不管你从事哪一行，包括你在内，大家的行动都变快了，也不管你喜不喜欢，以后只会变得更快。
企业是依靠环境生存和发展的。市场营销在本质上是一个根据环境做出决策和实施决策的过程。市场环境是一个动态的、瞬息万变的系统，机遇也以各种形式隐含其间。万事都有规律可循，在竞争日益激烈的今天，我们只有善于把握市场规律，才能真正发现价值巨大的商机。
分析营销环境
营销环境是在组织营销过程中所无法控制的力量和角色，是公司营销管理机能以外的行动者和力量所构成。当营销管理层要与目标顾客发展并维持成功交易时，将受到营销环境的冲击。
总体营销环境包括：人口环境（年龄层、三代同堂、单身、单亲、城市人口等），经济环境（区域经济、双边经济联盟等），社会文化环境（社会形态、文化素质、生活观念等），政治法律环境（商业立法、法律条文保护商业环境等），科技力量环境（研发能力、商品化能力、生产力与环保等），消费群的知识水平（对环境的认识、观察能力等）。
个体营销环境包括：个别公司情况（管理层的意愿、知识的掌握、市场的了解等），供应商（关系链、社会资本、产业联盟等），行销中间机构（渠道结构、分销比例、现代化程度等），顾客群体（知识水平、观念变化、跟风行为等）。
企业进行市场策略规划，首先要进行环境分析。企业的经营环境影响着策略规划的方向与重心。策略的执行品质又影响着策略绩效环境分析的范畴十分宽泛，企业应就营运产业领域、经营目标性质与企业的财务资源，集中分析其范畴，以免成本耗费过大，得不偿失。
总体环境分析包含技术环境分析、法制环境分析、财经环境，分析、社会文化环境分析以及人口统计变数环境分析。基本上是在分析企业经营中，与产业特质相关且重要的科技、人文、财经、法制、人口等总体环境的变迁情况，从而归纳出相应的措施。
对竞争厂商分析则要在现有同行的竞争者中，确认真正且重要的、直接或潜在的竞争厂商。进而估量这些对本身营运影响重大厂商的营运绩效、经营目标、市场战略、企业文化、成本结构、竞争优势与弱点等各层面的变动趋向。其目的在预测竞争厂商的未来策略趋势与发展方向。据此可建构出一套深谙竞争对手弱点或削弱竞争对手优势面的策略。
在顾客购买动机分析方面，要考虑顾客购买与使用本产品的真正动机，与顾客追求本产品的目的以及产品特质面的因素，甚至分析这些产品的购买考虑是否已发生调整或变动。而对顾客目前仍未获满足的需求分沂，则应在了解顾客的满足程度，购买后再认真进行。借以改善产品，增进售后之市场基础。进而寻找市场缺口，因为每一个顾客的抱怨都是一个新市场或新产品的发展空间。
企业对经营环境的分析，虽在分析企业自身所不能控制的市场变数，只要掌握其趋势，即可规划出最有效的回应与制胜策略。
界定作为领域
在市场竞争日趋激烈的环境下，原有的战术营销组合已显得力不从心。为此，菲利浦·柯特勒教授提出了战略营销理论，包括了研究、划分、细分、优先这四个策略。战略营销理论已得到了一部分企业经营者的认同，他们纷纷去选定目标，更进一步地细分市场，以求抢占更大的市场份额。而传统的领域界定似乎无人理会，已成“昨日黄花”，但研究发现，这两者所提出的经营问题却是一致的。即：我们是做什么的？我们将来应该做什么以及我们怎样才能做得更好？这就是应该如何进行领域界定，然后在这个前提下如何进一步细分市场的问题。
现代企业面对的是一个纷繁复杂、迅速变化的市场。因此，面向未来，找出企业经营的关键领域进行界定，并进一步地细分市场，采用创造性的经营策略，应成为企业经营者的战略构想。力求最大的市场蛋糕，争取最大的经济利益，应成为企业经营者的奋斗目标。
企业的领域界定，就是每个企业经营者要反问自己的问题：我们是做什么的？这个问题对于不同的经营者，有不同的内容。
