一、人际关系理论
人际关系理论认为，既然管理就是让别人或同别人一块去把事情办好，因此，就必须以人和人之间的关系为中心来研究管理问题。这个理论是用社会科学的有关理论、方法和技术来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。这个理论的学者大部分都受过心理学方面的训练。他们注重个人、注重人的动因，把人的动因看成为一种社会心理现象。人际关系理论产生于20世纪20年代。早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。人际关系理论其代表人物为梅奥及其领导的霍桑试验，亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论，弗里德里克·赫茨伯格的动机保健理论（又称双因素理论），罗伯特·布莱克和简穆顿的管理方格理论等。
（一）梅奥及其领导的霍桑试验
梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924~1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验，即霍桑试验。该试验分为4个阶段。
第一阶段：工厂照明的试验（1924~1927年）。
照明试验的目的是研究照明情况对生产效率的影响。在开始试验前，专家小组以泰罗科学管理作为指导思想，他们认为，工作的物理环境是影响工作效率的主要因素之一，所以他们决定做此试验。
研究人员选择一批工人，并把他们分成两组：一组是试验组，变换工作场所的照明强度，从而工人在不同照明强度下工作；另一组是控制组，工人在照明条件保持不变的条件下工作。研究人员希望通过试验得出照明强度对生产率的影响，但试验结果却发现，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响。该试验看来以失败告终，但从中可以得出两点结论：（1）工作场所的照明只是影响工人劳动生产率的微不足道的因素；（2）由于涉及因素较多，难以控制，且其中任何一个因素都足以影响试验的结果，所以照明对产量的影响无法准确衡量。
第二阶段：继电器装配室的实验（1927年8月~1928年4月）。
为了有效地控制影响生产效率的因素，研究小组决定单独分出一组工人进行研究。
从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了5名女装配工和一名画线工在单独的一间工作室内工作，一名观察员被指派加入这个工作小组，以记录室内发生的一切，以便对影响工作效果的因素进行控制。在实验中分期改善工作条件，如改善材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行集体计件工资制等。这些女工们在工作时间里可以自由交谈，观察员对他们的态度也很和蔼。这些条件的变化使产量上升。但一年半后，取消了工间休息和供应的午餐和茶点，恢复每周工作六天，产量仍保持在高水平上。经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素。这成为霍桑试验的一个转折点。
第三阶段：大规模访谈（1928~1931年）。研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，达2万多人次。通过交谈，了解工人对工作、工作环境、监工、公司和使他们烦恼的任何问题的看法以及这些看法如何影响生产效率。经过数次面谈，研究小组发现按事先设计好的问答式访问并不能获得他们所需要的材料。相反，工人们愿意自由地谈些他们认为重要的事。因而，后来采用自由交谈方式。这些访问交谈是很有价值的。工人们通过交谈得以大大地发泄胸中的闷气，许多人觉得这是公司所做的最好事情。工人的工作态度之所以有所改变，是因为他们看到了他们的许多建议被采纳，他们参与了决定公司的经营和未来，而不是只做一些没有挑战性和不被感谢的工作。
结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。这个结论非常重要，为了进一步进行系统的研究，研究小组决定进行第四阶段的试验。
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931~1932年）。该室有9名接线工、3名焊工和2名检查员。在这一阶段有许多重大发现。（1）大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成6000~6600个接点，原因是怕公司再提高工作定额、怕因此造成一部分人失业、要保护工作速度较慢的同事。（2）工人对不同级别的上级持不同态度。把小组长看做小组的成员，对于小组长以上的上级，级别越高，越受工人的尊敬，工人对他的顾忌心理也越强。（3）成员中存在的小派系。工作室存在派系，每个派系都有自己的一套行为规范。谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。比如，某个派系的规范是：工作不能太多；不能工作太少；不能在主管面前打小报告；不得打官腔，孤芳自赏；不能唠叨不休，自吹自擂。
这个派系是非正式组织，这个组织并不是由于工作所形成的，而是与工作位置有些关系。
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，成就了《工业文明中人的问题》一书，该书于1933年出版。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点———人际关系学说，人际关系学说的主要内容：
1.工人是社会人，而不是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的惟一动力，把人看做经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，如他们追求人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊敬等。因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。
2.企业中存在着非正式组织。正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。古典管理理论仅注意正式组织的问题，诸如组织结构、职权划分、规章制度等等。梅奥认为，企业成员在共同工作过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，即“非正式组织”。非正式组织形成的原因很多，有地理位置关系、兴趣爱好关系、亲戚朋友关系、工作关系等等。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是不够的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
梅奥还认为，非正式组织对企业来说有利有弊。它的缺点是可能集体抵制上级的政策或目标，强迫组织内部的一致性，从而限制了部分人的自由和限制产量等。它的优点是使个人有表达思想的机会，能提高士气，可以促进人员的稳定，有利于沟通，有利于提高工人们的自信心，能减少紧张的感觉。在工作中能够使人感到温暖，扩大协作程度，减少厌烦感等。
梅奥指出，作为管理一方，要充分认识到非正式组织的作用。处理好各方面的关系，搞好协作，提高劳动生产率。
3.生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足度。如果满足度高，则工作的积极性、主动性和协作精神就高，即士气高，从而生产率就高。这主要取决于两方面的原因：
一是职工的个人情况。包括由于不同的经历、不同的家庭生活和不同的社会生活所形成的不同的态度。
另一个是工作场所情况。包括职工之间，职工与领导之间的人群关系的好坏。
