用人犹如相马，如果见到了千里马却不认识，那这人多半只会选择那种懦弱无力的驽马，而抛弃健壮彪悍的骏马了。
知人善用，应成为上司人才观的一个显著观点。“用人必先知人”。凡是一技之长者，都要广为延揽，而在使用时小心谨慎，尽可能做到人尽其才，才尽其用，扬长避短。曾国藩重用容闳就是一个知人善用的好例子。
容闳，广东香山人，自幼接受西方教育，早年留学于美国耶鲁大学。李善兰、徐寿等人都向曾国藩举荐过此人。尽管容闳向洪仁轩上书，提出过发展资本主义的七项建议，以后又多次与太平军做茶叶生意，但曾国藩却并不责怪他，接连三次发函邀请容闳。
一番叙述后，曾国藩了解了容闳的经历和学识，认为容闳确是个既了解西方又有胆识的人才。当问及时下对中国最有益的事当从何处着手的问题时，容闳答莫过于仿照洋人建机器厂，尤需先办制造母机的工厂。曾国藩十分赞许，及时拨发巨款，委派他赴欧美采购机器。多年来一直在异乡做强国之梦的容闳，受命时十分兴奋。一年后，他从美国采购来的机器，就安装在当时中国最大的军工企业——江南机器制造局中，为发展中国的资本主义起了一定的促进作用。
知人也是对人实施科学管理的重要环节，知人是做到人尽其才、才尽其用的重要环节，同时也是激励人才奋发进取的有效措施。
陈平通过魏无知引荐，见到了刘邦。刘邦跟他谈话，见他有才智很高兴，遂问：“子之居楚何官？”陈平答：“为都尉。”当天，刘邦就任陈平为都尉，使为参乘等职。诸将知道了，都为指哗然，说：“大王一旦得楚之亡卒，未知其高下，而即与同栽，反使监护军长者。”刘邦听了并不理会，反而更加厚待陈平了。从此，诸将再不敢谗毁陈平了。
刘邦知人善用，敢于大胆地从基层提拔人。陈平归汉之初，刘邦与之谈话知道他有才智，便委以重任。“参乘”是亲信侍卫，与刘邦同车出入，非心腹之人是不能出人此职的。典护军是军法监察，是参加管理人事工作的，陈平新来而监察原有的将士，由此可见刘邦对其之信任。尽管众将因为刘邦如此信任一个从楚来的逃将而大笑，但并不能动摇刘邦对陈平的信任度，反而更厚待陈平。
而陈平的确是诗歌难得的奇才。后来，刘邦能战胜项羽，处于危机而能转安，以及刘氏政权被吕氏所篡夺，陈平所出的奇技起了重要的作用。
“用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短也。唯尽知己之所短而能去人之短，唯不恃己之所长而后能收人之长。”用人的长短关系，把能否知人作为能否用人的关键性前提。这也是我们现在企业，所要面临的问题。领导并不是见人就用，而是要善于观察单位的人才，多了解才能多发现。
上司要做到善于用人，可以先从发挥人才的价值入手——以事论才，按需任才。因为，你用人的目的，是让人才能够出色地完成工作任务。如果撇开了人才所做的具体任务，而把注意力集中到他的缺点上，特别是过多地关注那些对于职位并无大碍的缺点，往往会让用人的标准失去合理依据，反而会限制或埋没了许多本可以出色完成任务的人才。
所以说，上司要善于用人，就不能以人论才，而必须以事论才，按需任才。上司在任人之前，首先应根据所完成任务的性质、职责、权限以及要完成该项任务人员所具备的基本条件等因素，认真地加以分析，提出明确的要求。然后，根据这些人员的特点和长处，分门别类地加以任用。
“事业为本，人才为重”，人事两相宜是“善任”的重要原则。要真正做到善于用人，上司首先要从自己的事业全局出发，充分考虑各种人才的具体特点，把他们放在合适的工作岗位上。假如不把人才放到最能发挥他们的价值的岗位上去，那么对人才是一种压制和浪费，对你的事业也是一种损失。
每名员工的才能或长处各属特定的类型。有的人擅长分析，有的人精通财务，有的人善于交际。特定的才能应与特定的工作相对应。工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给人才以相应的职务，最能激发他们发挥自身优势。根据人之所能与工作所需，来授予他合适的职务，这叫做“职以能授”，这样，既不会勉为其难，也不会令其无所事事。人尽其所能，工作起来自然积极，生产效能也必然提升。
波特夫人是以为用人专家，她最善于巧用人缺点，从而使她的管理工作系统化、科学化、她曾聘两位专家对她的下属进行智力调查。社会学家调研后说：“你这儿的人有两种，一种是线性思考的人，一种是系统思考的人。前者直来直去，你叫他干什么，他就干什么。后者能全面地看问题，很快就能抓住问题的要害，决定自己的行动。”而心理学家调研后说：“你手下的人有两种，一种是热情的，一种是吹毛求疵的——”