例如：这个问题对于长虹集团和青岛啤酒集团的经营者来说，其答案不仅仅是电视机或啤酒，扩展开来，应该是影视设备和酒精类饮品，而进一步的领域界定则成为家电、视听设备和饮料。电视机或啤酒仅仅是这一领域的一个细分市场，我们也只是这一细分市场的领导者，而不是这一领域的领导者。对于企业的经营领域进行界定，对于任何企业都是必要的，每个经营者都应自觉地把自己的经营理念提升到这一战略高度。如果忽视了这一战略高度，则是非常危险的。
例如：欧洲中世纪时期，马车制造业十分兴旺，一部分制造者将自己界定为运输工具的制造商，另一部分则认为自己仅仅是制造马车的工匠。随着时间的推移和科技的发展，前者中的一部分成为汽车、铁路运输、航空各个细分市场的佼佼者，而后一部分理所当然地被市场淘汰了。这就是经营领域近视症所带来的危害。
如果企业没有对自己的领域进行界定，盲目地进入一个陌生的领域，并企图利用现有领域的优势去取得成功，也是非常危险的。历史上有不少惨痛的教训可以充分说明这个问题。
我们可以用这个理论分析正发生在身边的一个例子：“活力28”与德国美洁时合资，利用“活力28”品牌生产矿泉水和纸制品，而重新推出“波尔”洗衣粉。可以预料的是，这种本末倒置的做法不会有多大作为，而对于合资的双方却有不同的结果。对于沙市日化来讲，“活力28”是其多年苦心经营而树立起来的冼涤名牌，“活力28”在洗衣粉市场上具有较高美誉度，但企业缺乏对顾客忠诚度的培养，最终导致顾客的流失与背离，而企业经营者将这种错误归咎于战略品牌，将“活力28”品牌转向矿泉水和纸制品等不相关的市场，这显然是错误的。对于美洁时来说，它仅仅以承担了开办矿泉水和纸制品的费用为代价，就将“活力28”收拾得干干净净。这与其他外国洗涤公司购买中国洗涤名牌，然后将其束之高阁相比较，显得更加高明，更加隐蔽，可谓是合资的大赢家。而其下一步的行动必定是推出自己的洗涤名牌，以取代原来“活力28”的市场地位。这样，“活力28”多年来的心血与努力毁于一旦，对此，我们惟有扼腕叹息。
对于超出自己界定领域的经营行为，国外有些公司却有成功的做法。美国菲利浦·莫里斯是鼎鼎大名的“万宝路”制造商，但在其进入食品、饮料行业时，却竭力淡化公司形象，突出品牌形象，重新塑造新领域内的优势。1970年，菲利浦·莫里斯烟草公司买下了米勒酿酒公司后，宣传主题一直以“米勒”为主，成功地以“劳动者”形象占领了蓝领啤酒消费市场，一跃为全美第二品牌。菲利浦·莫里斯公司很好地解决了界定领域的问题，成为成功超越现有界定领域以外经营的典范。
企业进行市场细分，必须是在领域界定的前提下进行。在某一领域内选定目标，进行市场细分，制定营销战略战术。但这些战略战术都必须服从这一界定领域的整体战略计划。现代企业的通常做法是利用界定领域的现有优势，继续开发推出相关系列产品，以领域内的战略优势抢占各个细分市场，这样做的好处在于：可以利用企业的技术优势以及整体营销要素的战略优势参与竞争，既节省人力、物力、财力，也避免了市场份额资源的浪费，力求做到获取最大经济绩效。
这里有一个例子可以充分说明这一点。美国桂格公司原来是一家在食品领域内非常成功的松饼制造商，具有较高的市场美誉度。其市场调查人员在一次关于松饼的问卷调查中，加入了一个枧糖浆的问题，要消费者指出他们最近使用什么牌子的枧糖浆，并且在所列出的十个品牌的选择答案中，虚构了一个桂格公司的“洁眯玛轱妈”牌枫糖浆（其实当时还没有生产出这种产品）。结果，市场调查人员惊讶地发现：大部分妇女都表示她们最近使用的是桂格公司的“洁眯玛姑妈”牌枫糖浆。于是，公司马上推出这一品牌的枫糖浆，仅用了少量的广告宣传投入，就使产品跻身美国最畅销枫糖浆之列，从而成为成功运用领域优势的赢家。桂格公司这种充分利用领域优势，抢占相关细分市场的做法，值得我们借鉴。
