2.5.1 人员测评内容确定的步骤
人员测评内容的设计与建构是一个系统工程，必须对它要有一个完整的了解。
1）明确测评的客体与目的
人员测评标准体系的制定，首先必须以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为根据。测评课题的特点不同，测评标准体系就不同，即使同一测评课题，若测评目的不同，则所制定的标准体系也不尽相同。例如，对教师的测评标准显然不同于对厂长经理的测评标准，选拔性测评标准体系显然要区别于配置性素质测评标准体系。
2）测评指标体系的设计
当我们根据人员测评的课题特征与测评目的确定了测评内容之后，需要将测评内容标准化，把它们变成可操作性的测评项目。
（1）工作分析。工作分析是对各项职务的性质、任务、责任、环境以及工作人员的条件进行系统分析。工作分析主要包括人员和事物两个方面的内容。有关工作人员的分析包括应当具备的职业道德和条件、智能条件和知识水平、工作经验、资历等。有关事物的分析包括工作性质、工作程序、工作服务同相关工作的关系、工作与设备等。通过工作分析，确定职位或岗位对人员的素质要求，以便为指标要素的设计提供依据。因此，工作分析是测评要素设计的起点。在工作分析的基础上可以产生各类人员素质与功能模型。
（2）理论构思。在工作分析的基础上产生的各类人员素质与功能模型，仅是测评要素和要素体系的雏形，还必须从有关学科的意义上进行理论指导，使之具有严密性、简明性、准确性和原则性。
（3）要素调查与评判。在工作分析和理论推演的基础上对各类人员测评要素体系雏形进行调查或请专家进行评判，使指标体系结构更加完善，更具实用性和操作性。每一个测评指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的含义。指标的表述特别要注意保证不要引起测评者产生不同的理解并由此对标准掌握不一而产生误差。此外还要分析测评指标体系的整个内涵，把那些内容上有重复的指标删除掉。
同时根据方便可测性的要求，反复斟酌，用较简便可测的指标去代替看似精确但可测性较差的指标。
如何筛选那些优良的素质测评指标呢？一般是依据下列两个问题逐个检核指标：一是这个测评指标是否具有实际价值；二是这个测评指标是否切实可行。
（4）测评指标权重的确定与计量。各个测评指标相对于不同的测评对象来说，会有不同的地位和作用。因此要根据各测评指标对测评对象反映的不同程度而恰当地分配与确定不同的权重。但如果仅有一个权数，而没有对每一个指标规定一个统一的计量办法，则测评者的测评结果会有很大差异。
所谓权重，即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分中所应占的比重。一般的加权是根据不同的测评主体、不同的测评目的、不同的测评对象、不同的测评时期和不同的测评角度而指派不同的数值。
任何一个测评指标的计量，均由两个因素决定：一是计量等级及其对应的分数；二是计量的规则和标准。
在计量等级及其对应的分数方面，为了使测评的结果规范化、统一化和记分简单化，便于电脑处理，对于测评指标体系中的每一个指标，可采取统一的分等计分法，即每一个测评指标都分为一至五等，一等代表最好的水平，二等代表较好的水平，三等代表一般水平，四等代表较差的水平，五等代表最差的水平，分别对应分数5、4、3、2、1分。
在计量的规则或标准方面，一般因具体的情况不同而不同，常见的有客观性测评指标和主观性测评指标两种情况。像出勤率、犯错误的次数等具有客观性的数据与结果可采取客观性的计量方法来计量。而在人员测评中，大部分的测评指标是没有客观性的数据与结果，即主观性指标，则要求测评者在调查研究的基础上进行定性分析，然后根据自己以往的经验和当前的实际来确定测评对象在该指标上的等级水平，并给以相应的分数。在这种情况下，我们一般借助于模糊数学的方法进行模糊计量。
（5）预试检验修订。测评要素初步设计出来后，必须与测评标准体系和计量体系相匹配，在小范围内试验，这叫量表预试。预试后应注重对要素进行分析、论证、检验并不断修订，或增减或合并，进一步充实和完善，最后形成一个客观、准确、可行的测评指标体系，以保证大规模测评的可靠性和有效性。
上述五道程序循序渐进，环环相扣，并各具特有的功能。工作分析是基础环节，理论推演是科学依据，调查与评判使指标要素更具合理性与实用性，预试修订是实践检验。
“知识链接2—2”
工作分析的步骤
在人员测评指标体系编制中，工作分析的应用步骤如下：
（1）根据测评目的和工作要求，选择工作分析人员，制订工作分析计划。工作分析人员的条件应该具有一定的文化知识和工作经验，既懂得管理科学方面的知识，又具有一定的技术知识，最好具有有关专业和人事心理学方面的知识。
（2）采用一定的方法（如观察法、谈话法、实践法、测验法等）广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素材。
（3）通过一些方法定性筛选，形成内容全面的素质调查表，包括品德、智能、知识经验与资历等方向的调查内容。
（4）在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价和补充。
（5）对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目。
（6）对筛选出的主要素质测评项目进行试测或专家咨询，以保证素质测评目标的质量。
“案例分析2—1”
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多、人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门却又人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出，现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途而另寻高就。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行工作分析、确定职位价值开始。工作分析究竟如何开展、如何抓住工作分析过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
