调动员工积极性的手段
调动员工积极性，可用以下激励手段。
1.工资激励
所有员工都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
工资收入对职工的激励作用还取决于动机层次的高低，尤其是取决于一个人的成就动机。一般地说，低成就动机的员工比较容易为工资等物质激励所激动，而高层次动机的员工更关心的是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资员工也会接受；一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇，来抵偿失去平衡的心理。所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面有更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，工作积极性就会随着下降。
工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。当然，工资激励在激发员工积极性方面的作用还取决于该员工的经济背景。如果他已经拥有相当可观的存款和相当齐备的家庭设施，或是出身于相当富裕的家庭，一般工资对他的激励作用不会很大。
2.奖金激励
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
（1）必须信守诺言，不能失信于职工。失信一次会造成千百次重新激励的困难。
（2）不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
（3）使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让员工体会到，只有企业兴旺发达，自己的奖金才能不断提高，而员工的这种认识会收到同舟共济的效果。
3.工作激励
工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：
（1）在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
（2）让员工担负更加有趣而困难的工作，这可让员工在做好日常工作的同时，学做更难做的工作。可以鼓励员工上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。更困难的工作给了他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的员工。如果一位员工在工作中不断得到发展，那么他一定奋发、愉快，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。
（3）给予真诚的表扬。当员工的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你作出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性：“你管理你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，接着好好干吧！”这将有助于满足员工受尊重的心理需要，增加干好本职工作的自信心。
工作丰富化的目的在于让人们对工作更感兴趣。最简单的做法是重新安排工作，使工作多样化。这可从两方面着手：一是垂直工作加重，二是水平工作加重。所谓垂直工作加重，主要指重新设计工作，给员工更多的自主权、更充实的责任感、更多的成就感。所谓水平工作加重则是指将工作流程中的前后几个程序交给一个员工去完成，它可带给员工更多的工作成绩回馈、更完整的工作整体感、充实的责任感和对自我工作能力的肯定。
工作丰富化的激励是为了满足员工高层次的需求。高层次需求的满足会使员工充分发挥内在潜力，从而提高工作效率，使企业和个人都能得到满足。工作丰富化满足的是员工高层次的需要，而员工的实际需要又不仅仅是高层次的，因而这种激励有明显的局限性，它不能解决企业中的全部问题。一般地说，只有在员工普遍感到现实的工作环境不能发挥自己能力时，才可有效地运用这一激励措施。
4.支持激励
在企业的日常管理中，人们可以明显地感觉到，对一个员工来说，“我指示你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的企业管理者应善于启发员工自己出主意、想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。具体做法如下：
（1）尊重下属。人人都有受人尊敬的需要。尊重下属不仅表现在充分肯定其才能和待之以礼方面，关键在于尊重其意见，采纳其建议，使员工感到他们远远不只是轮子上的一个轮齿，这有助于增强他们的自信心。