同样，对于前例中的长虹集团和青岛啤酒集团，经营者应该具备战略领域的观念，根据自身的市场地位及领域优势，制定出不同的战略发展计划。对于长虹集团来说，长虹已在电视这一细分市场取得了很大优势，树立起了物美价廉的国产名牌形象。如果在继续保持这一优势的前提下，挟“长虹”这一品牌优势，辅之以杰出的战术组合向家电、视听这一庞大而又潜力巨大的市场发展，我们相信定会有不俗表现。而纵观国际知名企业，菲利浦、松下、日立等，它们在成功地把电视机输入中国后，紧接着又成功地输入了音响、冰箱、空调、吸尘器和洗衣机等诸多产品，从而占领了中国家电产品的半壁江山。
这就是利用界定领域的优势，攻占各个细分市场的威力。但其前提是能够发挥领域优势，而不同的市场地位也就确定了其是否具有领域优势，不同的市场地位，战略会有根本性的不同。
例如：对于前例中的青岛啤酒集团来说，现在其品牌形象正受到诸多同行业者的有力挑战，其市场份额不断下降，领域优势正不断被削弱。因此，集中力量捍卫市场，创造领域优势，重新树起中国啤酒第一品牌形象则成为当务之急，而万万不能分散力量去进入其他饮料市场，以免形成全线出击，最后陷入不能自拔的局面。因为他们的优势就在于青岛啤酒的品牌优势，失去了这个优势，就意味着失去了一切。强化领域优势，将其扩展到相关细分市场，可以取得成功，但扩展的应该是优势，而不应该是简单的品牌形象的重复推出。
前例中的菲利浦·莫里斯公司，他们以“劳动者”形象成功地占领了蓝领啤酒消费市场后，用同样的基调进入香槟酒市场，但遭到了惨败。“米勒”大众化的形象优势恰恰成为高档香按酒的劣势，其经营者没有找准经营香槟酒这个细分市场的关键，企图简单地以“米勒”形象取胜，失败在所难免。
市场细分，不仅是对界定领域内的市场进行细分，也同样包括了对现有产品进行细分。产品适当多样化，是保持市场占有率的有效手段。宝洁公司逐步推出的海飞丝、飘柔、潘婷洗发水，等于给自己建立了……道强有力的防线，防止了竞争者的乘虚而入。但是，对于现有产品的进一步细分，应该以翔实的市场调研资料为依据，以能够更多地发挥产品优势为前提，切忌一哄而上。前一段时间，有不少啤酒厂家竞相开发推出女士啤酒，女士啤酒在我国还是一个全新的东西，其市场容量不得而知。但在啤酒消费主体为男性，面现今女性普遍向着苗条、求美、温柔化方向发展的情况下，要把这个市场做大，有较大难度，因此上马规模、投入皆不宜过大，以免得不偿失。
企业经营者正确界定自身经营领域，然后科学速进行市场细分，充分发挥优势，占领更大的市场份额，是大营销时代的必然。诚如彼特·德鲁克所言，企业经营的目的就是不断创造顾客。
进行市场调研
市场调研是基于市场形势、产品生命周期、产业发展规律等因素的变化而进行的。在调研过程中，如果盲目进入，不切实际，就会得不偿失，造成困难。
宝洁公司在进入中国市场之前，曾进行了长达八年的市场调查，我们的企业能做到吗？许多企业的产品在进入一个市场之前，只是凭着一种感觉，往往领导人一个想法就可以拍板而定。
调研需要进行科学地调查与研究，精确地计算与预测。
有的企业在进入新的产业市场之前盲目乐观，市场调研置若虚无，甚至是先决策再调研，而不是先调研再决策，市场调研成了表面文章，为决策寻找理由。这样使市场调研流于形式，计划不周，方案不明确，组织策划不科学，管理不到位，监控反馈不及时，人员工作不认真，甚至弄虚作假，以应付公差等等。没有市场调研和不重视市场调研，都会造成决策的失误，给企业发展带来极大的不确定性，增加了企业经营发展的风险。
对大企业来说，一项决策一旦做出，会涉及方方面面，计划、生产、营销、财务、人事等各个部门都会受到牵动，其成本可想而知。而一个小的企业，规模小，部门人员少，其经营成本就比较低，一旦发现市场不对头，就可以轻松地退出，正所谓船小好掉头。小企业可以不断寻找市场机会，谋求发展。而大企业则不然，一步走错，全盘瘫痪，会大伤元气。
