郑板桥的一句“难得糊涂”使古今中外多少掌权者渡过了难关，使他们进可攻、退可守，处理事情游刃有余。仅仅几字便让他们拍手叫绝，堪称制胜法宝，既掌权，又用权，为此又怎能不“糊涂”。
一些领导认为，如果事必躬亲，所有的功劳将会归于自己。但是他们没有想到，每一个决定都是有风险的，成功了是功劳，失败了是罪责，光想成功而不想失败，未免过于天真。
将自己推上第一线，固然可以在成功时独领风骚，可是失败时也要成为众矢之的。撇开个人得失不讲，这样对企业亦毫无好处。如果将权力下放给部下，自己退到第二线，对自己未必没有利。
如果部下成功了，这功劳自然少不了自己一份。姑且不说领导有方，至少也是用人得当。如果部下失败了，自己还可以挽回局面，可以干预、调整甚至撤换人员，若能转败为胜，仍不失为英明。当上级领导追查下来时，还可以起一种责任缓和层的作用，例如可以说：“这事我没过问，不太清楚。”“我调查一下，由我处理吧！”如果再加上一句“这事我也要负责任”，那么还可以令下属感激涕零。
总之，当领导的难得“糊涂”，在有些非重要的问题上“糊涂”一点，进可攻退可守，处理问题游刃有余，所以人们常说“大智若愚”。
不过，当一个“糊涂”领导有三点要注意。
第一，所谓“糊涂”是“装糊涂”，大智若愚的精辟之处不在“愚”，而在“若”字。
令自己处于“不知道”的角色，只不过是为了今后处理事情更加方便，但这并不是意味着自己是真的不知道，或者不应该知道，甚至不去了解情况、掌握信息。
第二，“装糊涂”的主要宗旨不是为了推卸责任，而是为了应变，掌握调整决策的主动权。
若要推卸责任，撒手不管岂不更好？另外，领导也决不能在一切事情上都“糊涂”，应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂。
第三，可以将事情放手交给下属处理，不加干涉。但是在用人方面决不能糊涂，选人要慎重，所谓“大智”全在于此。
一个领导若事事均要自己出面收拾残局，那么说明他用人失误，也和真糊涂无异了。他要和下属建立一种默契，让下属明白，他们承担责任对企业有利。同时他自己心里也要明白，有时下属承担责任是为自己做出牺牲，如果他们错了，批评归批评，但决不要因此影响大局。
作为领导一定要会糊涂，更要懂得怎样去运用糊涂艺术，才能成为一位不糊涂的“糊涂领导”。二、用人领导谋事的黄金法则领导用人的法则事关重大，难怪天下谋事之道都是以怎样利用人才为大要的。这说明用人问题是任何一名领导都不能忽视的。我们常佩服有些指挥艺术高超的领导，调动其下属的时候能把他们放在恰当的位置上，让他们闪光放热，为公司或单位增加才智。大家知道，用人与怎样用人是两个问题。一名优秀的领导只有自己重视人才，才能发现人才，才能任用人才。这是领导谋事的黄金法则。离开这一点，即使有再多的千里马，也可能没有一匹真正驰骋疆场的良马。
用人之策，是领导谋事的黄金法则，主要包括用人到位、观人角度、恰当原则、调动本领、安排技巧、合成智慧、减失措施，其核心是能用尽自己身边的所有人才，给他们位置，锻炼他们，让他们最大限度地发挥潜力，另外，还要减少用人的失误环节。
知事择人，因事用人
清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人之短中之长，则不可以用人。”所以，作为人事领导干部，在用人上，一定要深知人，并且要善用人。比如，对于遇事爱钻牛角尖者，你不妨安排他去考勤；对于脾气太犟、争强好胜者，你可以安排他去当攻坚突击队长；对于办事婆婆妈妈、爱“蘑菇”者，你最好让他去抓劳保；对于能言善辩喜聊天者，你可以让他去搞公关接待。
在日常的人事管理当中，如果坚持了这一原则，将使组织发挥出最高效能。
遵循这一原则，要求管理者在创造外部条件时注意以下几个方面。
（1）创造竞争条件，发挥人才的创造力。有人做过这样的一组试验：把一批志愿者分为A、B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组每天吃、喝、玩、乐，没有压力也没有负担；B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。待到观察结束，发现A组人员精神萎靡不振、没精打采、思维迟钝；相反，B组人员克服了种种意想不到的困难，不仅出色地完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。这说明因事择人是一个动态的复杂的系统工程，必须创造外部条件使人的潜能真正得以发挥，否则，不仅无法造就优秀的员工，还会给公司带来损失。
（2）创造一个宽松、和谐的环境。领导干部要对下属员工给予更多的肯定，要重能力、重实践。在日常管理中要容忍员工偶尔疏忽所做的错事，也要允许他找机会改正过错。只有这样，才有可能使企业中的员工愿意在适合自己的位置上放心大胆地发挥自己的长处，人人都愿为企业的兴旺发达而贡献力量。