（二）梅奥人际关系理论的分析
1.梅奥对人际关系理论的贡献。梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理思想的变革指明了方向，导致了管理上的一系列改革，其中许多措施至今仍是管理者所遵循的信条。当时出现的管理措施大致可以归纳为6点：
（1）强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式。
（2）提倡下级参与企业的各种决策，以此来改善人际关系，提高职工士气。否定采取解雇和人事考核制裁等强制性手段迫使职工服从古典管理方法。
（3）加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下之间实行意见交流。
（4）建立面谈和调解制度，以消除不满和争端。
（5）改变干部的标准。重视管理干部自身的人际关系以及协调人际关系的能力。
（6）重视、利用和倡导各种非正式组织。重视美化工作和宿舍环境，建设娱乐、运动、生活福利设施等等。
2.梅奥人际关系理论的缺陷。
（1）过分强调非正式组织的作用。人际关系理论认为，组织内人际关系强烈地受到非正式组织的影响。可是实践证明，非正式组织并非经常地对每个人的行为有决定性的影响，经常起作用的是正式组织。
（2）过多地强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配。事实上，关系好不一定士气高，更不一定生产效率高。
（3）过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。事实上，这些因素在人们的行为中仍然起着重要的作用。
除了梅奥，为人际关系运动做出贡献的学者还有亚伯拉罕·马斯洛和道格拉斯·麦格雷戈。马斯洛在其1954年出版的《激励与个性》中提出了需要层次理论。该理论的内容有二：第一，人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为，换言之，已经得到满足的需要不能起到激励作用。第二，人的需要有层次之分（马斯洛把人的需要划分为5个层次，从低到高，依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要），只有较低的需要得到满足之后，较高层次的需要才出现并起到激励作用。
美国麻省理工学院教授麦格雷戈于1957年首次提出X理论和Y理论。在1960年出版的《企业的人的方面》一书中，他对两种理论进行比较。X理论以否定和悲观的态度看待工人，而Y理论以积极的态度看待工人。麦格雷戈认为Y理论更适宜于作为管理实践的基础。
二、巴纳德的社会系统理论
（一）组织是一个合作系统
这个理论认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料与机器）生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。
社会学是这个学派的一个重要理论基础。最早从社会学角度系统研究管理问题的代表人物之一是从1927~1948年任美国新泽西州贝尔电话公司总经理的切斯特·巴纳德。巴纳德是一位第一流的学者和知识分子，他受到帕雷托、梅奥和其他有才能的哈佛大学成员的影响。他对主管人员的分析是一种社会系统方法，因为，为了了解和分析高级管理人员的职能，巴纳德就在他们所处的经营系统中寻找过他们的主要任务。
巴纳德断定高级管理的任务是在一个正式组织中，努力维护好一个协作系统。巴纳德在做出这个结论时，研究了协作系统的道理及其性质。巴纳德的著作《经理的职能》（The Functionof the Executive）对这个学派有很大影响。这本著作是一种社会系统的方法，重点集中在管理工作的主要因素方面，包括对于决策和领导方面非凡的见解，并用非凡的高级管理人员的体验，支持了专家的权威观点。
（二）组织存在要有三个基本条件
巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿和意见交流。
1.明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。因为组织的目标不明确，组织成员就不知道他们做出哪些行为和努力，就不知道协作会给他们个人带来哪些满足，他们的协作意愿也就无从发生。其次，组织不仅应当有目标，而且目标必须为组织的成员所接受，倘若组织的目标不能为组织成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策。然而组织目标能否为其成员所接受，又要看个人是否有协作意愿。因此，目标的接受与协作意愿是相互依存的。再次，必须区别组织目标与组织成员的个人目标。巴纳德认为，参加组织的个人具有双重人格，即组织人格与个人人格。前者是指个人为实现组织目标做出理性行动的一面，后者是指为了满足个人目标所做非理性的一面。如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。
2.协作意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献，是指个人对实现组织目标做出的有意的活动和牺牲。所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效应。巴纳德认为，当一个人决定是否参与组织的活动时，首先要将自己对组织可能做出的贡献和从组织那里可能取得的诱因进行比较。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿，而当比较的结果为负数时个人协作的意愿会削弱。作为组织，要在条件许可的情况下，针对不同的人来增大诱因，给职工的需求以更大的满足，从而激发他们为组织做出贡献的意愿。
3.意见交流。意见交流是组织存在和发展的第三个因素。组织的共同目标和个人协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。有组织目标而无意见交流，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。因此意见交流是组织内一切活动的基础。
以上三点是一个组织能够存在的必要条件。巴纳德还认为，管理人的权威并不是来自上级的授予，而是来自自下而上的认可。管理人的权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受其命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。
（三）对巴纳德组织理论的分析
巴纳德组织理论对管理理论做出了重大贡献：
1.关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用叙述的方式来说明，而巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以说明。
2.巴纳德首先对沟通、动机、决策、目标和组织关系等问题进行了开创性的专题研究，这引发了后人对此进行的更深入的研究。
3.巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。法约尔等人主要从原则与职能的角度来研究管理并且将其中的概念加以发展，从而为管理研究开辟了新的领域。
巴纳德的理论具有广泛的影响，他用社会的系统的观点来分析管理，这是他的独到之处，后人把他的主要观点归纳起来称为社会系统学派。
怀特·贝克（wightBakke）从社会学角度提出“组织结合力”的概念，对于管理学也有很大的意义。贝克指出，组织中的结合力包括：
（1）职能规范系统（由于协作而划分和安排工作而产生的合作系统）；
（2）职位系统（直线的职权层次）；
（3）沟通联络系统；
（4）奖惩制度；
（5）组织规程（使企业具有特性和个性的构想与手段）。