一、员工招聘程序
员工招聘是指企业为了发展的需要，向外招收具有劳动能力的个人的全过程。员工招聘是企业人力资源管理工作的重要环节，是人力资源管理的始点。能否招聘到适合企业发展所需的人才，在某种程度上决定企业最终的发展和命运。因此，人力资源管理部门要充分重视招聘工作，改进招聘技术和方法，拓宽招聘渠道。员工招聘的基本程序包括以下四个步骤。
（一）招聘决策
招聘决策是指最高管理层或人力资源管理部门对重要工作岗位的招聘和普通工作岗位的招聘的决策过程。
1.招聘决策应遵循的原则：
（1）少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。招聘来的人一定要充分发挥其作用，这是因为企业是创造效益的集合体，不是福利单位。
（2）宁缺勿滥原则。招聘决策时一定要树立起宁缺勿滥的观念，一个岗位宁可暂空缺，也不要让不适合的人占据。
（3）公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能招纳真正的人才，才能起到激励作用。
2.招聘决策的一般运作程序：
（1）用人部门提出申请。需要增加人员的部门向人力资源管理部门提出需要人员的人数、岗位、要求，并解释理由。
（2）人力资源管理部门复核。管理部门应该到用人部门去复核申请，是否一定要吸收，能否减少或不需招聘，并提出复核意见。
（3）最高管理层决定。根据企业招聘员工岗位的不同性质和要求，可以在总经理工作会议上决定，也可以在部门经理工作会议上决定。决定应该在充分考虑申请和复核意见的基础上产生。
（二）发布招聘信息
招聘决策一经做出，应该迅速发布招聘信息。发布招聘信息就是通过适宜的渠道向可能应聘的群体传递企业的招聘信息。发布招聘信息直接关系到招聘的质量，应予以足够重视。发布招聘信息应遵循下列原则：
1.广泛性。发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人越多，应聘的人也越多，招聘到合适人选的概率也就越大。
2.及时性。在条件许可的情况下，招聘信息应该尽量早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，也有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。
3.层次性。招聘的人员都是处在社会的某一层次的，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。例如，招聘科技人员的企业可以在科技类媒体上刊登招聘广告。
发布招聘信息的渠道又可称为发布招聘信息的类型。信息发布的渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告和新闻发布会等等。除以上主要渠道外，还有随意传播的发布形式。这就是有关部门或有关人员用口头的、非正式的方式进行发布招聘信息。其主要特点是：费用较低（几乎不用什么费用），可以进行双向交流，速度较快。主要缺点是：覆盖面窄，一般在劳动力市场供大于求，而且招聘层次不是很高时适用这种方式。
（三）招聘测试
人与人之间客观上存在着差异，这种差异可以通过各种方法加以区别，这为招聘测试奠定了基础。招聘测试是在招聘过程中，运用各种科学方法和经验对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称。招聘测试对于企业具有重要的现实意义。
1.挑选合格的员工。因为应聘者的各种条件，不一定符合招聘者的各种要求。只有通过测试才能挑选到合格的员工。
2.让适当的人担任适当的工作。许多应聘者来应聘多个岗位时，有时会出现某人适合从事甲岗位而不适合从事乙岗位的现象，只有通过测试才能了解谁担任哪个岗位最合适。
3.体现公平竞争原则。当应聘者多于招聘名额时，测试让最合适的人选脱颖而出，落选者也能了解自己的不足之处，能够心平气和地接受落聘的事实。
企业员工招聘测试的种类很多，目前我国企业比较常用的有知识考试、面试、心理测试和情景模拟等几种，具体内容将在后续部分阐述。
（四）人事决策
广义的人事决策指有关人力资源开发与管理各方面的决策，主要包括：岗位定员决策、岗位定额决策、工资报酬决策、职务分类决策、员工培训决策、劳动保护决策、人事任免决策等等。狭义的人事决策指人事任免决策，即决定让什么人从事某一项工作。人事决策是员工招聘中的最后一环，也是十分重要的一环。如果前几个步骤都正确无误，但是最终人事决策错了，企业仍然招聘不到理想的员工。
人事决策的步骤一般为：对照招聘决策→参考测试结果→确定初步人选→查阅档案资料→进行体格检查→确定最终人选。
在最终的合格人选少于所要录用的人员的数量时，应避免用人的将就心理，以免影响录用人员的质量；最终合格人选多于所要录用的人员的数量时，应考虑以下问题：
（1）重在工作能力。当候选人的要素相差不多时，以往的工作经验和候选人的潜在能力就是决策所看重的条件。另外，每个职位都有核心技能和关键要素，在录用时，重点考虑候选人是否具备核心技能。