（3）创造一个流动的环境。在用人问题上，不仅要做到“用其所长”，还应做到“人畅其流”。只有这样，才能做到真正意义上的“人尽其才”。流动从某种角度讲，也是缓解矛盾的一种方法，同时也促使部门管理者更加爱惜人才。员工有了更多的选择机会，才能更好地施展自己的才能，企业也会因不断地、相对稳定地“吐故纳新”，最终给企业带来活力。
识人所长，知人所短
识人要全，知人要细，为的是识人所长。识人的目的是用人，因此，着眼点就应放在一个人的长处上，注意力应集中在一个人的优点上。正如管理专家克拉克说：“一个聪明的领导干部审查候选人决不会首先看他的缺点，至关紧要的是，要看他完成特殊任务的能力。”
事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，领导干部的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连自家的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的，可他却自称能造房。柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这个木匠，只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
在用人所长的同时，要能言其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。
其实，任何人才有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以短掩长。倘若识人只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是美丽的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。人人都有可用之处不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人，为此，我们应当首先探讨“怎么用”，这方面涉及三种不同性质的用人行为。
首先是利用。利用是指领导者对被使用对象缺乏必要的信任感，但由于被使用对象尚有“可用之处”，他的某一专长对领导者的事业有益，在此情况下领导做出的策略性的用人抉择。
领导者为了维护自身的利益，而对一些自己并不信任的下属予以暂时的有限度的“任用”，这种任用通常具有以下特点：授予下属的职权有限，影响不了大局；使下属受到严密监视和控制；任用有一定期限，过期需要重新任命，一旦完成了使命，领导者马上可以对被使用对象弃之不用；具有一定的伪装性，使被使用对象觉察不出自己被利用；领导者与被使用者之间缺乏共同语言，双方互有戒心，又各有所求。
在用人过程中，领导者也有可能增加对被使用对象的信任，情况向好的方面转化，即由利用转为使用，甚至重用。
领导者为什么会用自己本不信任的人呢？就是因为被利用的人具有一定的才能。从这个意义上说，利用是对使用和重用的一种有益的补充，它能最大限度地开发人力资源，使领导者在组织管理中获取最大的人才效益。
在用人实践中，掌握多种巧妙利用下属的用人艺术，是每个领导者应该具有的基本功。道理很简单：并非所有的下属都值得上司使用或重用，如果不善于巧妙利用那些不能予以使用的下属，那么情况也许会变糟，这些下属也许会把时间和精力用在给上司制造麻烦上。实践证明，巧妙地利用不值得信任的下属，将帮助领导者成功地渡过一个又一个难关。
其次是使用。对于绝大多数下属来说，领导者是愿意使用他们的。使用是用人抉择中最为普遍的一种用人行为，它是指领导者对被使用对象具有一定的信任感，被使用对象自身又具有一定的德才素质的情况下，领导者做出的一种平常的用人抉择。领导者的这种用人行为通常具有以下特点：职权相对稳定；感情因素不占支配地位；理解程度不深。
最后是重用。按照人们通常的理解，只要领导者将某个下属放在最显赫的位置上，授予他最重要的职权，这个下属就可以说受到了他上司的重用。
在领导者的用人行为中，重用是一种具有战略性的用人抉择。被重用者德才素质的优劣，往往决定了一个管理系统的兴衰成败。重用得对不对，通常会对事态的发展产生极其重要的影响。与利用和使用明显不同，重用具有以下显著特点：信任度最高；感情因素占支配地位；在动态变化中保持较深的理解程度；下属都有进一步得宠或突然失宠的可能性；下属事实上掌握影响事态发展的“特权”。
用人不疑，疑人不用
这个原则要求企业人事领导对员工给予充分的尊重与信任。如果对部下怀有疑虑，不如干脆不用。既然要用，就一定要明责授权，放手大胆使用，让他充分发挥才干。
“知人善任”固然是管理者应具备的才识，而“用人不疑”尤其是人事管理者应具备的品德。
