战国时期，秦国攻打赵国，几天工夫便把赵国的国都邯郸团团围住。赵王一面命令将士坚守城池，一面派平原君到楚国请求救兵。平原君深感此次楚国之行的成败与赵国的生死存亡息息相关，于是决定从数千名门客中挑选二十名文武双全的门客一道去楚国求救，并讨论合纵抗秦之策。
毛遂在平原君门下已经三年了，一直默默无闻，总得不到施展才能的机会。平原君在门客中挑选去楚国的人，可是挑来挑去，选了又选，只挑选出十九人，还差一人，怎么也选不出来。这时，只见毛遂主动站了出来说：“我愿随平原君前往楚国，哪怕只是凑个数！”
平原君一看，原来是平常不曾注意的毛遂，便不以为然，只是婉转地说：“你到我门下已经三年了，却从未听到有人在我面前称赞过你，可见你并无什么过人之处。一个有才能的人在世上，就好像锥子装在口袋里，锥尖很快就会穿破口袋钻出来，人们很快就能发现他。而你一直未能出头露面显示你的本事，我怎么能够带上没有本事的人去楚国行使如此重大的使命呢？”
毛遂并不生气，他心平气和地据理力争：“您说的并不全对。我之所以没有像锥子一样从口袋里钻出锥尖，是因为我从来就没有像锥子一样被放进您的口袋里呀。如果早就将我这把锥子放进口袋，我敢说，我不仅是锥尖钻出口袋，连整个锥子都像麦穗子一样全部露出来。”
平原君觉得毛遂说得很有道理且气度不凡，便答应让毛遂作为自己的随从，连夜赶往楚国。
到了楚国，已是清晨，平原君立即去拜见楚王，跟他商讨出兵救赵的事情。可是这次商谈很不顺利，从早上一直谈到中午，还是没有丝毫进展。面对这种情况，随同前往的二十个人中有十九个只知道干着急，在台下跺脚、摇头或埋怨。唯有毛遂心里清楚时间不等人，机会不可错过。只见毛遂一手提剑，大踏步跨到台上，面对盛气凌人的楚王，毫不胆怯。毛遂两眼逼视楚王，慷慨陈词，申明大义，从赵楚两国的关系谈到这次救援赵国的意义，对楚王晓之以理，动之以情。毛遂的凛然正气使楚王惊叹佩服，他对两国利害关系的分析深深打动了楚王的心。楚王终于被说服了，当天下午便与平原君缔结了盟约。很快，楚王就派军队去支援赵国，最终替赵国解了围。
事后，平原君深感愧疚地说：“毛遂原来真是了不起的人啊！他的三寸不烂之舌，真抵得过百万大军呀！可是以前我竟没发现他。若不是毛先生挺身而出，我可要埋没一个人才呢！”
毛遂自荐的故事告诉我们，不要总是等着别人去推荐，只要有才干，不妨自己主动站出来，做出自己应有的贡献。所以中国式的管理沟通同时也强调充分地肯定和展现自己的能力，积极主动地去交流和沟通。
中国人自古以来就重情谊，讲交情。即使在中国式管理沟通当中，这种情况也并不少见，而且还成为了中国式管理有别于其他管理方式的一个鲜明特征。
管仲，又名夷吾，也称敬仲，颍上（今安徽颍上县）人。他的祖先是姬姓的后代，与周王室同宗。父亲管庄是齐国的大夫，后来家道中落，到管仲时已经很贫困。为了谋生，管仲做过当时被认为是微贱的商人。他到过许多地方，接触过各式各样的人，见过许多世面，从而积累了丰富的社会经验。他几次想当官，但都没有成功。
管仲有位好朋友鲍叔牙，两人友情很深。他们俩一起经商。如果赚了钱，管仲总是多分给自己，少分给鲍叔牙。而鲍叔牙对此从不和管仲计较。对此人们背地议论说，管仲贪财，不讲友谊。鲍叔牙知道后就替管仲解释，说管仲不是不讲友谊，只贪图金钱，他这样做，是由于他家贫困。多分给他钱，是我情愿的。管仲三次参加战斗，但三次都从阵上逃跑回来。因此人们讥笑他，说管仲贪生怕死，没有勇敢牺牲的精神。鲍叔牙听到后，深知这不符合管仲的实际情况，就向人们解释说，管仲不是怕死，而是因为他家有年迈的母亲，全靠他一人供养，所以他不得不那样做；管仲同鲍叔牙的友谊非常诚挚，他也多次想为鲍叔牙办些好事，不过都没有办成。不但没有办成，反给鲍叔牙造成很多新困难，还不如不办。因此人们都认为管仲没有办事本领，鲍叔牙却不这样看，他心里明白，自己的朋友管仲是个很有本领的人。事情之所以没有办成，只是由于机会没有成熟罢了。在长期交往中，他们两人结下了深情厚谊，管仲多次对人讲过：生我者父母，知我者鲍叔牙。