（2）爱护下属。要爱护下属的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。
（3）创造一种宽松的环境。比如信任员工，让他们参与管理。没有什么比参与作出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的感觉。因此，出色的管理者应让员工参与制定目标和标准，这样他们会更加努力工作，发挥最大潜能。
5.关怀激励
得到关心和爱护是人的精神需要。它可沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个企业管理者，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。员工生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。相反，如果员工生活在冷漠的环境里，就会产生孤独感和压抑感，情绪会低沉，积极性会受挫。
6.竞争激励
人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，各种考察职工个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕员工的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛对员工个体的发展有较大的激励作用，表现在两方面：
（1）能充分调动员工个体的积极性，克服依赖心理。由于竞争以个体为单位，胜负完全取决于自己的努力和聪明才智，没有产生依赖心理的条件，因此能激励员工个人更加努力。
（2）能充分发挥员工个体的聪明才智，促使员工个体充分发展。员工在竞争过程中，要完成各种任务，必须克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。
7.强化激励
强化包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这叫正强化。对员工正确的行为、有成绩的工作，就应给予表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。
强化激励，可归纳为如下64字口诀：
奖罚有据，力戒平均。目标明确，小步渐进。标准合理，奖惩适量。投其所好，有的放矢。混合运用，奖励为主。趁热打铁，反馈及时。一视同仁，公允不偏。言而有信，诺比金子。
如何调动员工的积极性
调动员工积极性的具体做法如下。
1.让3个人做5个人的事
最合理的管理是3个人做5个人的事，领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题，连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单：什么样的3个人才能做5个人的事？什么样的5个人做的事3个人就能完成？这3个人领的又是什么样的4个人的薪水？其中大有学问在。
一般的企业总是5个人做5个人的事，大家的工作分量不是很重，领的薪水也合乎所求，员工做起事来没什么精神；而管理差一点的企业，5个人做3个人的事，领的却是4个人的薪水，这一方面造成公司的损失，另一方面员工也会因为同样是上8小时的班，领的薪水少而不开心。
所以，如能仔细地规划，将工作分类，把职责细分，让3个人能够做5个人的事，那么公司即使发4个人的薪水也划算得多，员工领的薪水多，也有激励作用。
2.激发员工的兴奋点
赢得员工合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为人们激发一个兴奋点，他们将会心甘情愿地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下如何激发人们的事例。
在20世纪30年代，美国一个比较小的宗教组织（到1977年它已拥有21600名教徒），通过在密苏里州建总部大楼，为信徒激起了一个兴奋点。他们把它叫作“礼堂”，它可容纳数千人，全由信徒捐款建成，而那时美国的经济正处于大萧条的谷底。
但是，“礼堂”建好后，教派就衰落了。如今，它甚至不能保持自己的自然增长率。为何会这样呢？因为“礼堂”一建成，人们的兴奋点也消失了，他们不再有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者建立一个新的可实现的兴奋点。叙述这个非商业的激发起兴奋点的例子是出于两个原因。首先，在你激发的第一个兴奋点目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“礼堂”一样可看得见的，无形的目标太抽象和不明确，普通的成员都会视而不见。
