古之善用天下者，必量天下之权而揣诸侯之情。
——《鬼谷子？权篇》
鬼谷子认为，没有权力，难以控制他人，也难以成大事。作为成功的管理者，必定是善于权衡形势，借他人之力协助自己做好管理。在组织工作中，不仅有比较重大的工作任务，必然还有许多琐碎的事务性工作，作为单位的领导者或管理者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给部下去办理。这就涉及到授权的问题，不然，工作任务就很难完成。假如授权不合理，也容易出乱子，从而影响到组织的发展。
所谓授权，并非意味着使其他人权力更大。相反，授权使我们所在的组织更加高效。授权的目的在于创造一种更能提高执行能力，更好地激发出大家的责任心来。同时也是管理者完成领导活动，实现现代领导目标的重要环节。
授权，也并非要使管理者丧失权力，而是建立一种新机制以使每个人、包括上司在内更好地获取权力。管理者的事情千头万绪，如果机构里什么事务都等他来安排的话，这工作就别干了，因为。等安排完，也该吃午饭了。因此这就涉及了合理授权的话题。
我们知道权力会导致腐败，所以授权不能一下子全部下放，而是要一步一步来，“亦步亦趋”。比如，万科老总王石的授权，是经过一年的磨合，逐渐放松控制的。授权如同我们放风筝一样，风筝就如同我们的下属，风是外界的环境，线就是权力。不敢放线，风筝永远飞不高；风小了，就要把线紧一紧；风大了，就松一松。要根据风的大小、方向，去逐步地授权给自己的下属。
但授权后要注意一个问题，授权后要对被授权者给予必要的支持和信任。刚开始接权的管理者，可能会受到同事的反对，因为每个人都会有反对者，所以上司要信任被授权的下属，在他们遇到困难时，要给予帮助。
比尔盖茨就是一个非常善于授权的人。
比尔？盖茨每年会“闭关”两次，凝神思考科技业的未来。
“闭关”是武侠小说里寂寞高手所做的事情，科技帝国里的武林高手盖茨每年都会做两次这样的事情：远离尘嚣七天，在一片浓密的雪松林旁的临水别墅中，凝神思考科技业的未来，然后把所思所想传遍整个微软帝国。
别以为盖茨的“闭关”只是故弄玄虚，1995年的那周里，盖茨写出了有名的《互联网浪潮》，为微软确立了新的战略方向，之后的TabletPC、开创网络游戏业务等构想都是在“闭关”期间形成的。
盖茨每次离开公司“闭关”，庞大如微软的公司，最高管理者离开7天完全不理公司的事行吗？不是的，盖茨很早就把大权交给了史蒂夫？鲍尔默，让其担任CEO，自己做“首席架构师”，充分发挥自己对技术趋势很敏感的长处。中国的许多管理者们离开了公司，公司就玩不转——或者他们内心里希望就是这样。
管理者们应该学学盖茨的大胆授权，大部分的中国管理者都舍不得放权，这样的结果是自己被淹没在一大堆的琐事当中，忙得不可开交。别说抽出一周时间来，就是一个下午恐怕也很难。但他们做的事情都是必须的吗？韦尔奇曾经让他的经理们把每天要做的事情列出来，仔细分析哪些是应当做的，哪些是不必做的，一个管理者应当首先做最重要的事情。因此说不懂得合理授权的管理者，到头来累的是自己。
而且，管理者身处复杂的市场竞争环境中，“埋头”做事的时间长了，很容易就忘记了“抬头”看前方。管理者无形中成了干活者。
一个高效的管理者一定是善于授权的人。作为中国的管理者，在埋头做事的同时，不要忘抬头看看前方。杰克？韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”管理者有效授权对自己、员工及组织机构三方都有利。对于管理者而言，只有善于授权，才能合理安排时间，把手头的工作分配给秘书或者其他下级做。这样自己才能腾出更多的时间来做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。
那么，如何才能做到成功有效地授权呢？这里提供九项要诀：
要诀一：不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，因为他们不想当场被主管看扁。
要诀二：明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
要诀三：授权后也要适时闻问
授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
要诀四：为下次授权做“检讨”
每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。
要诀五：授权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
要诀六：授权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
要诀七：找对你打算授权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
要诀八：排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
要诀九：授了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
总之，合理授权，不但是提高机构的工作效率的有效方法，更能激发下属的责任心。让下属也得到锻炼的机会。因此，管理者要重视合理授权的问题。