公元前674年，齐僖公驾崩，留下三个儿子，太子诸儿、公子纠和小白。齐僖公死后，太子诸儿即位，即为齐襄公。太子诸儿虽然居长即位，但品质卑劣，齐国前途令国中老臣深为忧虑。当时，管仲和鲍叔牙分别辅佐公子纠和公子小白。一双好友，给两个公子当师傅，实为美谈。不过鲍叔牙当初对齐僖公令其辅佐公子小白很不满意，常常称病不出，因为他认为“知子莫若父，知臣莫若君”。国君知道小白将来没有希望继承君位，又以为他没有才能，才让他辅佐小白。而管仲却不以为然，当他了解内情后，劝导鲍叔牙说：“国内诸人因厌恶公子纠的母亲，以至于不喜欢公子纠本人，反而同情小白没有母亲。将来统治齐国的，非纠即白。公子小白虽然没有公子纠聪明，而且还很性急，但却有远虑。除了我管仲，无人理解公子小白。公子纠即使日后废兄立君，也将一事无成。到时不是你鲍叔牙来安定国家，还有谁呢？”这样，鲍叔牙听从了管仲的意见，出来接受任命，竭力尽心侍奉小白。
齐襄公十二年（公元前686年），齐国内乱终于爆发。两个逃亡在外的公子，一见时机成熟，都想急忙设法回国，以便夺取国君的宝座。齐国在公孙无知死后，商议拥立新君的各派势力中，正卿高溪势力最大，他和公子小白自幼相好。高溪又同另一个大夫国氏勾结，暗中派人急去莒国请公子小白回国继位。公子小白接信后又和鲍叔牙仔细分析了国内形势，然后向莒国借了兵车，日夜兼程地赶回国。鲁庄公知道齐国无君后，也万分焦急，立即派兵护送公子纠回国。后来发现公子小白已经先出发回国。管仲于是决定自请先行，亲率兵乘兵车到莒国通往齐国的路上去截击公子小白。管仲的人马在刚过即墨三十余里的地方，正好遇见公子小白的大队车马。管仲非常沉着，等公子小白车马走近，就操起箭来对准射去，只听啷一声，一箭射中，公子小白应声倒下。管仲见公子小白已射死，就率领人马回去了。其实公子小白没有死，管仲一箭射中他的铜制衣带钩上，公子小白急中生智装死倒下。经此一惊，公子小白与鲍叔牙更加警惕，飞速向齐国挺进。当他们来到临淄时，由鲍叔牙先进城里劝说，齐国正卿高氏和国氏都同意拥立公子小白为国君，于是公子小白进城，顺利地登上君位，这就是历史上有名的齐桓公。
齐桓公即位后，急需找到有才干的人来辅佐，因此就准备请鲍叔牙出来任齐相。鲍叔牙诚恳地对齐桓公说：“臣是个平庸之辈，现在国君施惠于我，使我如此享受厚遇，那是国君的恩赐。若想把齐国治理富强，我的能力是不够的，还得请管仲帮忙。”齐桓公惊讶地问道：“你不知道他是我的仇人吗？”鲍叔牙回答道：“客观地说，管仲是天下奇才。他英名盖世，才能超众。”齐桓公又问鲍叔牙：“管仲与你比较又如何？”鲍叔牙沉着地指出：“管仲有五点比我强。宽以从政，惠以爱民；治理江山，权术安稳；取信于民，深得民心；制定礼仪，风化天下；整治军队，勇敢善战。”鲍叔牙进一步谏请齐桓公释掉旧怨，化仇为友，并指出当时管仲射国君是因为公子纠命令他干的，现在如果赦免他的罪而委以重任，他一定会像忠于公子纠一样为齐国效忠。
齐桓公听后，采纳了鲍叔牙的建议。
而此时的管仲正抱着“定国家，霸诸侯”的远大理想被装入囚车，随使臣回国。在回齐国的路上，管仲生怕鲁庄公改变主意，为了让役夫加快赶路，就心生一计，即兴编制了一首悠扬激昂的黄鹄之词，用唱歌给他们解除疲劳为名，教他们唱歌。他们边走边唱，越唱越起劲，越唱走得越快，本来两天的路程，结果一天半就赶到了。鲁庄公果然后悔了，他想到管仲乃天下奇才，若大用于齐，齐桓公无疑会如虎添翼，还不如先除掉此患。可是等鲁庄公醒悟过来派兵追赶时，早已来不及了。
管仲平安到了齐国，鲍叔牙正在齐国边境堂阜迎接他。老友相逢，格外亲切。鲍叔牙马上命令打开囚车，去掉刑具，又让管仲洗浴更衣，表示希望他能辅助齐桓公治理国家。稍事休息后，管仲对鲍叔牙说：“我侍奉公子纠，既没有辅佐他登上君位，又没有为他死节尽忠，实在惭愧。现在又去侍奉仇人，天下人会耻笑我的！”鲍叔牙诚恳地对管仲说：“你是个明白人，怎么倒说起糊涂话来。做大事的人，常常不拘小节，立大功的人，往往不需他人谅解。你有治国的奇才，桓公有做霸主的远大志愿，如你能辅佐他，日后一定功高天下，德扬四海。”
因此，在中国式管理沟通细节中，中国人自古以来讲求的交友之道与为人之道成就了管鲍之交，也成就了善于沟通的鲍叔牙和最终称霸的齐桓公。
中国人做事，喜欢“谋定而后动”。在计划之前，首先是谋划好如何做，即先做出决策，然后再依计而行。这样既切合了组织目标，又使计划显得现实与具体。当然，这也需要决策者自身必须具备相应的素质，这样才能在正确的决策下，执行计划。