3.工资低会影响干劲，但工资高未必会提高干劲许多领导者认为只要提高工资，员工就会认真工作，就会有干劲，受到激励。其实并没有这么简单。
一位社会学家指出，使人产生干劲的是促进的因素与保障的因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率，保证促进因素更易发挥作用。两者是地基和房屋的关系，具有这两种因素房屋才稳定，只有地基或者房屋是没有用的。
保障因素是地基，它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差，员工的工作欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工努力工作，结果并不一定很好。好不容易将工资提高了，建立了完善的宿舍，工作条件大为改善，但员工干劲仍提不起来，哀叹这种情形的领导者委实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。
因为保障因素只是房屋的地基，上面必须要有房屋，这种房屋即是促进因素。
由此可以下结论：工资低会影响干劲，但提高工资未必会提高干劲。也可以说，保障因素具备时，促进因素会起作用，做有内容的工作、完成某项工作、使自己成长等因素都会提高干劲。
4.六分表扬四分批评
要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的大胆当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个领导对部下行为的评价尺度。假若部下干得出色而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领部下奔向成功之路的。只有领导对部下的所作所为做出明确的反应，一个单位才能够有蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，部下则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给部下戴高帽。用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感而达不到表扬的目的。
一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何，但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
5.“告一段落”之时，与部下共同庆贺成功
当工作告一段落时，如何充分利用新的工作开始之前的时间激励士气，是做好领导者的一门学问。
每当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，交流成功的经验，提出应该注意的问题。与部下共庆成功、相互激励，这是不可或缺的。这样做不仅是为了让部下把今后的工作搞得更加出色，而且通过相互交流，可以进一步强化同甘共苦的一体感，将成功的喜悦转化成新工作的积极性。
不但应在单位的工作告一段落时辅以激励，对个人的工作也是同样。例如当委托一名部下去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战并告一段落时，作为一名领导，应和部下单独谈一次，该表扬的表扬，以增强其迎接下一个挑战的信心。
要使部下充满信心，充分利用好一项工作刚刚结束，人们正要喘口气的时机很关键。因为只有这时，才能使一个领导者同部下共同分享成功的喜悦和完成一项工作的满足感，从而可以进一步加强自己同部下之间的信赖关系。
6.反对者的意见才是珍贵的
一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线，再给他们看一根线，问他们这一根线与三根线中的哪根线同样长。8人之中7位事前商量好了一致答错误的答案，却没有让另一位参加事前的协调。大学生们一个接一个地发言：“我认为与这根线一样长。”前7个人都照事前讲好的错误答案发言，而让未参与协调的那位最后发言。连续18次实验表明，未参与协调的学生有12次给出与其他7个人相同的错误答案。
反对多数派意见，按自己的观点提出正确答案的次数只占25%。要抵抗多数派，少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。
7.对部属要做温暖的太阳，而不是做寒冷的北风在《伊索寓言》中有这样一则故事：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，反而使行人将大衣裹得更紧。