“用人不疑，疑人不用”要求人事领导干部要对自己的下属给予充分的信任，要尊重下属应有的权利，惟有如此，员工才会产生“滴水之恩，涌泉相报”的感情，正所谓“士为知己者死”。
古今中外的很多事例也都说明，事必躬亲、对下属人员处心积虑、处处干涉的管理者是难以留住人才的。有创意、有能力的人绝不希望领导者做他们的“婆婆”。尤其是一些知识分子和技术人员，特别希望人们对其尊重和信任，对他们放手放心，充分信任，委以重任。只有这样，才能有效地调动他们的工作积极性，激发他们内在的创造性。新加坡某家酒店对授权赋能的运用达到了极致。据报道，从清洁工到经理，一共650名员工都可以不经上级批准而采取行动，去抚慰不满意的顾客。人力资源助理总裁说：“如果上级不点头，员工连最小的决定都做不了，那就是不信任他们。”1996年1月该酒店开张之际，每位员工都发了一张“信条卡”，上面列有20条提供高水准服务所必须遵守的基本事宜。其中最显眼的是“尽一切可能留住顾客”，“哪怕这意味着请顾客回来吃一顿饭或为顾客买套新西装，都行”。
遵循这一原则，还需要企业人事领导干部具有超人的胆量和独到的慧眼。也就是说，要有爱才之心、容才之量、识才之能。就其思想方法来说，就是要注意以下三方面。
（1）要认识到“人无完人”的道理
才干越高的人，其缺点往往也越明显。自古就有一些人曾因瑕掩瑜，因小失大。古代“张敞画眉”的故事很有名。张敞是汉武帝时的才子，后来成了武帝的名臣。他和他的妻子感情很好，因为他的妻子幼时曾受过伤，眉角有了缺陷，所以张敞就每天为妻子画好眉后才去上朝。于是有人把此事禀告了汉武帝。一次，武帝在朝廷中当着许多大臣对张敞问起了这件事。张敞就说：“闺房之乐，有甚于画眉者。”意思是说，画眉这样的小事，自然不能算是违背礼法的，因为夫妇之间、闺房之中还有比画眉更过头的事情呢。你只要问我国家大事做好没有就好了，我替妻子画不画眉，你管它干什么？
我们在孔子弟子中也可看出，德行上有成就的，言语未必有成就。而言语上有成就的，如子贡，在德行上又未必有颜回的高洁。
在企业中也确实有许多人才，他们的缺陷也如同他们的成就一样令人惊叹！管理者对下属决不能求全责备，不能好像要求每个人都是圣贤似的，应牢记“水至清则无鱼，人至察则无徒”这句古训。
（2）要提高识别人才的能力
有些管理者本人的学识水平与工作能力往往也限制了他们识才的本领。汉魏时代的刘邵在他的《人物志》中下了这样的结论：“故一流之人，能识一流之善；二流之人，能识二流之美。”宋朝包拯在《论取士》中把“审人之术”归纳为：“以贤知贤，以能知能。”这些话虽有些绝对，但仍讲明了一个道理：人事领导干部不仅要有招贤纳士的强烈意识，而且还须提高识别人才的能力。自身的平庸将会导致整个管理层都成了无能之辈。
（3）要跳出“马太效应”的制约
社会上往往有这样一种现象：一个无名小辈，即使在某一学科上做出了很大的成绩，也很难被人承认、接受；一个有声誉的科学家，尽管没有新的发明创造，却仍可以凭他的声望赢得人们对他的推崇。这一现象在科学上被称为“马太效应”。“马太效应”实际上与战国时期的重“名家”、重“资历”的传统习俗是一脉相承的。有些管理者的眼睛总局限于那些已被人公认的“名流”，或者是外单位的“人杰”，却很少从自己的下属中发掘出“能人”和“新秀”来。
作为人事领导干部，应跳出“马太效应”的制约，才能发现许许多多过去未曾注意的人才。给个“大梁”让他挑大公司能不能做大，在于有没有几个顶天立地的核心人物。必须要让员工产生“挑大梁”的欲望，为公司贡献才智。
作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金、多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们勇于“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率。
（1）向他们描绘远景
管理人要让下属了解工作计划的全貌，以及看到他们自己努力的成果。员工愈了解公司的目标，公司的向心力愈高，员工也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以，管理人要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放的、诚实的，能不断给他们提供与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
（2）授予他们权力
授权不仅仅是封官任命。管理人在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权。所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
（3）给他们好的评价
