多样化，以满足员工不同层次的需求，不能以不变应万变。所以，在具体工作中，管理者应根据实际情况选择不同的激励方式。
在日常交往中，管理者应该多采用沟通式激励。当一个领导与员工开始沟通的时候，员工已经受到了很大的激励，说明你已经开始很重视他，每个人在团队当中所要寻找的就是重要感，而沟通的行为已经表现出你很重视他的存在，你很希望听取到他的建议，所以他就会受到很大的激励。
领导和员工的沟通，一是情感方面的沟通；二是信息方面的沟通；三是信任方面的沟通。沟通，对于任何一个领导者与员工来说，都是平等的。那种“惟我独尊”的领导，是不受员工欢迎的。人都是有感情的，都需要得到尊重、友情和信任。员工一旦在团队中获得一种被尊重的感觉，他就会对这个团队产生一种亲切感、归属感，愿意为了团队的目标而努力。当领导与员工围坐在一起聊天、拉家常。员工感到老板很尊重自己，很容易沟通，自己理应为团队的发展出谋划策。
只有双方处在一个平等的，相互尊重的基础上，才能情感融洽、信息畅通，作为领导者才能听得到真话，了解到实情，才能激发员工全身心地投入工作。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
当领导布置工作时，应该采用发问式激励。布置工作只会发号施令的领导者，往往会扼杀员工的积极性，是难以激发员工的工作热情的。现代管理研究表明，以发问式布置工作，可以使领导者与员工之间的距离拉近，充分利用人的自尊心、荣誉感，使其潜在的能力得到最大的发挥。
对下属委派任务时，领导可以选择授权式激励。分配下属任务，就意味着下属要承担一定的责任，这时领导就应授予相应的权力，允许他正确行使权力，不加干预。如果领导放手不放心，委任不授权，则下属在完成任务的过程中，可能会事无巨细样样请示，贻误战机，也可能因责权不统一而产生逆反心理，消极怠工，这样，预期的工作必定会难以落实。
在决策过程中，应该选择参与式激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。领导者在决策过程中，要养成民主作风，争取更多的人出主意、想办法，这是激发员工的责任心、荣誉感和团结合作意识的最有效的方法之一。在任何一个组织中，领导者和员工群体相比，其智慧总是微乎其微的。只有让多数员工明白组织的目标，并为他们创造献计献策的机会，才会诱发出许许多多不寻常的创见和有价值的建议，从而使决策更为科学，使目标更切合实际。
因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
领导在对下属评价功过时，应该采用期望式激励。一个人在取得成绩后，总会期望得到恰如其分的评价和适当的鼓励，而一旦发生某种过失时，最担心的莫过于大家的冷淡。这时候领导者若能及时给予适当的鼓励和热心的帮助，对其发扬成绩或改正缺点，往往会起到一种积极的作用。
满足员工需求时，要采用层次式激励。人的需求是有层次的，当一种需求得到满足后，便不再是激励的因素，此时就会有另一种更高层次的需求出现，成为一种新的激励起点。作为领导者，要因势利导，循序渐进，根据实际情况，在不违背原则的基础上，尽力满足员工的需求。需求层次的满足程度越高，员工主观能动性就越大。
领导和员工发生矛盾时，要采用宽容式激励。领导者和员工之间发生矛盾是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生，作为一位领导者，当下级触犯自己而又未自觉时，要不生气、不计较、不报复；当下级发觉触犯了上级但又不便于启齿时，领导者应主动沟通，宽宏大量。但在原则问题上绝不能姑息迁就，必须指出其错误或缺点，找到问题症结帮助其提高认识，并使其心服口服。
作为管理者，令行禁止时，必须采用影响式激励。俗话说，“打铁首先本身硬”。这种激励，在于领导者自身的模范作用。领导者凡要求下属做到的，自己必须首先做到；凡要求下属遵守的，自己必须首先遵守。同时必须做到言行一致，违令必纠。这样下属才会与你同心同德，心往一处想，劲往一处使。
专家点拨
作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
1.向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解团队目标，对团队的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合团队执行的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆，不断提供给他们与执行工作有关的重大信息。
2.授予他们权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
3.听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属解决他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
4.奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。
5.提供必要的训练。支持员工参加职业培训，不但可提升下属士气，也可提供其必要的业务知识。培训会有助于减轻负面情绪，降低工作压力，提高员工的执行力。