太阳与北风的故事向我们昭示了这样一个道理：对部属要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制压迫，反而会使他们始终对老板心存戒备。
人与人之间需要以诚相待，老板与部属之间也需要心与心的交流。要了解一个人的心，并不是仅凭读几本心理学教科书就能做到的。学习心理学固然有必要，但那些毕竟只是些表面文章，人们只能从中借鉴一些与人相处的方法。拿着心理学教科书去与人打交道，无论你把对方的心理分析得多么透彻，对方也绝不会向你敞开心扉。你也许会问长问短，甚至不惜逢迎，但在对方看来，这一切不过是虚情假意，你们之间始终隔着一堵无形的、无法逾越的墙。
要做一个好老板，就要有一个宽广的胸怀。人与人相处，总要有一方先敞开胸怀，诚心诚意地接纳他人。如果彼此都在等待对方有所表示，那么别指望会有互相理解、合作的那一天了。老板与部属之间要想保持良好的关系，老板就应去做先打开胸襟的人，主动向部属表示友好，用自己的诚意去换取部属的真诚，进一步打开对方的心扉。
8.舍得花时间指导下属
对很多老板来说，放弃通过亲自做工作而获得的满足感是很困难的事。但是一个好经理的主要价值不应该是自己会做什么，而应该是让众多部属都会做。一些老板往往借口教部属做不如自己亲手做来得快，而放弃对部属的培养，这样做只会把你降低到普通员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。
9.让部下参与决策可以激发他们的积极性
某些经常发牢骚的人刚加入组织时，不仅不发牢骚，并且会突然振作起来，很热心地照计划去做。如计划是别人制定的，只让他来实施，就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施，并让其参与计划的制定，就能激发其热情，提高生产效率。
一些专家的实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感较高。如果自己一个人制定计划，而把部下视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。至少，在计划完成的阶段，使部下参与计划比较好。因为人是比较喜欢加入到伙伴之中，而不喜欢脱离伙伴的，更何况人都有自尊心和虚荣心，满足人的这一点比什么都重要。
10.上司决定“大纲”后，把撰写细节的任务委托给部下当部下达到一定水平时，上司如果决定了大纲的话，就可把细节草拟委托给部下。这也许大家都知道，但事实上，只注意细节以至忘了大纲的上司很多。如果条件许可的话，上司关心一下细节也未尝不可，但上司的任务毕竟是提出大纲。只是一味注意细节会使部下沮丧。
11.成为台风眼，掀起一种气势
台风的中心通常称为台风眼，台风以台风眼为中心疾速旋转向前，席卷着一切。这是一种巨大的综合能量在发生作用。
调动职员干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，领导者得先使自己成为核心全速运转，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任领导工作的人也能做到。人在年轻时精力充沛，如果说其他经验还不具备的话，那么，应该具备这种“能”，而且要充分利用自己的这种财产。
首先，早晨上班比其他人早一点为好。当看到有人来了，要大声问候“早上好”。工作时要精神饱满，干脆利落。在努力做好一项工作的同时，也要考虑下段时间要做的工作，从而使工作不间断地进行；时间空余时，主动同部下打声招呼，问问“怎么样”，听听他们的意见，并到其他部门走走、转转。就要这样分秒不停地全速运转，这是岁月赋予每个年轻人的特权，等到上了年纪就会感到心有余而力不足了。
12.根据需要层次理论来管理你的下属
美国著名心理学家马斯洛的需要层次论从某一角度用科学且系统的方法，对激励因素加以整理。根据他的观点，人的动机是有一定顺序的一种欲望体系。其最低层是“生理的需要”。当这一需要受到威胁时，它会显得比其他需要更强烈。例如，饥饿者心中只想食物。
当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“安全需要”。这是面临危险时寻求保护的需要。上面两种需要获得某种程度的满足时，“社会性的需要”就会受重视，例如想交际，想要别人尊重，寻求友爱的欲望就会愈高。
第四层次是“自我实现的需要”。这是希望发挥自己的潜能，使自己不断成长的需要，需要层次越高，低层需要的重要性会随之降低。但如果上层需要得不到满足，就会退而求其次。人是有欲望的动物，谁都有未获满足的需要。所以，重要的是发现企业内人的需要究竟在什么层次上，并针对这种需要提出对策。
要使高层次需要者获得满足，必须有能使“自我需要”与“自我实现需要”满足的策略。许多公司采用“目标管理制度”，因为它是满足追求高层次需要人员的最佳管理制度。
