鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就会敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，他因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。
近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”
赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”
赵王在一定程度上控制着阳虎，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
授权管理的本质就是监控和督查。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。
授权是企业管理者最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业管理者和领导者的管理才能，正如韩非子所说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。
有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培养员工，又可以让员工拥有成就感！
如果一个领导者能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的执行力；而且，正确的授权可以使领导者从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，决策更加科学化，使团队的力量得到充分发挥，推动高绩效执行团队的形成。但是，如果授权管理运用失当，也可能会使下属的权力膨胀，失去控制，导致执行不利。也就是说，授权在给管理者带来利益的同时，也存在巨大的风险。
从理论上说，被授权者在得到行使权力的同时，也必须承担起相应的责任。但是，被授权者一旦得到了授权，就可以在其被授予的职权范围内行事，意味着被授权者有很大程度的自主权和独立性。因此，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务，实现其必须达到的目标；另一方面，被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，更有甚者，有些被授权者还可能利用得到的权力谋取私利。
“没有监控的权力必然滋生腐败”。因此，授权的同时，必须进行有效的指导和控制。列宁有句名言，信任固然好，监控更重要。授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果是不堪设想的。所以既要授权又要避免失控，既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制，就成为授权工作中必须遵守的一条原则。
对于授权者来说，在授权时既没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权，实际上是放任或助长被授权者滥用职权，至少给被授权者滥用职权提供了方便。授权者必须清醒地认识到，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用职权或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。
为此，我们必须在思想上消除“监控就是对授权的否定”的错误认识。要知道，有效监控与授权管理中提倡的“用人不疑，疑人不用”并不矛盾。事实上，有效监控就是为了保证授权管理的顺利进行，既使授权者安心放心，又使被授权者专心尽心。
事实上，授权之后，领导者仍然享有职权，这种职权表现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。
一些被授权者经常害怕领导“视察”工作，或者是因为担心反馈会在一定程度上打乱工作进程，而不愿意做出反馈。作为管理者，如果忽略一定的技巧，强行要求反馈，会使团队成员觉得，他们正在受到监视，缺乏领导信任。因此，管理者需要提升获得反馈的技巧，以顺利监控进度。
管理者要想获得良好的反馈，就要尽量使用开放式的提问，使用“为什么”、“什么”、“和谁”、“如何”等字眼提出问题，这比简单地回答“是”和“不是”所获得的信息要多。
当然，并不是说管理者在授权之后对所有的被授权者都一视同仁地采取同一种监控方式。由于被授权者的知识、经验以及能动性不同，管理者在授权过程中的监控程度也有所不同。一般来说，管理者通常需要扮演四张脸，即四个角色。
管理员——制约授权：管理者需要确定工作的完成方式，指定明确的标准、期限和目标，并给予密切的跟踪监督，如果有需要，及时给予必要的干涉。
辅导员——弹性授权：管理者来确定工作的完成方式，指定明确的标准、期限和目标，知道他们完成每一阶段的工作并从旁提供资源，提出建议。
顾问——不充分授权：管理者向团队成员解释工作的标准、期限和价目标，征求他们的想法和意见；在管理者的帮助下，让团队成员自主决定工作的方法，如果需要，就提供相应的帮助。
协调员——充分授权：管理者极少干涉，让他们自主决定工作方法，确立工作的标准、期限和目标，报上级批准，然后去执行如果他们需要帮助，让他们找上级，保持联系，但主动权留在他们手中。
作为一个领导者，决不能以为授出了权力就万事大吉了。你应该懂得，尽管权力授给了下属，但自己仍负有一定责任。如果只把权力授了出去，就可以对后果不负责任，后果是不堪设想的。所以，作为一个团队的管理者，将权力授出之后，还应该对下属进行必要的监督和指导。若是下属走偏了方向，或出现失败，就该着手帮其修正。只有这样，下属的执行信心才会更加坚定。
专家点评
成功的授权必须具备有效且反应迅速的监控系统，以此系统监督被授权者及执行任务的进度。而对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来的技能。
1.监督任务时，一定要密切注意经验不足的被授权者。
2.运作时应假设每个阶段都可做得更好。
3.切勿让忧心忡忡的被授权者独自面对坏消息。
4.冒险时切勿孤注一掷：依机率分析你的判断，然后才采取行动。
5.替被授权者预测可能会发生的问题。
6.设定应变措施以防不慎。
7.应迅速撤换犯了好几次严重错误的被授权者。
8.称赞被授权下属的优越表现。
9.与其它团队起开会时，对所有代表应一视同仁。
10.以行动协助被授权者创造新的思维。
11.须注意，有时助人的态度会被误解为干预。
12.定期会晤以便授权双方互给回馈、意见，但次数不可太频繁。
13.找出以卓越绩效令你印象深刻的下属。
14.必要时，才考虑使用外在资源。
15.既已把工作交给下属，就不要干预其做法。
16.若须收回某项已交派的工作，应先着手寻找合适的负责人选。
17.检讨过程务必简短明晰、结构完整。
18.不要让被授权者因出现问题而丧志。
19.务必使检讨步骤以建设性的模式进行。
20.管理所有阶层的下属时，使用肯定与客气的语言。
21.只在绝对需要时才召开临时检讨会。
22.要亲笔手写称赞下属的字条，不要打字。
23.嘉许为工作付出的每一份心血、努力，并予以奖赏。
24.事情发生差错时，想办法找出解决之道——而非代罪羔羊。
25.如果被授权者没有处理好任务，试着再给他一次机会。
26.遭逢麻烦时，分析你自己的作法。
27.在大幅修改任务交代说明时，考虑所有牵涉到的层面。
28.与被授权者讨论其执行任务时的表现，态度应诚恳公开且具建设性。
29.下属隐瞒或否认犯错时，管理人的态度须坚定。
30.以失败为学习工具，增进你的管理技巧。
31.检讨你的任务说明是否是严重错误的起因。
32.记载曾犯的错误及吸取的教训供未来参考。