问题：该公司为什么决定从工作分析入手来实施变革？这样的决定正确吗？为什么？
分析提示：该公司从工作分析入手来实施变革的决定是正确的。工作分析是一项巨大而复杂的基础性工作，是在对企业一切问题进行深刻了解的基础上进行的，它所产生的结果可以在企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用。该公司基于对企业的使命进行工作分析，这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理地界定部门与岗位的工作职责，以追求效率最大化为原则，尽可能地减少不必要的中间环节，精简高效地进行组织结构设计和岗位设置。
2.5.2 人员测评内容确定的方法
确定人员测评内容的基本方法有以下四种：
1）个案研究法
对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，期望从典型个案中推导普遍规律的研究方法称为个案研究法。例如，根据测评的目的、对象，选择若干个具有典型代表性的人物或事件为调研对象，通过对他们的系统观察、访谈，通过对他们所从事职业的工作分析，来确定评定要素。
常见的个案研究法有典型人物（或事件）研究与资料研究两大类。典型人物研究是以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察、分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。资料研究是以表现典型人物或事件的文字资料为研究对象，通过对这些资料的总结对比分析，归纳出测评要素。
因为个案是现实生活中的典型，它具有真实、可信等优点，所以由此产生的测评内容既有针对性，又有较为全面的整体构思。缺点是研究周期长，研究结果具有描述性，容易受研究者的经验、知识、能力等个人因素的影响。
2）专题访谈法
研究者通过面对面的谈话，用口头信息沟通的途径直接获取有关测评内容的研究方法。例如，通过与领导者、人事干部、某职务人员等进行多人次的广泛交谈，交谈内容围绕下述两个问题展开：①你认为具备什么条件的人最适合担任某某职务？②某某职务的工作成效检验的主要指标是什么？研究者分析汇总访谈所得的资料，可以获取许多极其宝贵的材料。
专题访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种。个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获取信息。群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等优点。
两种形式的采用也可有机结合，有助于测评内容的确定。
专题访谈法具有简单、易行、研究内容集中、便于迅速取得第一手材料等优点，因而在实践中广泛运用。但访谈法无统一规范，信息的获取与加工都要受到研究者个人因素的影响。
3）问卷调查法
运用内容明确、表达正确的问卷量表，让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案的研究方法称为问卷调查法。例如，研究者通过访谈法把评价某职务人员的评定要素归纳为40个要素，为了筛选要素或为了寻求关键要素，可以用问题或表格的形式进行问卷式的民意调查。
问卷形式按答案的标准化程度可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。开放式问卷无标准化答案和回答程序，被调查者可以根据自己的真实想法自由回答。封闭式问卷意味着有标准的答题方式，常见的封闭问卷有是非法、选择法、等级排列法三种。是非法要求被调查者对问卷中的每一个问题做出“是”或“否”的回答。
选择法要求被调查者从并列的两种假设提问中选择一项。等级排列法要求被调查者对多种可供选择的方案，按其重要程度排列出名次。
一般而言，开放式问卷可以广泛了解民意，大量收集信息，适合于测评内容选择的初级阶段运用。封闭式问卷答案规范，便于统计分析，适合于测评内容的分析判断及内容体系的总体规划。
4）经验总结法
众多专家通过经验总结，提炼出规律性的研究方法称为经验总结法。
常用的经验总结法有个人总结法和集体总结法两种。个人总结法是请人事专家或组织人事干部回顾自己的过去工作，通过分析最成功或最不成功的人事决策来总结经验，并在此基础上提出人员测评内容的要素目录。集体总结法是请若干人事专家或组织人事干部（6～10人）集体回顾过去的工作，分析杰出人才和庸碌之辈的差异，列出长期以来传统考核人员素质的常用指标，并在此基础上提出测评内容。
经验总结法不仅可以迅速取得有关测评内容的信息，而且有助于人事专家或组织人事干部的自我发展与自我完善，是一种很有发展前途的方法。
“情境模拟2—1”
某国际贸易公司招聘
场景：某国际贸易公司拟招聘5名大区销售经理及2名行政助理，要设计一套招聘方案。
操作：根据岗位要求对应聘者的基本能力素质、行为风格、人格特质等综合素质进行测评。
考核维度：
（1）对于应聘行政助理的人员，主要考察以下维度：亲和能力、沟通能力、语言表达能力、组织协调能力、团队意识与团队协作能力、执行能力、学习能力、公文处理能力、英文读写能力。
（2）对于应聘区域销售经理的应聘者，主要考察以下维度：亲和能力、沟通能力、语言表达能力、组织协调能力、团队意识与团队协作能力、计划能力、决策能力、说服和影响力、快速学习能力、系统思维能力与分析能力、应变能力、成熟度、市场洞察能力、人际关系能力、适应能力和心理承受能力、行业经验。
面试技术：
（1）行政助理：结构化面试。
（2）大区销售经理：半结构化面试。
评价中心：
（1）行政助理：采用无领导小组讨论、情境模拟、公文筐测试。
（2）大区销售经理：采用无领导小组讨论、情境模拟、公文筐测试、管理游戏。
测量方式：
（1）心理测量需要比较严格的控制答题时间和情境，故采取团体纸笔测验的形式。
（2）评价中心则根据不同需求分别在工作情境和非工作情境下进行，由测评专家小组现场测评。
（3）面试技术由3名测评专家组成的测评小组对应聘者逐一进行面试，每名应聘者面试时间为30分钟。
小结：每位人员根据自己在活动中所扮演的角色，谈谈自己的心得体会与对招聘各个环节的理解，并说明在本次招聘中运用了哪些人员测评技术、学到了什么知识。