商朝最后一个君主纣王是历史上有名的残酷暴虐、荒淫无度的昏君。他肆意杀害宗室大臣，毒刑整人，以残害百姓为乐。有的忠君大臣多次劝谏，纣王终不悔悟，反而恼羞成怒，杀的杀，赶的赶。有的大臣没办法只好弃官愤然出走。
周武王决心发兵灭商，推翻纣王的残暴统治。他先暗中派人到商，察看国情，了解情况。不久，被派去的人捎信说：“商朝国势危殆，民心动乱。”武王却认为伐商的时机还未到。后来，武王又接到报告说：“商，现在是坏人当道，宗室离心离德，一场大的暴动正在酝酿着。”武王还是按兵不动。
最后，被派去的人又捎信说：“商朝的百姓是内心愤怒，闭口不敢说话，却咬牙切齿。”这时武王觉得伐商的时机已经成熟。于是他联合八方诸侯国，向商朝发起总攻。昏庸的纣王自以为自己兵多士众，派出十七万大军迎战。可是他万万没想到，两军相遇后，商朝前军的奴隶兵突然阵前暴动起义，倒戈反击，杀得商兵全军溃败。纣王也逃奔鹿台自焚。
由战争的结果我们不难看出周武王无论在战争的决策和时机的把握上，都是很成功的。所以说，正确的决策加上合适的时机是成功的关键所在。
在中国棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示着同样一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推向市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，但当产品推出后，销售量却出人意料地很快跌至谷底。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都是从日本运来的，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑的是满足国内的需要，因此在技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
这说明，确定决策目标是评价和监测整个决策行动的准则，它不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
同样，在1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十几年时间，耗资上亿英镑，终于在1975年研制成功。但十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不能大批量投入生产。
但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇用了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不宜中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
因此，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最终取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
在企业的经营决策中，既要学会如何“按兵不动”，准确地把握时机；又要学会顺应形式，及时正确的调整决策，这是管理者需要掌握的决策素质。至于如何做好调整，就要视每一阶段的不同情况来确定了。首先是做好决策，然后在决策的基础上，再进行适当的调整。这正是中国式管理决策的精髓所在。
中国人讲求整体思想，认为在整体之内，各构成分子之间隔相克，这是事实，无从否认。但环环相扣，相依相生，亦是事实。因而如何化除相克、减少相克，发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，而能达成共赢，是对统筹全局的最佳诠释。