市场调研是为决策服务的，决策决定着产业进入的成败。现代管理学大师西蒙在其经典著作中强调了决策的重要性他说，企业的发展靠管理，管理的关键是决策，决策是企业发展的生命。一项决策的制定是最简单的，也是最复杂的。说简单，因为一项决策的做出只是一念之间的事情；说复杂，因为它需要有大量的前期工作来支持。是否进入某个市场、发展某项产业，要做出决策，既需要对这个产业的了解，也需要决策者的经验，两者都是不可缺少的。决策者的经验因人而异，但对市场和产业的了解却是需要付出努力的。
对产业发展的前景、趋势、特点、发展的规律、国家的政策以及企业自身的人员、技术、资金等情况都要做出认真细致地调查研究与分析，对投产、市场进入、销售额、利润、市场增长率等因素做出符合实际的计算与预测。市场调研也要当作一个系统的工程来做，要有严密科学的计划、组织、执行、监控等职能，每一个流程、每一个环节都要细致而严密，任何一个小问题都要认真来解决。
经理人员每时每刻都应该有一种“如履薄冰”的感觉，有一种时刻忧患的意识。一个好的管理者就是要善于填补老鼠洞，将一个个问题消灭在萌芽状态，防患于未然。实际上，管理过程是由一系列决策构成的，市场调研也是一项决策。运用科学的市场调研手段，就能做出正确的决策、选择好的思路，促使产业选择的成功和发展，使整个企业走上健康的发展道路。
做出科学的预测
在激烈的市场竞争中，许多情况是不断发展变化的，产品进入市场，无时无刻不需要进行市场预测。
一段时期以来，在我国的市场上，几乎有95%的新产品上市不到9个月就招致失败，每天带来的资本损失超过1000万。造成这些损失的主要原因在于错误的预测。错误的预测通常有以下几个误区。
误区一，跟着感觉走：某家药品企业到江浙一带推广其公司新的补肾产品，其老总预测，当年的销售额不会低于5000万，结果却失败了，他预测的依据仅仅是“我认为应该能做到这么多。”
误区二，盲目和别人比：许多企业的经营管理者，经常提到的说法是：某企业投入1个亿做到了3个亿，我投入3000万应该能做到1个亿。
误区三，迷信过去经验：许多经理经常把自己以前的做法提出来，认为我以前在某某企业中进行了某某形式的推广，三个月回款多少万元。现实中，许多成功的企业家，也在试图将自己当年的成功经验复制到新的产品上。因此，他们主观地预测新的产品将和老的产品一样，也能够快速成长起来。
误区四，生套数学公式：随着市场竞争的深入，许多企业已经开始进行市场调研，或收集二手数据作为预测的依据。但由于缺乏科学的模型指导，对于数据来源的真实性、条件性，以及对数据的使用方法不了解，只是将数据做一些简单地组合便开始进行预测。常常机械地套用市场总量、销售曲线等数据进行所谓的比较，把一个动态的、实践性的问题，试图转化为死板的数学公式，这种预测在现在的企业中还是相当普遍的。由于带有一定的数字量化，因而使其更具欺骗性。因为量化预测就像计算一道习题一样，如果有一个数字或符号有问题，其结果就会差之千里。
以上四个典型的预测类型，从表面上看，虽然形式、依据各不相同，而在本质上都是属于主观加赌博式的预测。
那么，企业的市场预测该如何进行呢？通过对国内外知名流通企业和咨询策划业进行长期调研发现，许多外资公司在使用着另外一种预测方法，即“目标条件优选法”。因此，他们推出的产品成功率很高。
“目标条件优选法”的原理是：①公理。大多数客户/消费者只会选择他们可以负担的和主观认为是最佳性能价格比的产品。②公式。V=P、S、Pro、T、Ms（V：销售额，P：宣传推广系数，S：销售系数，Pro：产品系数，T：时间，Ms：市场规模）。尽管该公式中的具体值有些是未知数，但存有经验值。在进行预测时，首先设定若干个销售额指标，如：1亿，5千万，2千万等，然后根据这些指标推算出各参数需要达到的数值，再根据各参数的数值与企业现有操作能力进行对比，找出与企业现状相匹配的销售指标，作为对市场发展的预测。
