书城心理懂管理不如懂心理
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第3章 善于了解下属的缺点,才能善用

用人犹如相马,如果见到了千里马却不认识,那这人多半只会选择那种懦弱无力的驽马,而抛弃健壮彪悍的骏马了。

知人善用,应成为上司人才观的一个显著观点。“用人必先知人”。凡是一技之长者,都要广为延揽,而在使用时小心谨慎,尽可能做到人尽其才,才尽其用,扬长避短。曾国藩重用容闳就是一个知人善用的好例子。

容闳,广东香山人,自幼接受西方教育,早年留学于美国耶鲁大学。李善兰、徐寿等人都向曾国藩举荐过此人。尽管容闳向洪仁轩上书,提出过发展资本主义的七项建议,以后又多次与太平军做茶叶生意,但曾国藩却并不责怪他,接连三次发函邀请容闳。

一番叙述后,曾国藩了解了容闳的经历和学识,认为容闳确是个既了解西方又有胆识的人才。当问及时下对中国最有益的事当从何处着手的问题时,容闳答莫过于仿照洋人建机器厂,尤需先办制造母机的工厂。曾国藩十分赞许,及时拨发巨款,委派他赴欧美采购机器。多年来一直在异乡做强国之梦的容闳,受命时十分兴奋。一年后,他从美国采购来的机器,就安装在当时中国最大的军工企业——江南机器制造局中,为发展中国的资本主义起了一定的促进作用。

知人也是对人实施科学管理的重要环节,知人是做到人尽其才、才尽其用的重要环节,同时也是激励人才奋发进取的有效措施。

陈平通过魏无知引荐,见到了刘邦。刘邦跟他谈话,见他有才智很高兴,遂问:“子之居楚何官?”陈平答:“为都尉。”当天,刘邦就任陈平为都尉,使为参乘等职。诸将知道了,都为指哗然,说:“大王一旦得楚之亡卒,未知其高下,而即与同栽,反使监护军长者。”刘邦听了并不理会,反而更加厚待陈平了。从此,诸将再不敢谗毁陈平了。

刘邦知人善用,敢于大胆地从基层提拔人。陈平归汉之初,刘邦与之谈话知道他有才智,便委以重任。“参乘”是亲信侍卫,与刘邦同车出入,非心腹之人是不能出人此职的。典护军是军法监察,是参加管理人事工作的,陈平新来而监察原有的将士,由此可见刘邦对其之信任。尽管众将因为刘邦如此信任一个从楚来的逃将而大笑,但并不能动摇刘邦对陈平的信任度,反而更厚待陈平。

而陈平的确是诗歌难得的奇才。后来,刘邦能战胜项羽,处于危机而能转安,以及刘氏政权被吕氏所篡夺,陈平所出的奇技起了重要的作用。

“用人者,取人之长,避人之短;教人者,成人之长,去人之短也。唯尽知己之所短而能去人之短,唯不恃己之所长而后能收人之长。”用人的长短关系,把能否知人作为能否用人的关键性前提。这也是我们现在企业,所要面临的问题。领导并不是见人就用,而是要善于观察单位的人才,多了解才能多发现。

上司要做到善于用人,可以先从发挥人才的价值入手——以事论才,按需任才。因为,你用人的目的,是让人才能够出色地完成工作任务。如果撇开了人才所做的具体任务,而把注意力集中到他的缺点上,特别是过多地关注那些对于职位并无大碍的缺点,往往会让用人的标准失去合理依据,反而会限制或埋没了许多本可以出色完成任务的人才。

所以说,上司要善于用人,就不能以人论才,而必须以事论才,按需任才。上司在任人之前,首先应根据所完成任务的性质、职责、权限以及要完成该项任务人员所具备的基本条件等因素,认真地加以分析,提出明确的要求。然后,根据这些人员的特点和长处,分门别类地加以任用。

“事业为本,人才为重”,人事两相宜是“善任”的重要原则。要真正做到善于用人,上司首先要从自己的事业全局出发,充分考虑各种人才的具体特点,把他们放在合适的工作岗位上。假如不把人才放到最能发挥他们的价值的岗位上去,那么对人才是一种压制和浪费,对你的事业也是一种损失。

每名员工的才能或长处各属特定的类型。有的人擅长分析,有的人精通财务,有的人善于交际。特定的才能应与特定的工作相对应。工作对人的要求不同,才能与职务应该相称。给人才以相应的职务,最能激发他们发挥自身优势。根据人之所能与工作所需,来授予他合适的职务,这叫做“职以能授”,这样,既不会勉为其难,也不会令其无所事事。人尽其所能,工作起来自然积极,生产效能也必然提升。