东汉末年，曹操挥师南下，想一举连拔吴、蜀两国，成就自己的统一大业。一路下来，曹操以摧枯拉朽之势长驱直入，吴国设防形同虚设，不久就陈兵赤壁，与吴军形成对峙局面，吴国危在旦夕。唇亡齿寒，孙权与刘备双方经过政治上的审时度势，作出了联合抗曹、决战胜利的重大决策。但是要面对无论在兵力还是财力上都占有优势的曹军，吴蜀两国必须精心策划，方可夺得战役胜利。为此，周瑜与诸葛亮这两位绝代双骄在紧锣密鼓的气氛中迭出奇谋，给曹军一次又一次的打击，逐步地扭转战场上的形势，为己方创造了有利战机，迎来了转守为攻的局面。
战争伊始，“三江口曹操折兵”，周瑜便打了一个胜仗，不仅重挫了曹军的锐气，同时也提高了联军的士气。接着，又在“群英会”上成功地运用反间计，除掉了曹军“深得水军之妙”的水军都督蔡瑁和张允，进一步突出了自己的长处和曹军的弱点。根据“曹军水塞，极其严整有法，非等闲可攻”的情况，周瑜与诸葛亮英雄所见略同，都觉得如今之际，火攻乃上上之策。但此计划急切之间也难实行：一是曹操绝非等闲之辈，怎么会轻易让对手得逞呢？二是季节不对，秋冬之际，何来东风？因此必须做好一系列的准备工作。
于是，赤胆忠心的黄盖暗献“苦肉计”，诈降曹操，以便卧底取事，火烧曹军。但如仅有“苦肉计”，没有人进曹营献降书，黄盖的挨打，也是白白受苦。因而，又有机智大胆的阚泽独往曹营，献上降书，终于骗取了曹操的信任。最后，足智多谋的庞统又献“连环计”，把曹军的战船连锁在一起。至此，实施火攻的条件才初步成熟，在这一系列行动中，周瑜用人得当，计谋周密，环环相扣，计计得中，充分显示了他杰出的指挥才干。
当东风乍起，赤壁的大火燃烧在即，周瑜运筹帷幄，调兵遣将，采取了一个个有力措施。他兵分六路，有的去烧曹军粮草，有的去烧曹军营寨，有的去阻击曹操接应之兵，有的作为各路接应……再看诸葛亮，下得七星坛，乘赵云接应的小船直奔夏口，便升帐坐定，调兵遣将：令赵云到乌林之西设伏，张飞去葫芦谷设伏，关羽到华容道设伏，糜竺、糜芳、刘封三人各驾船只绕江剿擒败军，夺取器械，刘琦回武昌，陈兵岸口，捉拿曹操逃兵。可以说，他们处处堵截，层层设伏，各种情况都在他们的掌握之中，时时事事皆有缜密安排，为曹军布下天罗地网，尽可能地扩大战果。
在军事上，有“步步为营”的战术，同样，在领导管理决策中，也要有环环相扣、逐浪推进的管理艺术。所谓环环相扣、逐浪推进，就是指对某一决策的规划，需要设计一系列相互关联的决策小目标，这些小目标因果相应、前后相继、逐浪推进，为最终实现总的决策目标创造条件。其实总目标的实现，依赖于每一个小目标的实现。
万里长征需要一步一个脚印地前进，积跬步以致千里；重大战役的胜利，必须是每一个小战役的胜利，积小胜为大胜。事物的发展都有其内在联系，每一个“小目标”、“小步”、“小战斗”都是“总目标”、“万里长征”、“大战役”的有机的组成部分之一，牵一发而动全身，每一个小环节都是与整体息息相关的，因此，必须是环环相扣的。战役中的规划是如此，政府部门和企业经营中的规划也是如此，只有规划环环相扣，才能最终实现决策的目标。
在现实生活中，很多领导的决策之所以会半途而废，不能善始善终，往往是因为他们缺乏成就事业的一个完整而长远的决策目标，把自己的计划放在孤立的环境中实施，不深入了解各个小计划之间的深层联系。可见，有时不是因为失败而放弃，而是因为决策不当而失败。赤壁之战中的两位“导演”，就为我们提供了一个完美的“环环相扣，逐浪推进”中国式的决策艺术和典型案例。
古人常说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。千里之行，始于足下。因此，对于企业来说，所定的目标，应该是一个目标体系，其中各个目标之间具有连贯性和逻辑性，而每一个目标的变化和调整，都将对整个目标体系产生深远的影响。这就是中国式管理中既讲全局，又讲局部的决策细节。
中国人做事喜欢未雨绸缪，一般在决定行动之前都会好好的盘算一下，好对可预见的未来有一个清晰的、有条理、有系统的打算。但这并不是说计划或决策是一成不变的。因为在决策的推行过程中，如果坚持不做任何变更，那么这个决策很可能就会被迫停止。因此在不改变决策目标本质的情况下，可以灵活机变一些，可以边做边修改边调整。这是中国式管理的一大特色。
立源亚洲控股有限公司董事长贺将波奉行的就是“灵活机变”的创新原则。