以上模式的理论依据是，如果能达到各项工作的量化指标，就一定会达到销售的目标。这种模式要求在计划实施中，不断对各项工作指标进行监测，发现未达标的，要立刻解决，直到达标为止。因此，它不是一个算命式的预测，而是一个动态条件下的预测。
这是一个没有神秘感、没有悬念的方法，实践证明，它是有效的。如：夸克与南方某医药保健品企业合作，成为其长期的顾问，并与其一起制定各年度的营销计划（包括期望销售额提升多少、利润要达到多少、计划资金投入多少等），并运用“目标条件优选法”来审定企业的期望是否合理，有无实现的可能，而后制定出切实可行的方案。之后，夸克研究人员每月参加企业的两次营销会议，共同策划“广告竞标比稿会”，并对媒介计划进行了修改。结果，仅此一项每年就节省广告投放费用30%～40%。另外，还一起策划了2002年新产品的成功上市。由于长期的认真细致的顾问工作，为该企业开拓了弱势市场，实现了平均每年50%的增长速度。
另一种市场预测的方法是“基于细分市场的量化式分析”，其内容涉及：
（1）在市场细分的基础上选定企业的目标市场之后，针对每一个“子市场”进行量化分析，将各种信息和原始资料用数字表达出来，而对于难以量化的，也尽量利用统计的办法加以量化。
（2）企业在作决策时，更关注“市场规模”和“市场份额”，而不是“市场潜力”，为此，在作市场预测时应对前两个指标多加分析。
（3）市场调查要首先确定调查的结构和格式，然后再收集分析数据，对于企业内部数据和历史数据要充分加以利用。
（4）市场预测，也要将各种变数及其动态范围、变化区间考虑进去，考虑必要的应急措施。
（5）市场的预测与分析，它涉及“假设”、“证实”、“修正”三个过程，实际上市场预测是一个互动的概念，它需要根据市场变跟踪机遇与市场环境化，每年（每月）都要进行。
合理细分审场
细分市场主要有以下方式：一是大量行销，卖方以大量生产、广泛的配销渠道及大量的促销活动来推销产品，为日常用品。二是产品多样化行销，卖方提供两种或多种不同外形、风格、品质、规格的产品。三是把市场分割成各具有独特风格的“迷你”市场，发展适合于每个细分市场的产品和行销组合。
市场细分化主要有以下类型：同质偏好，市场中所有消费者的偏好大致相同；分散偏好，消费者对产品的需求极不相同；集群偏好，自然细分市场。市场中通常显示不同的偏好。
市场细分化主要有以下步骤：了解决策属性与重要性评比，产品使用形态，对各产品种类的消费态度，受访者在人口统计、心理与媒体选择方面的特性；分析剔除相关性高的变数，确立不同特质的集群；剖划依据分析的结果，描述各集团的明确态度、行为、人口统计、心理特质、媒体消费特性等剖面。
细分消费者市场有以下变数：地理变数，地区、国家、行政区划、人口密度、气候、人口变数、年龄、性别、家庭人数、家庭生命周期、收入水平、职业、教育水准、宗教信仰、种族、国籍；心理变数，社会阶层、生活形态、个性（冲动、合群、权威、野心）；行为变数，购买时机（经常性、特定性）、追求利益（品质、服务、经济）、使用者状况（非使用者、曾经、潜在、初次、经常使用者）、使用率（轻度、中度、重度）、忠诚度（绝对、适度、转移、变换）、购买准备阶段（不知道、知道、很清楚、感兴趣、想买、决定买）、态度（热衷、正面、无差异、负面、敌意）。交叉变数的使用，可使市场细分化更为准确，并适用于不同时机、不同地区、不同文化的，复杂又相关的市场变数。
有效细分化有以下必备条件：可衡量性，市场细分的大小及购买力可衡量的程度。足量性，市场细分的大小及获利的程度，必须值得采取个别行销方案。可接近性，市场细分能有效达到和有效为之服务的程度，购物地点固定，距某一特定媒体的集群较近。持久性，市场细分便于厂商巩固其产品的市场地位，便于市场的长期培养。可行性，公司由实力为各个细分市场制定有效的行销方案。市场细分的大小与公司规模相对而言，成长可能性即潜在能力。