有些员工总是会抱怨说，管理者只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理者的你最好尽量给予下属以正面的回馈，即公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。
（4）听他们诉苦
不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断。除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，而避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
（5）奖励他们的成就
认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效地让员工建立起信心，提高其忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。
（6）提供必要的训练
支持员工参加职业培训，如参加学习班或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属的士气，也可提供必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
信任让下属更有干劲
一般人都有自尊心和荣誉感。当人的自尊心受到社会和人们的尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与人们保持和谐一致的行动。但当人的自尊心受到人们的侵犯时，就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动；过度的刺激和过度的情绪作用都会对社会和个人产生极为不良的后果。因此，只有尊重别人的人格、尊重别人的劳动成果，才能团结别人，并受到别人尊重。领导者要带头尊重人，使组织内部人人感受到别人对自己的尊重，从而和睦友好地相处，齐心协力完成组织的共同任务。
一般人都有自信心，都渴望成就感，都抱有通过自己的努力去做好某项事情的心情和愿望。领导者在量才授职之后，应该信任他们，放手让他们大胆地开展工作。用人不疑，给以信任，可以给人以巨大的精神鼓舞和无形的力量。前苏联教育学家马卡连柯把信任人作为一个管理原则，并完满地取得了实验研究的成果。他曾把-张金额很大的支票交给一个正在改造的青年，让其直接领取。由于他信任这个青年，从而获得了这个青年的信任，终于完成了领款的任务。当然，这种信任不是盲目的、无根据的，而是经过仔细的观察和审慎的选择。由此可见，信任别人的人才能得到别人的信任。那些在用人时嘀嘀咕咕、将信将疑、顾虑重重的人，是不符合用人原则的。
东汉光武帝刘秀在河北与自立为帝的王郎展开大战，王郎节节败退，逃入邯郸城里。经过20多天的围攻，刘秀大军攻破邯郸，杀死王郎，取得胜利。
在清点缴获得来的书信文件时，官员们发现了一大堆私通王郎的信件。这些信件有好几千封，内容大都是吹捧王郎、攻击刘秀的，写信者都是刘秀一方的人，有官吏，有平民。
有人很气愤，说这些人吃里扒外，应该抓起来统统处死。曾经给王郎写过信的人则提心吊胆，心里十分害怕。
刘秀知道这件事后，立即召集文武百官，又叫人把那些信件取过来，连看也不看，就叫人当众把它们扔到火盆中烧掉了。
刘秀对大家说：“有人过去写信私通王郎，做了错事。但事情已过，可以既往不咎。希望那些过去做错事的人从此安下心来，努力供职。”
刘秀的这种处理方法使那些曾经私通王郎的人松了-口气。他们都从心眼里感激刘秀，甘愿为他效劳。
刘秀的做法很值得现在的领导者借鉴。人非圣贤，孰能无过；如果抓住别人曾经犯过的错误不放，三天一提、五天一批，怎能使人安心工作呢？看来做领导的还应该学会“忘记”。
有过错的下属要放心使用
对有过错的下属，如能放手使用，常会收到一石三鸟之效：一能使其更加感激领导的尊重和信任；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。西汉末年，一次，更始帝刘玄巡视军营，一位稗将违反军规，被绑在辕门外准备问斩。许多将士求情赦免，刘玄不准。这时刘玄身边的刘秀说了一句颇富哲理的话：“使功不如使过。何不让他将功补过呢？”刘玄深思片刻，即令人松绑。后来，这位稗将在作战中果然立了大功。
“使功不如使过”，表面看来似乎有违常理，其实却隐含着更深刻的道理。实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难工作。并且再度使用有过错的人本身，对有过错的人来说就是一种强大的激励力量，就足以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩，也不必再给予诸如奖金、荣誉、提职升级等形式的激励。特别是他们因犯错误而受到社会的歧视和冷落之后，其最大愿望往往就是恢复自己的价值和尊严，重新获得社会的肯定。领导者一旦提供这种机会，他们便会迸发出超乎常人的热情和干劲，完成常人难以完成的任务。