当年以哈佛商学院第一名成绩毕业的贺将波，刚刚开始管理投资基金的时候，觉得自己肯定比别人聪明，那时候的投资理念是聪明人才能在投资上赚到钱。但后来，他发现这个世界上聪明人太多了，大家都会在一个领域投资。因此他开始尽量选择到聪明人较少关注的地方投资，只有灵活机变，人弃我取，人取我与才能赚到钱。
立源基金成立后首先进入的是液晶显示屏项目。当时，认为液晶显示屏没有什么前景。“人弃我取”，贺将波收购了的液晶显示屏部门，并把该部门搬到台湾，成立了红？显示器公司。两年后，就如大家都知道的那样，液晶显示器领域的投资开始变得炙手可热，众多生产商蜂拥而上。
“一个产业，如果投资进来的钱太多，成本肯定会比较高，也很难取得理想的投资收益。”贺将波知道，自己该放手了。说变就变，他知道绝不能抱着一种产品经营。他随后就将红？显示器公司卖给了明基的子公司友大光电，顺利地拿回了投资，还好好地赚了一笔。
正是经营决策中注意细节和灵活变通，使企业避免了损失的危险，转败为胜。如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家为了适应市场的需要而审时度势地做出决策。
所以，作为管理者在管理企业时一定不能墨守成规，亦步亦趋，要懂得灵活机变和审时度势。因为现在的竞争市场瞬息万变，各种情况都有可能发生，领导者要学会依据随时可能变动的情况来进行适时的调整和部署，切不可因循守旧，落入窠臼。这样方能使企业立于不败之地。
中庸说：“至诚可以前知”。诚，一方面是完成自己人格的要件；另一方面也是万事万物运行的依据。所以中国式管理不强调“能力本位”，而是强调“择人而任势”。因此，中国式管理讲求在决策时要诚心待人，要以人为本。
三国时的袁绍争霸一方，军事实力是相当雄厚的。他所采用的施政策略是“外宽内忌”。“外宽”倒还可行，但“内忌”却让他大失民心。
袁绍手下人才济济。田丰是袁绍在军中的别驾，颇有学识，是一位知名的谋士。袁绍在刘备兵败投靠他时，将其收纳下来。刘备劝谏袁绍伐曹，而田丰听了，却认为此计实不可施。便直言谏袁，“操兵方锐，未可轻听，若不听良言，出师不利”。
袁绍心胸颇为狭隘，一听此言，顿时大怒，立即就要处斩田丰。在众大臣一再求情之下，这才延缓下来，但仍囚于狱中。建安四年（199年）六月，袁绍起兵十万，战马万匹，企图南下进攻许昌，官渡之战的序幕由此拉开。
袁绍举兵南下的消息传到许昌，曹军诸将认为难以战胜袁绍，曹操却说：“吾知绍之为人，志大而智小，色厉而胆薄，忌克而少威，兵多而分画不明，将骄而政令不一，土地虽广，粮食虽丰，适足以为吾奉也。”遂决定起兵两万迎敌。
建安四年八月，曹操率军进据黄河北岸重镇黎阳，派臧霸率精兵入青州一带，巩固右翼，防止袁军从东面袭击许昌。留于禁率步骑两千屯守黄河南岸的重要渡口延津，令东郡太守刘延守白马，以防止袁军渡河南下，此为第一道防线。九月，曹操回许昌，置主力在官渡筑垒固守，此为第二道防线。官渡为袁绍进攻许昌的咽喉之地。十二月，曹操复还官渡，亲自坐镇，严阵以待袁军来犯。
正当曹操全力以赴布置对袁作战时，刘备起兵反叛曹操，杀曹徐州刺史车胄，占据下邳，屯兵沛县，并积极与袁绍联络，欲合力夹攻曹操。曹操分析了眼前的形势，认为“夫刘备，人杰也，今不击，必为后患。袁绍虽有大志，而见事迟，必不动也”。遂于建安五年（200年）正月，率精兵东征刘备，一举占领沛县，收复徐州，转攻下邳，并迫降了关羽。刘备全军溃败，仅带少数兵马逃往河北投奔袁绍去了。曹操获胜后，还军官渡，以迎战袁绍。
建安五年（200年）二月，袁绍亲率大军进军黎阳，派遣郭图、淳于琼、颜良进攻东郡太守刘延驻守的白马，刘延兵势微弱，被颜良军围困，情况紧急。四月，曹操决定率兵救刘延。他采纳谋士荀攸的建议，先自引兵到延津，佯装渡河袭击袁绍的后方，袁绍当即分兵西应。曹操却乘机率一支精兵向东奔袭白马，颜良措手不及，被关羽斩杀，白马之围遂被解出。袁绍又派大将文丑与刘备率五六千骑步兵渡河追击曹军。曹军当时只有骑兵五百余骑，危急之中，曹操令众骑兵解鞍放马，又将辎重丢弃在袁军来的路上。不久，文丑兵到，见到曹军丢弃的马匹、辎重后，你争我抢，乱作一团。曹操见此，命其五百多骑兵立即上马，向袁军冲杀，袁军顿时溃败，大将文丑被斩首。此番曹军连斩颜良、文丑两员河北名将，袁军大为震动。遂袁绍下令退军阳武。