同下属共享荣誉与责任
著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔·布列安谈到他的球队如何建立团队精神时说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的。如果有什么事差强人意，那是我们一起做的。如果有什么事做得很好，那一定是你做的，这就是使人为你赢得比赛胜利的所有秘诀。”
在企业中，主管也要有这种和员工共享荣誉的精神和敢于为部属承担责任的勇气。主管被授权经营管理，无论获得成功还是遭到失败都负有不可推卸的责任。即使是员工的失误，也有你失察、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但通往荣誉的路途仍离不开团队的协作、配合。
先说共享荣誉，主管获得各种荣誉后，如果不“贪污”，而是以各种形式让部属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使部属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后工作中会释放出更大的能量，也无形中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。不少主管拿到上级发给的奖金后，请贡献大的中层干部、骨干员工到饭店“撮”一顿，实际上也是共享荣誉。这是物质性方面的共享，更多的时候是精神方面的共享。一位获得上级表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是泛泛地说“成绩归于大家”的套话，而是颇有感情地把所有在工作中有突出贡献的员工的事迹一件件列举出来，连一位未歇完婚假就上班的年轻员工都提到了。最后他说，这个荣誉是全厂员工的，没有大家的努力，就没有今天，我向大家表示深深的谢意。他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了，大家的眼睛也湿润了。可以肯定地说，厂长的话已经起到了巨大的激励作用。试想，如果他将光环紧紧地罩在自己的头上，将一切成绩归为己有，那不但容易树立对立面，而且员工也会失去继续努力的积极性。
怎样使用激将法
在一定的条件和环境下，当有些人由于遭受挫折、犯了错误因而缺乏信心时，为了使其接受上司的意图或意见，用语言故意贬低他、刺激他，从而激发起他强烈的自尊心，即是激将法。
常言说：“请将不如激将”。在人才的运用中，如能够巧用激将法，将会收到意想不到的效果。
巧言激将一定要注意区分对象，根据性格特征因人施法，犹如对症下药，方能于病有益。否则只会白费唇舌、枉费心机。巧言激将还要看准时机。出言过早，时机不成熟，易使人泄气；出言过迟，又成了“马后炮”。除注意把握时机外，还要注意分寸。运用激将法，不痛不痒的语言犹如隔靴搔痒，但言语过于尖刻，也会使人反感。因而，语言激将要灵活运用。这里介绍几种用法。
直激法：就是面对面直截了当地来刺激对方，羞辱他、激怒他，以激发他的自尊心。
某厂改革用人制度时，选拔中层干部实行毛遂自荐制。能力技术俱佳的技术员小张乃众望所归。然而，不知何故小张迟疑难决。在厂领导的暗示下，一位老工人找到他，言词激烈：“小张，你不也是一位大学的高材生吗？大家都对你寄予厚望，没想到你这么没出息，连个车间主任的位子都不敢接，真是窝囊废！”
“我是窝囊废？”小张腾地站起来说，“我的大学白上了，连个车间主任也当不了么！”说完就激情满怀地走进厂领导的办公室。
暗激法：有意识地褒扬第三者，暗中贬低对方，运用人们争强好胜的心理，激起他压倒别人、超过别人的强烈愿望。
三国时，诸葛亮为了联吴抗曹来到江东，他深知孙权不甘居人之下，轻易不服人的脾性。诸葛亮明知曹军有一百五十万，却对孙权说曹兵一百万，兵多势大，所向披靡。孙权对曹军人数表示怀疑。诸葛亮说：“我只讲一百万，怕吓坏你们江东的人呀。”孙权中计，忙问：“那我是战，还是不战？”诸葛亮乘机说：“如果东吴人力、物力能与曹操对抗，那就战；如自觉不敌，那就投降！”
孙权不服，反问道：“依你之言，刘豫州缘何不降呢？”
此话正在诸葛亮预料之中，于是进一步激他说：“田横乃齐国一壮士，尚能坚守气节，何况刘豫州乃皇室之后，盖世英才，众望所归如百川入海，岂能屈膝投降、屈于他人旗下呢？”
孙权被激得勃然大怒，发誓要与曹军决一死战。
此中的巧妙之处在于旁敲侧击，刺中对方不甘落后于他人的自尊心，使他萌发一种非要超过第三者，以胜利者的姿态昂然屹立的念头。
导激法：面对不同的被激对象，有时简单的否定、贬低收效甚微，还需要“激中有导”，用明确的或诱导性的语言，把对方的热情激发起来。