波特夫人把两位专家的意见综合起来，做出了这样的人事安排：“既有线性思维而又热情的人，去做技术培训工作，他们一定会乐于教书。既有线性思维而又爱挑毛病的人，去当警察，他们一定会爱管闲事。既有系统思维而又有热情的人，请他们当领导和顾问，他们一定既高瞻远瞩又埋头苦干。既有系统思维又爱挑毛病的人，请他们去当工头，手下谁干得怎么样，他们会一目了然的。”波特夫人这么一安排，就让各种人才各得其所、各取所长、各避其短。
在大多数人看来，直来直去、吹毛求疵等也许都是缺点和短处。可是，在波特夫人看来，这些缺点或毛病同时也是优点和长处，关键在于善用、巧用这些缺点和毛病，使之恰到好处。
有些员工的短处，说是缺点其实并不准确，因为它是和某些长处相伴而生的，它是长处的另一个侧面。因此，上司要如何面对各种各样的人，如何与这些人相处，而且能相互取长补短，更好地发挥他们的长处，是智慧型上司必备的管理艺术之一。以下是对待一些性格有缺陷的人才的一些办法，不妨说一下。
1.猜忌多疑的人
遇事猜忌多疑的人认为，自己随时都会被别人攻击和伤害，为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日，心里老嘀咕这嘀咕那。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护单位或个人利益，在人与人交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是不信任自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有正常人长。医生认为，疑心重的人，心脏病发病率明显高于正常的人，心理学家说猜忌是不健康的表现。
对待疑心太重的人，上司要放手使用，是、给予充分的信任，使他们打消不必要的顾虑，放下思想包袱，同时，创造一个良好的内部环境，使大家能够彼此信任，愉快地合作共事。
2.悲观失望的人
悲观者的一些言行举动，有时会令人可笑，有时会令人可悲。他们也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断。但要记住，悲观者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，其懦弱值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。
对待悲观失望的人，上司不可以轻视他。一个集体内，要是某个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳。二是你本人的热情和干劲是否降低。对待悲观者除了给予思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是必要的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
3.争强好胜的人
这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有消极的一面，那就是容易走极端，给公司带来消极影响，妨碍他人的工作。
对待他们，不可以同样咄咄逼人的态度，要以“其人之道还治其人之身”的方法，一方面要从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进公司人力资源的有效利用。另一方面找准机会，指出其消极影响，让他们克服自身的缺陷。
4.奉承拍马之人
作为上司，首先应保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价？哪些又是阿谀奉承之辞？在奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美上司？哪些人又是企图通过奉承上司而达到自己的某种企图？等等。
对待毫无工作能力而善于溜须拍马的人，方法很简单，就是请他另谋高就。当然，由于他确是无能，也该让他走人。对于有一定能力而又善于奉承的人，最好给他找个合适的位子。这类人不好简单辞掉，因为他还有一定能力，但不可委以重任，否则迟早会坏了你的大事。而对于那些有较强能力却也喜好溜须拍马的人，你一定要小心对待，这些人弄不好会造成极大的麻烦。对待这种人，首先你要按他的能力委以相应的职务，起码在他的眼中，你能成为不识才的上司，否则会影响着他的工作热情，进而影响一批人。
总的来说，在用人过程中，上司需要掌握的各类下属的不同特征，不要无故警惕下属，怀疑下属。分析问题，要从多方面去考虑，设想各种可能出现的问题。作为上司，不要急于显露自己，要利用可靠的信息和有力的手腕，消除下属们的疑心，为自己所用。