建安五年八月，袁绍兵临官渡，依沙堆立营，东西数十里。曹操也分营与袁军对峙。九月，曹军出击，但战斗不顺。当时曹兵不满一万，且十有二三为伤兵，只好退回营垒坚守。袁军见此，便堆起土山，筑高橹，用箭俯射曹营，使曹军士兵只能蒙盾而行。为了扭转这种被动局面，曹操命工匠连夜赶造霹雳车，向袁军还以飞石，摧毁了袁军的橹楼。袁绍又命士卒挖地道袭击曹营，曹军也针锋相对，在营内掘地壕以对抗。曹操又闻袁绍的几千车军粮即将运至官渡大营，他立刻派大将徐晃、史涣截击，将袁军粮草全部烧毁。
双方相峙月余，曹军粮草将尽，士卒疲乏，于是曹操寻机与袁绍决战。建安五年（200年）十月，袁绍又派车运粮，命淳于琼等五人率兵万余人护卫，将粮囤积在袁军大营以北四十里的乌巢。谋臣许攸建议袁绍派轻骑趁夜突袭许昌，袁绍不予采纳。恰这时许攸家中有人犯法，被其政敌审配扣押。许攸一怒之下，投奔曹操，并献计曹操奇袭乌巢。许攸之计正合曹操寻找战机，出奇制胜的心意。于是曹操当机立断，留曹洪、荀攸守官渡大营，自己亲率步骑五千人，连夜出发，一路扮着袁军，骗过袁军哨卡。到达乌巢后，即围住粮囤放火，及至天明。淳于琼见曹军兵少，于是出垒迎战。曹操挥军冲杀，袁军抵挡不住，被迫退回营垒坚守。
这时，袁绍一面派骑兵救乌巢，一面命张？、高览攻打曹军官渡大营，企图使曹操退无所归。当增援的袁军骑兵逼近乌巢时，左右报请曹操分兵抵挡，曹操大怒说：“敌兵到了我背后再告诉我！”于是士卒皆殊死拼杀，大破乌巢守军，擒杀袁将淳于琼。攻打曹军大营的张？、高览二将闻淳于琼兵败，又闻袁绍对他们二人起疑心，遂于阵前投降曹操。曹操乘势挥军掩杀，袁军大溃，袁绍及其儿子袁谭只带了八百余骑，仓皇逃往河北。
袁绍当时是河北的大军阀，军事实力最强，在讨伐董卓之时是联军首领。袁绍被推举为联军首领，除了凭借较强的军事实力之外，还拥有招才容贤的虚名。当初刘备兵败投靠，他以不失大义之名，对刘备单纯从个人利益出发的意见言听计从，而对他部下忠勇善断的谋士田丰等人则嫉恨有加，不仅不听他们的意见，反而一再地仇视，打击他们。可见，他的“外宽”，并不是真正的“外宽”，只不过是做给别人看，图个虚名罢了。殊不知正是这种虚荣心使得他伐曹大败，而且也损失了一名谋士。
袁绍的“外宽”，在外人看来是很英明的。刘备兵败犹如丧家之犬时，是他收容了刘备。但应该看到，“外宽”只是个手段，而不是目的。“外”是为了“内”，为了把自己的事业做得更好，而不是要许多虚有的名誉挂在自己头上。这不仅不是好事，反而会使自己看不清真相，被虚荣的光环迷昏了头脑。“内忌”则会使自己渐渐地失去人心，使忠诚有谋之士日益远离自己。再完善的机构也经不起这样的挫折。袁绍没有看到这一点，田丰等人的忠诚报国之心被他当成了别有用心。到兵败之时，刘备跑了，他身边的忠臣都让他杀光了，他最终为曹操所灭。
外宽内合，用人以信，这是领导者的用人策略。领导者要建立一个比较完善的领导系统，在选拔好了人才以后，应该做好如何用人的决策。如果用得不当，则不会取得预期效果；如果用的得当，就可能取得事半功倍的效果。因此作为领导者要以至诚待人，要以人为本进行管理，中国式管理特别强调这一点。
中国传统文化强调“工欲善其事，必先利其器”，但是应该具备哪些器具，才能善其事呢？这可能是更重要的课题。要想执行有力，执行到位，也应如此。
齐国有一个喜欢打猎的人，花费许多时间去打猎，结果却是一无所获，回家之后觉得愧对家人，出门又觉得对不起邻里好友，他仔细琢磨为何自己老是猎不到猎物，最后才明白是因为猎狗不好。可是因为家里穷，没办法得到好的猎狗，于是他想回到自己的田里努力耕种，有收获之后便可买一只好的猎犬，等到有一只好猎犬时，便容易捕获野兽，达到自己成为一个好猎人的心愿。
很多企业，员工每天辛辛苦苦忙到晚，领导者也是天天加班又加点，可惜效益就是上不去，为什么？基础建设没打好，员工技能低，管理制度不完善等，都可能是根源所在。
全心投入经营的企业家唯有不断反复思考，在提高企业的可持续竞争力上下工夫，而不是一味地搞人海战术和疲劳战术，这样才可能成功。为了达到目标，就要做好能够实现目标的奠基工作，这才是领导者管理智慧的体现。
