面对不同类型的销售人员，应该采取不同的方式进行激励，这样才能收到很好的效果。此处所指的不同类型的销售人员是从两个角度来分类的：一种是从销售人员特点的角度，一种是从招聘方式的角度。
（一）针对销售人员的特点进行激励
在销售团队中存在四种不同类型的销售人员：
1.善于指挥他人的销售人员。
善于指挥他人的销售人员多以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢作敢当，办事客观，讲究事情的成败，不注重人际关系，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，善于竞争。
针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：
支持他们的目标，赞扬他们的效率。
帮助他们通融人际关系。
让他们在工作中发现和弥补自己的不足，而不要指责他们。
避免让效率低下和优柔寡断的销售人员去拖他们的后腿。
当他们不请自来地帮忙时，不要拒绝。
巧妙地安排他们的工作，授予他们一定的权力，使他们的工作有一定的自主性。
不要告诉他们怎么做，让他们保持自己做事的方法和风格。
2.善于思考业务的销售人员。
善于思考业务的销售人员多富有智慧、勤于学习，偏好思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是打破沙锅问到底，乐于收集信息，但不讲究信息的实用性。他们的想法有些偏激，不善于处理人际关系，进行人员管理并不是他们的长项。
针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：
表扬他们的思考能力，对他们的分析表示很感兴趣，并希望他能继续坚持下去。
提醒他们完成工作目标，别过高追求完美。
尽量不要直接批评他们，而是暗示或提醒，让他们自己发现错误。
不要突然打扰他们，他们不喜欢在思考时被打扰。
多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人表达诚意的真伪。
赞美他们的一些发现和创意，因为这是他们努力思考的结果。3.善于处理关系的销售人员。
善于处理关系的销售人员多重人不重事，善于处理人际关系，为人随和，有很好的人缘，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有观众，他们是不能努力工作的。
针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：
关心他们的生活，让他们感到受到重视和尊重。
与他们谈话时要注意沟通技巧。
由于他们比较缺乏责任心，所以应承诺为他们负一定责任。
为他们提供安全感。
提供给他们充分地和他人分享感受的机会。
告诉他，建立融洽的人际关系也是团体的一项重要工作。
安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，指明不完成工作对他人的影响。
4.“老黄牛”型销售人员。
“老黄牛”型销售人员是天生的执行者，乐于从事简单重复性的工作，缺乏创意，对领导的指令会一丝不苟地去执行，在旧环境中做熟悉的工作会让他们感到稳定和踏实，他们忠诚可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝不会越雷池一步，他们只做分内之事，而且只要自己应得的那份报酬。
针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：
支持他们的工作，对于他们认真的态度和敬业的精神给予肯定和赞扬。
给予他们相应的报酬，奖励他们的勤勉。
多给他们出主意、想办法。
（二）针对销售人员的招聘特点进行激励
根据销售人员招聘方式的不同，员工可以分为以下四种：
1.从企业内部招聘来的新成员。
那些由本企业其他部门转来的销售人员，他们已经认同了企业的文化，并已经融入了企业的文化氛围。在这种情况下，销售经理有必要帮助他们融入销售团队，并明晰其工作职责。换言之，在销售方面要像对待团队的新成员那样去对待他们。
2.新招聘来的经验相对较少的销售人员。
对于这些销售人员，销售经理对其进行激励时，可以采取以下几种方式：
安排导师，使他们融入团队。
提供机会，使他们在当地扎根，例如供给住房、联系银行等。
介绍他们和同事认识。
通过介绍工作内容、业绩考察标准、业绩评估表格、报酬机制、晋升途径等，让他们明晰各自的职责。
在培训时，有意提早安排一些挫折，让他们有一定的“免疫力”，以便将今后可能会受到的心理伤害减少到最小程度。
帮助找出他们的初期优势、基本需求并需要进行专门培训的领域。
及早提供机会来安排和指引他们达到成功等。
这些都能使新来的销售人员尽快进入状态，踏上正轨。
3.从别的企业招聘到的有经验的销售人员。
有经验的新员工学习的时候进步很快，因为他们具有在另外某个企业从事销售工作的经验。对于这些同一行业转来的新成员，销售经理应该尽量帮助他们适应企业文化，并融入销售团队。文化是每个企业特有的，企业文化能提高销售额，减少销售人员流失，提高整个团队的凝聚力等，并对建立在价值观基础上的、企业内部特定的社会结构也能带来有益的影响。但那些由于其丰富经验而获招聘的销售人员，可能在另一类组织或销售队伍中已经受过原来企业文化的熏陶，如果新企业想要保留其文化优势，就必须让这些新人适应自己的企业文化。
4.本企业的老成员。
有经验的销售人员可以分为两类，一类是成功的，而另一类是目前面临着困难的。对于前者，销售经理可以为他们不断创造机会，让他们施展才能，获得成功，满足他们对成功的需求、控制的需求、实现自我的需求。赫兹伯格说过：“不是你激励人们去获得成功，相反，是你给他们成功的机会，然后他们就会被激励”说的正是这种情况。
要使那些业绩下降的老销售人员受到激励，的确存在一些特殊的困难。一般来说，他们不易受激励的原因可能是：
缺乏兴趣、缺少努力而跟不上工作发展的新要求。
销售技巧退步引起业绩下降。
因为自己逐渐年长而越来越多的年轻同事发展得很快，所以怀疑自己的能力。
健康恶化或家庭环境每况愈下。
觉得自己失去了晋升的机会。
由于基层销售，销售经理要花更多的时间在新员工身上，使得销售经理在各个销售人员身上花费的时间不平等。
这些问题是对销售经理激励能力的一大挑战。对于老资格的销售人员，销售经理必须将他们的某些不足与其对整个销售活动的贡献有机地联系起来，双方应该就绩效标准与业绩水平之间的差异达成一致。此外，销售经理还应该尽量纠正花在新老销售人员身上时间的差别。有时甚至可以考虑让老销售人员做新销售人员的导师来解决这一问题。
无论是对新销售人员、老销售人员还是有销售经验的销售人员，销售经理都可以通过各种手段将几乎所有的问题转化为激励的机遇，启发、鼓励、诱导或挑战销售人员来进行自我管理，以创造佳绩。