如果希望从与销售人员的交流中有所收获，即进行有效的交流，销售经理必须在交流前做好充分的准备。在陈述的内容方面，采用方式方面，以及销售人员可能产生的反应做一下猜测。
销售经理可以从以下几个步骤着手准备一次成功的交流。
（一）关注销售人员的思想倾向
从一开始准备陈述开始，销售经理就应该充分吸纳所针对的销售人员的观点和视角，应充分考虑，关于这个问题，销售人员的利益和关注的方面是什么？需要向他们讲明一些什么？采用什么方式有助于他们对问题的理解？
（二）设定陈述目标
销售经理希望销售人员在听了陈述之后做出什么样的举动？此时，销售经理要写下目标，把它清楚地列出来，最好能长时间地记在头脑里，因为目标决定着陈述的每一部分。例如，可以采用“当我陈述完我的观点之后，销售人员会？？”来激发自己的思路。其中特别突出目标听众，这将有助于提醒销售经理陈述时尽量阐述一些他们感兴趣的重点问题。
（三）注意开场白的效果
运用开场白时，必须用几秒钟的时间迅速吸引销售人员的兴趣和注意力，并且表示充分的信心。开场白可以引用一些名人格言、令人惊讶的统计数据、美丽动人的传说等。
（四）指出要点
在陈述的开端，应当首先指出将阐述的几个要点，并要围绕着它们组织陈述的内容。如果可能，最好将要点限定在三个以内，使它们全面概括要表述的信息，这是由于人们的大脑一般一次只能够保存2~3 条信息。要点的选择应是与听众最为相关的、需要听众牢记的以及与目标最为贴近的。
（五）使用过渡句
没有过渡句，任何陈述都会显得杂乱无章，甚至会给人留下散漫的印象。在讲述过渡句之前，销售经理可以故意停顿一下，讲述的时候提高一下声调，用声调的改变来提醒销售人员讲述内容的变化，并唤醒那些走神的销售人员。
（六）简要回顾与结尾
简要回顾的内容只是对前面阐述内容的概括。在陈述结尾时应当在销售人员的记忆里强化一下关键要点，并用激昂向上的语句收尾，得出坚定的结论。此外，不要到收尾阶段没完没了地漫谈，而应当果断结尾。
沟通是在接受者内心深处进行的。如果销售经理说的话被当成耳边风，那么他就是在制造噪音。作为正式发言的陈述内容构思形成后，销售经理还应当准备制作一些资料以强化陈述内容，例如，将内容概要制作成一两页的传单发给销售人员，这份传单将作为销售经理所陈述内容的大体纲要，其中重点强调了几个陈述要点。通过这种方式，销售人员也能感受到陈述之后又获得了一份详细的介绍性文件。但在非正式发言的陈述中，不需要这种详细准备。
四、有效反馈
有效的交流是一个销售团队形成良好的沟通氛围所不可缺少的要素。从长远来看，有效的交流能使销售经理的工作更加得心应手，工作起来心情也更加愉快，并且还能得到额外的好处，那就是被公认为团队中能发挥最优效果的人。而要进行有效交流的一个关键因素就是进行有效的反馈。沟通中必然有传递和反馈这样一个过程。由于一句话或者一个概念，在不同的人中可能会有不同的理解。因此，传递信息的一方必须收到接收信息一方的回应才能够确切知道自己的信息是否已经准确无误地为对方所接收。
总体来说，反馈一般有以下几种形式。
（一）正面反馈
正面反馈就是表扬对方，当发现对方有良好表现的时候应及时认可和赞扬。在销售团队运作过程中，经常需要进行正面反馈。例如，团队成员的工作超进度、超标准、高质量地完成，此时就要给予团队成员适时的表扬。正面的认知可以鼓励团队成员出色的行为再次出现，如果一个团队成员工作完成得好或不好，销售经理都同样没有表示，那么下一次团队成员就会降低他的标准，减少他们对工作的热情。
为了达到有效交流，对于成员的提问，作为团队领导人，销售经理要注意以下几个问题：
1.将全部注意力集中在提问者身上。
用眼睛注视着他们，专心地聆听他们所讲的每一句话。如果问题提得不很明确，或者自己需要时间来构思答案，那么首先弄清他们的问题。
2.向提问者确认您已接收到了他的问题。