小到一个市场，大到一家企业，其发展的速度要加快，发展的质量要提高，发展的规模要扩大，生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力，因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力。
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能的层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“战略部门”的不足，而一个再完美的“战略部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。
“工欲善其事，必先利其器”，想提高执行力，就要从下面几个因素去考虑：
第一，领导以身作则，是提高执行力的先决条件。
企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，杜绝宗派主义和小团体意识的出现，自己带头搞好团结合作，否则管理成员会无所适从，不能形成一种合力，严重影响领导在员工中的形象，影响执行力的发挥。
企业领导成员要充分调动每个班子成员的积极性，让班子成员的力量远远大于班子里每个成员的力量，不要作“一把手为主，其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石，这对管理执行力的影响也是至关重要的。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
另外，还要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”，制止“报喜不报忧”、“办公室政治”等“危险文化”的滋生和发展。
第二，好的管理团队，是提高执行力的重要基础。
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队。这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。
如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。
在这个问题上，团队的核心人物尤为重要。管理者不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者不要迎合事物发展的态势，要遵守业务流程，提高管理效率。团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
第三，明确管理层的责、权、利，是提高执行力的重要因素。
管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有不同的权力和利益，这些权利和利益应与其承担的责任密切相关。责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。长此以往，“歪嘴”的人员就会增多，领导若不加以调查分析，很多管理者就会成为领导的“刀下之鬼”。即使一时躲过，但由于监督者有“众口铄金”的功能，领导也会对使用者产生质疑。监督者这种越级汇报、越级反映的不恰当做法使得主管领导无法安心工作，执行力减弱，误解增多，工作无法正常开展。
企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的人要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚忍不拔的团队。
第四，科学的管理机制，是提高执行力的重要保障。
随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了。企业领导人应该在管理模式和管理机制上下工夫，夯实制度管理的基础。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行能力不到位也是没有用的。管理上切忌只喊口号不做事，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力，真正做到“日清日结”。