例如：某校有一差生爱打架。一次，他打了一位同学还自诩为英雄。老师批评他说：“打架算什么英雄，学习超过他，那才是真正的英雄。”那个学生从此发愤学习，在后来的期末考试中果然取得了可喜的成绩。
作为一个公司老板，倘若在言谈中使下属心服口服，必然能在日常工作中达到彼此融和、上下一心，产生良好的效益。
以言谈俘虏对方靠的是聪明才智和日常生活经验的积累。主要方法有两种。
一个方法是强调责任。面对对手，如能强调其能力，这就满足了人起码的自尊心，就可轻易“俘虏”他。因为任何人都希望获得别人的信赖和尊敬，即使明知是奉承话，也乐于接受。自我感觉越好的人越有这种倾向。
日本有一老板想派他的一名下属去边远地方主持业务。他是这样说的：“那里的业务已乱如一团麻，整个企业都已受到影响，如不及时整顿，必将一败到底。因而我首先考虑到了你，相信只有你才能力挽狂澜，起死回生，使那里的业务蒸蒸日上。”
这位职员被派驻边远地区，心中原本不悦，但听到领导如此信任自己，赋予如此重任，顿时有一股激情自心中腾起，没有理由不去好好干他一番。
另一个方法是笼络感情。当提出的一些问题或条件不利于对方，判断对方听了会感到难受时，就要考虑去说动他的心。此时，处理这一问题的最好办法就是笼络感情。在开始谈话之前，尽量抢先占领对方的感情空间。譬如在谈正题前可以这样说：“当然，我明知你会不满意，还是要说……”“可能你听了会不愉快……”
只要说出类似的话，对方就能消除大半的不快，对你的怨言也会烟消云散，这样，就水到渠成地把对方牢牢地笼络在你的麾下。
工作激励，以人为本
工作激励要探讨以下方面的问题。
1.如何让工作给工人以最大的激励
根据以人为中心的考虑设计工作，多数工作最初的设计是根据工作过程强行制定的，就是说，这种做法强调的是以下原则：（1）产品的具体化。（2）工具和机器的要求。（3）流水生产的顺序。（4）计算机协助的控制。（5）工作场所的设计。只有通过按顺序重新设计才会使大部分工作让工人感到更加满意和方便。
在20世纪初期，弗兰克和利宁·格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计。后来，这种技艺通过机械设备利用学或生命机器学的原理被系统化。在如今的办公环境中，随着自动化程度的提高和计算机的使用，人类工程学——一种研究工人和工作环境的科学——成为保证工人健康和理想工作效率的主要方法。
现今多数工作设计专家认为工人的心理调节需求像生理需求一样必需，这就是基层主管值得重视的地方。
2.以人为中心的工作设计和以工作过程为中心的工作设计有何不同前者设法使员工最大程度参与到每个人的工作设计中来，它并不忽视生产过程。相反，它鼓励员工在解决问题时也可以提出要求和条件。根据参与方式的不同，采用的方法就有许多名称：工作鼓励、工作充实和工作设计，有时叫工作再设计。最大的不同之处是以人为中心的工作设计强调员工的真正参与，无论是对个体还是对群体，要使工作更有效并更有吸引力。
对基层主管来说，以人为中心的工作设计的好处是它将每个人的注意力都集中到工作本身。基层主管不必在寻求员工合作时兼任心理专家或特殊领导。检查、批评和重做是针对工作，而不是人，这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事，所有那些能够或希望能够参与其中的员工都有这种责任。
3.哪些工作设计因素最有可能提高对员工的激励来自AT＆T（在那儿有3万多员工参与设计）的权威威斯顿·卡那客和理查德·彼特森提出六种重要因素，这些因素或范畴有助于使工作设计符合组织要求，并因此提高生产效率以达到部门或组织的目标。这些因素包括：
一个从头至尾的完整的工作过程。这种职能的完整性可帮助员工看到工作完成时所产出的具体产品和效益。显然一个汽车厂的工人不可能制造一整部车子，但是如果能够让他亲眼看到自己制作的零件被装在车子的某一位置，这对他将是极大的鼓舞。
使用者和代理商保持定期联系。让员工与使用者（部门、地区办公室或顾客）保持直接且稳固的联系，可以强化员工作为人而不是机器上一颗不知名的齿轮的个人意识。
自主的自由。重要的是它给员工的工作提供选择机会。例如：在美国堪萨斯一家食品制造厂，由7人至14人组成的班子可以决定怎样去分配工作，筛选和选择新员工并且开除那些不合格的员工。
自我发现的机会。要求员工动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值。它能使员工和公司同时得到满足。
4.各种以人为中心的工作设计应该有所区别吗
不必，但对增加完成工作设计的可能性有利。
例如，通过增加同一水平的专业知识的不同工作来扩充工作量。IBM最先尝试这种方式，具体含义是让从事制造的员工对他们所从事工种的前后生产步骤负责。因而打孔的操作员可能塞满自己的零件箱并且将那些已打孔的部分用于下一个工序，这为离开固定不变的工作场所创造机会，并且为与之相关的操作员互相交流提供机会。