销售经理可以说：“这个问题提得非常好”，“能提出这个问题，我感到很高兴”或“提出了非常有趣的一点”诸如此类的认可和表扬，既是对提问者的鼓励，又可以向团队中的其他人发出了这样一种信号———销售经理对提问者的反应是积极主动的，对他们提出的问题是谦虚接纳的。
3.针对问题做出回答。
对于有些问题，最好是给出直接的回答。不要硬钻牛角尖，也不要在某一个简单直接的问题上完全没有必要地给出一大串答案。如果销售经理要知道更多相关内容，他们自然会进一步提问。例如，对于问题“我们的额外工作是否会得到额外的报酬？”销售经理就应当回答“是”或者“不是”。
4.化解无法解答的问题。
对于无法解答的问题，销售经理可以采取以下措施：
（1）可以坦言自己不清楚答案，并承诺尽快给予答复。例如，可以说：“这个问题提得很好，我真的希望能给一个满意的答案，可惜我一时无法做到”，“我会尽快给你答复”。
（2）可以请在场的其他成员帮自己解答，不妨说：“谁有类似的经历？”或“你们对他的问题作何感想？”或者“谁可以帮他回答一下？”
（3）可以将问题返还给提问者：“你提出了一个非常有趣的问题，为什么不好好查询一下，然后告诉大家您有什么新发现呢？”
提出问题，才真正意味着人们是在一直关注着自己的陈述，因此，要用一种欢迎的姿态去面对问题，并尽可能清晰地做出回答。事实上，大多数的冲突和误解的根源在于缺乏沟通。
（二）负面反馈
负面反馈就是一味地批评，无论在任何时候，只要销售人员出现一些错误。作为团队领导者，销售经理对团队成员尽量不要进行负面反馈，除非对方的错误很严重、不可原谅，否则经常进行负面的反馈会使销售人员意识到领导对他的不满，同时会使他们产生不满情绪，因此，要努力改变习惯，把负面的反馈变成一种修正性的反馈。
（三）修正性反馈
修正性反馈不等同于批评。通常，当团队成员的工作没有完全彻底达到标准的时候，可以采取修正性反馈的方式。如果纯粹采取一种负面的评价，会让销售人员感觉到辛辛苦苦的努力却换来上司这样的评价，从而降低了工作意愿；而修正性的反馈既可以使销售人员发扬以前的优点，又指出了需要改进的地方。
（四）没有反馈
没有反馈就是无论销售团队成员的工作表现出色与否，都得不到销售经理的任何反馈。这是绝对不该提倡的，否则会带来灾难性的后果。一方面，它会使工作表现出色的销售人员有可能因为得不到反馈而放弃后来的努力。“反正我做得好，领导也不表扬我，不鼓励我，这与做得不好有什么两样？我为什么还要这样努力？”很多成绩良好而没有受到认可的团队成员会这样责备团队领导。另一方面，工作表现不好的团队成员会认为领导者对于他目前的表现没有反对，说明可以继续。因此，没有反馈，对于表现出色或糟糕的销售人员，都是一种不公平的对待。
在反馈的过程中，销售经理一定要把自己真实的想法表达清晰明确，此时，需要考虑以什么样的方式和先后次序将这些资料和信息向团队成员进行传递。这当中主要考虑的是以什么样的方式和先后次序去传递最为有效，最能够被销售人员准确地接受和认同，无论是要表达正面反馈、修正性反馈还是没有反馈。一定要使用语言的艺术性，把自己的想法真实地表达清楚，同时，还要使销售人员感觉舒服，产生对工作的热情。
总之，在反馈技术方面，作为团队的领导者，销售经理应该多进行正面认知，把自己真实的想法表达出来，不要吝啬自己的赞扬；一旦销售人员出现问题或工作偏差，销售经理应及时采取修正性反馈，但要从关心他、支持他、相信他能做到的这个角度出发，给他鼓励，相信他一定能做好；尽可能不要使用负面反馈；而没有反馈比负面反馈更糟糕。
激励是通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。
激励是一个引导销售人员和强化行为的过程。激，就是诱发动机；励，就是强化干劲。激励对于团队工作而言是不可或缺的必要条件。销售团队的激励是保持高绩效的一个重要方面。销售经理恰当的使用激励方式，可以使团队成员保持旺盛的斗志，积极地投入到销售工作中去，从而提升销售业绩。