企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会被突破，这是企业提高管理效率，走向成功的重要手段。
两三千年的封建社会制度，统治者强调的是一种特权，一种凌驾于法律、规章制度之上的特权，也就是俗话说的“只许州官放火，不许百姓点灯”的霸权意识，这样做的直接后果就是人心动摇，不能令出必行，执行力大大减弱。但如果能言传身教，以身作则不搞特权，制度面前人人平等，那么，就会大大提高执行力。
管理者在进行管理时一定要依章办事，严明号令，依据规则处理一切事务，强调制度面前人人平等，而不要搞任何特权或例外。只有这样你的团队才能够上下一心，赏罚分明。同时也要注意不要搞越权管理，而应逐层放权，一切均依据制度规定行事。
汉文帝后六年（公元前158年）冬，匈奴骑兵分两路侵犯边境，一路侵入上郡，一路侵入云中。匈奴六万多骑兵，来势迅猛，沿途掳掠。防守边境的将士已有好多年不习军事，没有打过仗了，突然听到匈奴骑兵南侵，完全没有思想准备，顿时慌了手脚，忙举起烽火，向远近各处报警。就这样一处举烽，各处并举，火光冲天，一直传到甘泉宫。
汉文帝听到警报，急忙调集三路人马，同时派将统率三路兵马，驻扎在长安附近，准备以逸待劳，迎击前来进犯的匈奴军队。河内太守周亚夫率领一支大军驻扎在长安西南的向都；徐厉、刘礼率领一支人马驻扎在长安东边三十里的霸上；祝兹侯徐厉率领一支军队驻扎在长安北边的棘门。三路大军成鼎足之势，守卫长安。
为了鼓舞将士的士气，过了几天，汉文帝乘车亲自到各处慰问。他先到霸上，再到棘门，都是径直进入军营。刘礼、徐厉两位将军，深居帐内，直至为汉文帝出行清道、禁止行人来往的卫队已经进入营里之后，才急匆匆出来迎接。因此，脸上都带着惊慌的神情，显得紧张不安。汉文帝虽然看在眼里，但也不加责备，简单慰问了几句就走了。两营将士送出辕门，拜辞车驾，然后才回到营中。
但文帝来到细柳军营，情况就大不一样。当汉文帝的车驾来到向都军营时，远远地就望见营门外面甲士森列，或持刀，或执戟，或张弓挟矢，如临大敌，一派战争气氛，真是戒备森严。汉文帝从没见过这样军容整齐、斗志旺盛的队伍，不禁暗自称奇，便叫打前站的随从前去通报。
不料守营兵士却端立不动，喝令停车，并正气凛然地拒绝说：“我等只听将军令，不听天子诏！”打前站的随从只好返回报告汉文帝。汉文帝便亲自驾车来到营门前面，结果也被守营兵士阻拦住，不让进去。汉文帝没有办法，只得取出符节，令随从人员持节入营通报。“我要进军营慰劳将士。”
周亚夫这才接见来使，传令开门。守营兵士接到周亚夫的命令后，方将营门打开，放入车驾。进去的时候，守卫营门的军官郑重地对文帝的随从人员传达军令说：“将军有令，军中不得奔跑！”
汉文帝听了，也只好拉着缰绳慢慢地走。到了营门里面，才见周亚夫披甲佩剑，从容出迎。周亚夫作了一个长揖，说：“甲胄之士不拜，臣照军礼施行。请陛下见谅！”文帝听了，大为震动，在车上严肃地进行答礼，并让人宣诏说：“皇帝敬劳将军。”周亚夫带着将士，肃立两旁，鞠躬称谢。
慰劳完毕，文帝离开军营。汉文帝一退出，周亚夫仍将营门关闭，队伍严整如故。随从的官员都感到十分惊讶，认为周亚夫目无君主，实在是胆大妄为。汉文帝却赞叹说：“这才称得上真将军！那霸上棘门的将士，如同儿戏，若被敌人袭击，恐怕连主将也要被擒，哪里比得上周亚夫那样严谨，无隙可击呢！”一个月之后，便命周亚夫为中尉。
公元前157年，汉文帝病重，把太子刘启叫到床前叮嘱说：“国家如果有危难，周亚夫可以信任，命其将兵。”文帝死后，周亚夫被命为车骑将军。汉景帝刘启即位后第三年，即公元前154年，以吴王刘濞为首的诸侯带兵叛汉，爆发了七国之乱，形势十分危急。这时，汉景帝想起了汉文帝临终的嘱咐，便命周亚夫为太尉，东击吴王刘濞和楚王刘戊。
周亚夫率精兵大破吴、楚军队，斩了吴王刘濞，楚王刘戊自杀。之后，周亚夫又率军去援助攻打另外反王的汉朝军队，仅用了三个月的时间，就平息了吴、楚等七国的叛乱。
在平定七国的叛乱当中，周亚夫出奇制胜，立了汗马功劳。而这，除了汉文帝巡营向都，慧眼识“真将军”，重用其能的结果外，周亚夫自己严明军纪，执行到位，令出必行也是其中最重要的原因。