和任何事物的发展过程一样，冲突的产生也有阶段性，在每个发展阶段都有一定的行为特点，因此，销售经理也应该根据每个阶段的不同特点采取恰当的措施来处理团队中的冲突。
具体来讲，冲突的发展可以分为五个阶段。
第一阶段：出现可能引起冲突的潜在因素
在冲突过程的第一阶段存在一些因素，这些因素不一定会直接导致冲突，但它是产生冲突的必要条件，这些条件可以概括为沟通、团队的结构和个人因素。这三点会成为冲突的根源，构成了冲突的隐性或潜在因素。
第二阶段：冲突的外显
在冲突外显之前，冲突的双方会产生冲突出现的认知。认知即当潜在的对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突出现，它表明冲突问题明朗化。情绪因素对于认知起很大作用，消极的情绪会导致问题非理性的处理，从而使冲突更加激化；而积极的情绪会使团队成员以一种开阔的眼光来发现潜在的联系，从而制定出更具创新性的解决方案。但认知到冲突并不代表着冲突已经外显，个性化的处理将决定冲突的性质，因为此时团队成员个人的情感已经介入其中。同时，由于该阶段冲突问题明朗化，冲突双方对于冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级，因此，在此阶段对于冲突性质的界定在很大程度上影响着解决的方法。
第三阶段：产生行为意向
行为意向一个人的产生认知、情感之后的想法，它指的是从事某种特定行为的决策，即个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。只有了解一个人的行为意向，才可能了解到下一步行为，但有时行为和行为意向之间会存在不一致的情况。就是说，团队成员也许想的是一套，而实际做的是另外一套。
第四阶段：付诸行动
1.冲突行为。
人们有了行为意向，就会采取一定的行为，有时候行为意向和实际行为之间也可能会表现出不一致。冲突的行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。也就是说，冲突一方的行为，是为了看一看对方如何反应。冲突的行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。而且，冲突的行为直接决定着冲突的结果。不理智的冲突行为会导致严重的后果。
2.冲突处理技术。
（1）利用职权。团队管理成员用正式的权威来化解冲突，例如，销售经理通过官方命令来制止冲突，利用领导者的权威化解冲突。这要求冲突的双方遵循“矛盾上缴”原则，即销售人员之间的冲突由销售经理解决。职权控制法是一种直接处理团队冲突的方法。
（2）存货缓冲。即进行冷处理，不急于处理冲突，待冲突双方均冷静后再来处理。
（3）暴露处理。此种方法就是干脆把矛盾展开，待充分暴露出问题的症结后再进行处理。采取此方法的前提是双方都有化解冲突、言归于好的意愿。当意见不一致时可以通过谈判来解决，必要时可以找第三方来调停。有的时候，参与的第三方在促成冲突双方和解方面起着重要的作用。通过第三方隔离的作用减少团队内一方在人员和权力方面对另外一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除双方的分歧；当一方对另一方的建议做出积极反应时，要适时把握时机，打破僵局并促成合作。
（4）引起冲突。它是一种对冲突主动积极的利用方式。销售经理在决策中可以有意识地引入两种对立的方案，鼓励大家进行讨论，在对立中找到统一性，从而使决策更全面。当销售团队没有生气、没有什么争议和新的观念出现时，就需要树立一个对立面，以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励对方从反面或从不同的角度对这个方案提出批评，而不管这个方案是谁制定的，从而多角度、全方位地寻找方案的不足。
第五阶段：冲突产生结果
团队发生冲突可以产生以下两种结果：
1.有利的结果。
有利的结果，主要是对那些功能正常的冲突而言。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣，提供问题公开、提供紧张解除的渠道，促进团队成员的友谊，树立领导者的威严，培养自我评估与变革的环境。
2.有害的结果。
有害的结果，主要是对那些功能失调的冲突而言。这种冲突带来的不良影响，可能会降低群体的绩效；造成沟通不畅，团队成员之间误会重重；使团队的凝聚力降低，缺乏合作的意识；使团队工作以明争暗斗为主，销售目标降至次位；极端情况下，还会威胁到整个销售团队的生死存亡。