当然，“使功不如使过”是就一般情况而言，它并不能适用于所有人。现实生活中那些有功并且觉悟又高的人，同样是很容易使用的。我们这里分析“使功不如使过”，是为了说明有过错的人往往更容易使用，并且更需要领导者放手使用。这样，过错对许多人来说则不会成为一种沉重的心理负担，而是一种催人自新、奋进的强大动力。
给英雄以用武之地
有些领导总是报怨公司里能人太少，他恨不得使自己的部下都变成能杀能闯的“猛将”。
不用说，这种想法是不切实际的。如果公司里的每一个人都是精英荟萃、技艺超群，老板的命令就没有威力啦！其实，每个人都有他的长处，专家认为，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才、物尽其用、团结一致的公司。
在第二次世界大战中，由于战争的需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上，他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等等。他们一到岛上，就都行动起来了：有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。
从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓未在其位，能力就不能得以施展，“英雄无用武之地”即是如此。
美国哈佛大学的经营管理学专家提醒经营者，你的公司就好比这个小分队，也是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领。身为老板，你就要能做到对部下的特点、能力、甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使其内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此，你的公司才可能会高人一筹。
但是，这里很值得注意的一点是，对部下要深刻了解，明察秋毫，不能凭自己的认识来盲目做出安排。
汤姆是刚从财经学校毕业的大学生。他仪表堂堂，口才出众，而且交际能力很强，被老板一眼看中，聘任为公关部的副经理。然而，在与顾客打交道的过程中，由于汤姆缺乏诚信的态度和实干精神，又经常言过其实，故而给公司的形象造成了很不好的影响。几个月后，他就与老板不辞而别啦！
可是，要真正做到“人得其位、位得其人”并不是一件容易的事情。在用人上，基本的原则是让员工诚实、肯干、能吃苦。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置，但如果他敷衍了事，粗枝大叶，也不能结出累累硕果。
妙用“刺儿头”人物
在一些企业当中，你不难发现有些人极其聪明，好动，不愿拘泥于形式，有着鲜明的个性，有各种古怪离奇的想法。这些人被领导们称为“刺儿头”人物。由于他们工作不安分守己，想法又特别离谱，甚至公然煽风点火，使员工与你作对，你往往对他们恨之入骨，但又可惜这块可用之材。
如果你仔细想想，把这些“刺儿头”与那些业余“人事秘书”相比，前者应该算是企业中的积极力量，能为人际的真正和谐创造良好的氛围。
你不妨与他们和平相处，有效利用他们的个性特点，为企业和谐人际的达成、自由创新氛围的形成发挥作用。由于“刺儿头”有好动、开朗的个性，所以他们都有着很好的人缘，而且“煽风点火”的本领使他很善于集结群众。如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而谈，他们也许比你更适合当领导。企业的和谐人际关系需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，“刺儿头”似乎成了这些活动的最好组织者。你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。“刺儿头”的新奇妙想有时看起来很离谱，但这种创新的精神应当值得你大力提倡。
企业的活力需要每个成员通过创造性的活动形成，“刺儿头”在这里可算是“无冕的急先锋了”。他们为企业引入活跃的思维空气与自由谈论的绝妙气氛，为企业创新提供了良好的氛围。你千万别与“刺儿头”对立起来，聪明的领导者会因势利导，让他们在企业中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色。
“刺儿头”是绝不会拘泥于形式的。这也许正是你所担心的，这就意味着企业中的纪律、本本、框框、杠杠对他们毫无作用，企业会不会因为他们而乱成一团糟呢？其实这是你多虑了，也正是你把员工没有当成成年人的具体表现。