波特夫人是以为用人专家,她最善于巧用人缺点,从而使她的管理工作系统化、科学化、她曾聘两位专家对她的下属进行智力调查。社会学家调研后说:“你这儿的人有两种,一种是线性思考的人,一种是系统思考的人。前者直来直去,你叫他干什么,他就干什么。后者能全面地看问题,很快就能抓住问题的要害,决定自己的行动。”而心理学家调研后说:“你手下的人有两种,一种是热情的,一种是吹毛求疵的——”

波特夫人把两位专家的意见综合起来,做出了这样的人事安排:“既有线性思维而又热情的人,去做技术培训工作,他们一定会乐于教书。既有线性思维而又爱挑毛病的人,去当警察,他们一定会爱管闲事。既有系统思维而又有热情的人,请他们当领导和顾问,他们一定既高瞻远瞩又埋头苦干。既有系统思维又爱挑毛病的人,请他们去当工头,手下谁干得怎么样,他们会一目了然的。”波特夫人这么一安排,就让各种人才各得其所、各取所长、各避其短。

在大多数人看来,直来直去、吹毛求疵等也许都是缺点和短处。可是,在波特夫人看来,这些缺点或毛病同时也是优点和长处,关键在于善用、巧用这些缺点和毛病,使之恰到好处。

有些员工的短处,说是缺点其实并不准确,因为它是和某些长处相伴而生的,它是长处的另一个侧面。因此,上司要如何面对各种各样的人,如何与这些人相处,而且能相互取长补短,更好地发挥他们的长处,是智慧型上司必备的管理艺术之一。以下是对待一些性格有缺陷的人才的一些办法,不妨说一下。

1.猜忌多疑的人

遇事猜忌多疑的人认为,自己随时都会被别人攻击和伤害,为了保护自己,他们的思想总是高度警惕,惶惶不可终日,心里老嘀咕这嘀咕那。在他们的心目中,别人都是两面派和告密者。当然,为了保护单位或个人利益,在人与人交往中,存有一点戒心是必要的,但是不信任别人,尤其是不信任自己的同事,那就有害了。研究表明,疑心重的人,即使不吸烟不喝酒,他们的寿命也没有正常人长。医生认为,疑心重的人,心脏病发病率明显高于正常的人,心理学家说猜忌是不健康的表现。

对待疑心太重的人,上司要放手使用,是、给予充分的信任,使他们打消不必要的顾虑,放下思想包袱,同时,创造一个良好的内部环境,使大家能够彼此信任,愉快地合作共事。

2.悲观失望的人

悲观者的一些言行举动,有时会令人可笑,有时会令人可悲。他们也许会占用你宝贵的时间,耗费你的精力,模糊你重要的判断。但要记住,悲观者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面,他们一般并无恶意,其懦弱值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。

对待悲观失望的人,上司不可以轻视他。一个集体内,要是某个人有悲观的情绪,就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果:一是这个集体的整体成绩是否欠佳。二是你本人的热情和干劲是否降低。对待悲观者除了给予思想帮助外,给他一个合适的工作岗位也是必要的。如将他放在流水线的末尾,在这种地方,悲观者可以成为良好的监督者,即使不出现问题,他也会鸡蛋里挑骨头,要是确实存在差错,他也会比别人更能把差错找出来。

3.争强好胜的人

这类人有其积极的一面,那就是不甘人后,但也有消极的一面,那就是容易走极端,给公司带来消极影响,妨碍他人的工作。

对待他们,不可以同样咄咄逼人的态度,要以“其人之道还治其人之身”的方法,一方面要从正面引导他们,发挥其积极的一面,促进公司人力资源的有效利用。另一方面找准机会,指出其消极影响,让他们克服自身的缺陷。

4.奉承拍马之人

作为上司,首先应保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价?哪些又是阿谀奉承之辞?在奉承之中,哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美上司?哪些人又是企图通过奉承上司而达到自己的某种企图?等等。

对待毫无工作能力而善于溜须拍马的人,方法很简单,就是请他另谋高就。当然,由于他确是无能,也该让他走人。对于有一定能力而又善于奉承的人,最好给他找个合适的位子。这类人不好简单辞掉,因为他还有一定能力,但不可委以重任,否则迟早会坏了你的大事。而对于那些有较强能力却也喜好溜须拍马的人,你一定要小心对待,这些人弄不好会造成极大的麻烦。对待这种人,首先你要按他的能力委以相应的职务,起码在他的眼中,你能成为不识才的上司,否则会影响着他的工作热情,进而影响一批人。

总的来说,在用人过程中,上司需要掌握的各类下属的不同特征,不要无故警惕下属,怀疑下属。分析问题,要从多方面去考虑,设想各种可能出现的问题。作为上司,不要急于显露自己,要利用可靠的信息和有力的手腕,消除下属们的疑心,为自己所用。