工作充实是工作扩充概念的一个分支。它通过增加较高技能的活动和授予更大的权限来扩充工作。例如，打孔员可以根据每项工作对冲模的不同要求使用不同的冲压机，用通常由巡回检查员采用的估量方法来检查自己的工作，并保留自己工作成绩的记录。
目标定向管理是斯卡特·麦尔兹在达拉斯得克萨斯仪器公司工作时提出来的。它强调管理人员把“我是必须考虑每个事件的老板”的想法转变为“这些是我们必须一起达到的目标”。在麦尔兹系统下，基层主管只在必要时进行领导（或“帮助”）和控制；员工负责制定计划并完成工作。相反，权威定向型主管负责计划、领导和控制，而实际操作人员对怎样去完成工作没有一点儿发言权。
5.工作设计的最大好处是什么
对一个公司或组织来说，工作设计的好处在于提高每个员工的更大产出、生产和服务质量以及实现低缺勤率、低返工率和使员工更加合作。
对员工来说，工作设计无疑增加了工作对他们的吸引力。专家说它提高了工作本身的质量，它提供更大的自由度和灵活性，同时也使工作更富挑战性。工作设计比传统僵死的模式更多地利用了员工的技巧和主动性，从而使工作更有成效。
会场上调动下属情绪的妙法
作为一个领导，能否在会场上把下属的情绪调动起来，在很大程度上体现了他用人能力的高下。在会场上调动下属的情绪是必须的，因为一个会议只有有活力，方能够真正做到思想沟通，才能真正发现问题，解决问题。否则的话，大家很难彼此说出真心话，开会就起不到任何的作用。尤其是某些定期会议，若缺乏热烈情绪，会议只能流于一种形式。
那么如何在会议中提高下属的情绪，避免会议形式化呢？请你参考专家们的以下几点意见。
首先要对下属开诚布公，鼓励其随便说，说心里话，反面的意见更好，不要使发言流于形式。不要让他们有以条条框框来当作报告，也不要他们只报告成绩，而不提到问题或意见，要鼓励下属不打草稿，不做事前准备，心里怎么想就怎么说。
其次，要敢于批评下属避重就轻、不敢正视问题的报告方式，尽可以给他们当面指出来，比如说你听到“很顺利”、“没有问题”、“没有值得报告的地方”等字眼时就应该当面指出，要搞清楚他们是真没发现问题，还是心里有话不敢说。要敢于说一些刺激他们的话，如“发现不了问题，就说明对工作不负责，不努力”之类的话，以此调动他们说心里话。
如果听到下属说“这件事，我还要请示上司”之类转嫁责任的话，你就该当场向他问明白：
“那你的看法呢？”
“你认为这件事该如何处理？”
以这样的方式去鼓励他们说，便会增强他们的责任感，同时也会调动许多下属的会场情绪。
另外，还要注意，每一次会议都要有一个圆满的结果才好，最好准备好时间，给出会议的结论再结束会议，千万不要把这次会议的结论放在下次做，这样实在太吊人胃口。如果一个会议结束了而没有结论，那等于半途而废，你的下属甚至因此而对于你做事情的能力产生疑问。
可以这样说，会议是工作的一面镜子。对每一次会议，我们都应该立足现实，向前辈要经验，向晚辈要意见。领导在把经验和意见传给下属的同时，也会从下属身上获得不少信息，既了解了他的性格，又提出改进的要求。要知道，这对于一个领导是至关重要的。有些领导感到调兵遣将时摸不着方向，就是因为他们对下属了解不够。
总之，在会场上，把下属的情绪调动起来是至关重要的，一次又一次成功的会议必会大大加快你成功的步伐。
激发下属的责任心和积极性
有时候，领导可能会遇到一些大伤脑筋的事情，领导的命令传下去，下属不认真执行或相互推诿责任，遇到这种情况该怎么办？遇到这种情况，领导应该尽力让下属意识到他是企业的主人。企业的兴衰与他的生活福利、工资待遇息息相关，职工一旦认识到自己是公司的主人，自己有责任尽力把公司搞好，他们的责任心和积极性就会大大提高，工作效率也会随之增长。同时多开展各类有益的活动，在活动中使职工的主人公意识逐步得以加强。另外，领导还要注重自我修炼，力求做到平易近人、体贴下属，让下属把领导当作知心朋友，这样下属才会有和你风雨同舟、兴衰与共的决心。领导自身就好比圆的圆心，如果这个圆心产生一种较强的向心力，那么下属就会由于向心力的作用围绕圆心做圆周运动，就不会轻易脱离自己的轨道。
不过，有的部下责任心较强，但主动性不足。凡是领导吩咐的，这些职员一定认真去办，而且干得非常出色；但领导没有吩咐到的，即便是举手之劳，也决不多干一点。这种下属似乎非常“听话”，属于墨守成规、思想不开窍、心胸不开阔的那一种。这种人工作缺乏主动性，喂一口吃一口，自己不懂得伸手去拿。对于这样的下属，领导应想办法激发他们的积极性，要他们明白自己是主人，公司是老板的，也是自己的。
为此，领导应多肯定和称赞他们的优点和成绩：“我吩咐的工作你完成得非常出色，你为咱们公司作了不少贡献”。然后再进行“点拨”和引导，“你做事稳妥可靠，如能再主动些，会干得更好、更出色的。”所谓“油灯不拨不亮”，领导这么一“拨”，下属头脑就开窍了，在以后的工作中，他定会积极主动，全力以赴的。