领导者对企业的某些事情恐怕是很少过问的，或许至今都不记得总则的第一个字了。随着社会的发展，你也许会注意到那些框条最终是流于形式，它们在某种程度上限制了创造性的发挥。“刺儿头”的出现正是为企业破除陈旧观念、建立新秩序配备了人选；你只要合理地利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈出自由、开放、和谐、团结的良好气象。
怎么用争强好胜的下属
有些下属对成败看得很重，为达到目的不择手段，或者忽略了合作的重要性，出现自以为是、自作主张的情况。
当你发觉下属中有这类型的人时，切勿劈头即警告对方勿自作主张，此举会使他们产生反叛性。由于好胜心的推动，他们甚至有一种要“征服你的意志”的念头。
对待这类下属，不要随便称赞。如果他完成了任务，但该项任务并非你期望的，而且发觉其后可能会出现某些后遗症，那你毋须表现得很高兴，也绝对不要称赞他。只须若无其事地应答一句，表示你已知道他完成任务就足够了。同样地，当他依照你的指令，完成你所期望的工作时，才予以称赞。这样做可使他知道你不鼓励他过分自作主张的行为，因而渐渐地便会追随你的步伐而行。
你可能会有许多不愿屈居女性之下工作的男性下属。他们的自尊心极强，尤其是涉及处事作风，更加不肯让步。以致本来可以顺利完成的工作，要经过许多波折才能完成，浪费了大家的宝贵时间。
最恼人的是这类下属不肯承认错误。如果直接指出他们的错处，他们会坚持到底，以保自尊。在他们心目中，没有其他事比败在女性上司手上更丢脸。
应付这类下属，无论是男领导干部抑或女领导干部，均应以保护对方自尊心为出发点。只要他有下台的机会，就不会过分坚持己见。在共同研究问题时，尽管不赞同他的意见或作风，也不立刻予以反对。方法是将问题交由他自行解决，你的信任反而会令他再三反省，怕有出错之处。如果你实在希望他采用你的方法，可以向他提出一些难题，在他未想到解决方法时，假意作出建议：“也许可以尝试这样做，看看是否管用？”
年轻而富有冲劲与理想的男性下属往往容易出现处事过于冲动的流弊。
他们过分崇拜效率，缺乏对事情进行缜密处理的细心，以致工作虽然如期或提早完成，却出现许多后遗症。光是收拾后遗症，也耗去不少精力和时间。
无可否认，他们的效率是一流的；如果忽略这一优点，光指出他们的瑕疵，会使他们感到泄气。可惜有时候，重要的环节给漏掉了，又是何等令领导干部烦恼的事！
倘若任由他们发展下去，将养成他们的坏习惯，而且下属无法在工作中得到改进。
面对这类型的下属，首先对他们的工作效率表示称赞，然后引导他们审查自己的工作细节，适当时候阐释效率和质素同样重要的道理。甚至找机会让他们跟进处理一些后遗症，让他们知道贪快捷而产生的问题。事实上，处理因疏忽而导致的问题比处理一项新问题要来得困难。
用人的心理学
任何一个人能力的实际发挥不仅仅取决于他所具有的具体知识和技能，还与他的许多非智力因素有密切关系。同样，每一个工作岗位对人才的能质要求都不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。所以，领导者在用人方面必须考虑以下问题。
（1）分配工作要注意气质类型
心理学上将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。例如胆汁质人精力比较旺盛，动作敏捷、性情比较急躁，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；多血质人性格活泼、善于交际、动作灵敏，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；粘液质人深沉稳重、克制力强、动作迟缓，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位上；抑郁质人性情孤僻、心细敏感、优柔寡断，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性要求较高的工作岗位上。现实生活中的人大多数是四种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。
（2）分配工作时要考虑人的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师，因为当兴趣引向活动时可变为动机。当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔、想象丰富、创造性增强。总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在使用人时，除了要求专业对口外，还要适当考虑一个人的兴趣。任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。领导者一定要注意员工们的兴趣性，让他做他感兴趣的工作。