（2）优先工作动机。在工作能力基本相同的情况下，候选人希望获得这一职位的动机强度，应该是决策所应注重的第二个因素。因为工作动机往往与一个人在今后工作中的积极性和主动性密切相关。
（3）不要用资历条件过高的人。任用一个知识技能和经验素质水平远高于职位任职资格要求的候选人未必是件好事。因为这些人工作时可能会眼高手低，将来跳槽的可能性也较大。
（4）当你对候选人缺乏足够信心时，不要将就。
（5）限制参加决策的人选，以避免难以协调意见。
（6）如经上述步骤仍无法确定人选，可再作一次测验。
在录用中，还需要对以下人员谨慎从事：频繁跳槽者；被其他企业辞退者；身穿与收入极不相符的衣着者；目前提供的工作与候选人以往从事的工作类似，但他却不喜欢前份工作者；现在有工作，却答应可以立即在你企业开始工作者。
二、员工招聘渠道
（一）内部选拔
内部选拔是员工招聘的一种特殊形式。严格地说，选拔不属于人力资源吸收的范围，而应该属于人力资源开发的范畴，但它又确实是企业中与员工招聘关系最密切的一部分工作。选拔的形式主要是内部提升和内部调用两种。
1.内部提升。当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。内部提升的优点是有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化，其缺点是不易吸收优秀人才、自我封闭，可能使企业缺少活力。
2.内部调用。当企业中需要的岗位与员工原来的岗位层次相同，或略有下降，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。内部调用的优点是员工对新岗位比较熟悉。较易适应工作环境和要求，其缺点是与内部提升的缺点相似，还有可能影响员工的工作积极性。
（二）搜集网络信息
每个企业都和不少个人或组织发生许多关系，这些关系总称为网络。通过网络搜集信息，是企业员工招聘的一个重要渠道。
1.熟人介绍。当一个工作岗位空缺时，可由企业内外的熟人介绍入选，经过测试合格后录用。熟人介绍的优点是：由于对熟人的情况较了解，被介绍人的情况也相对较熟悉；一旦聘用，离职率较低，费用较便宜。缺点是：易形成裙带群体；选用的人员的面较窄；易造成任人唯亲的现象。
在运用熟人介绍这种招聘形式时，应遵循下列原则：经过测试后方可聘用；熟人的面要尽可能地广泛，被介绍人尽可能不在介绍人的领导下工作，请相关专业的熟人介绍，鼓励员工介绍有能力人应聘。
2.职业介绍机构。目前，我国的职业介绍机构大部分是由政府人事部门或劳动部门负责举办的。随着市场机制的不断引入，其他类型的职业介绍机构将越来越多，企业在员工招聘时运用职业介绍机构这种形式将越来越普遍。职业介绍机构的优点是：应聘者面广；很难形成裙带关系；时间较短。缺点是：需要一定的费用；应聘者的情况不够了解；不一定有需要岗位的合适人选；有些机构鱼龙混杂应聘人员素质较低。
职业介绍机构的运用原则：要选择信誉度较高的职业介绍机构，对应聘者尽可能再测试一次，要求其提供尽可能准确而详细的信息。
3.职业招聘人员。又称“猎头者”，是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的人员。这些人员可能隶属于某公司，也可能是自由职业者。职业招聘人员的优点是：针对性强，聘用的人员马上就可以上岗并立即发挥重大作用，有时因此而能击败竞争对手，效果立竿见影。缺点是：费用较高，不利于调动本企业员工的积极性，难度较高。
运用职业招聘人员的原则：确定招聘对象人选要谨慎；选用高水平的职业招聘人员；在适当时机应向有关人员做出适当的解释；事先尽可能保密，相关措施要跟上。
4.求职者登记。求职者登记的主要优点是：费用低廉，可以直接进行双向交流。求职者登记的主要缺点是：随机性较大，时间较长，合适人选不多。
运用求职者登记的原则：有关部门有人兼管这项工作，要有详细的登记表，要尽可能鼓励求职者。
（三）公开招聘
公开招聘是指企业的人员公开宣布招聘计划，提供一个公平竞争的机会，择优录用合格的人员担任企业内部岗位的过程。这个过程可分为以下步骤：
1.刊登广告。在公开招聘中，刊登广告是公开招聘的第一个步骤。只有在适当的时机，运用适当的渠道，刊登适当的广告，才能吸引企业所需要的人才来应聘。如果应聘的素质不高，或人数太少，企业就难以招聘到合适的人选。
2.报名。在规定的时间内，要求应聘者到指定地点报名是公开招聘的第二个步骤。根据招聘的需要设计相应的报名程序，最简单的报名程序是：领取报名登记表，填写表格，上交表格。有的需交附加材料，以了解应聘者的某些资格；有的故意使报名程序复杂化，以了解应聘者的耐心和信心。
3.招聘测试。由于招聘岗位不同、应聘人数不同，测试的繁简不同。
4.筛选。根据应聘者的测试结果、背景材料和工作经验，初步决定合格者的名单。一般合格者的名单应比招聘人数多一点，因为有许多因素可能使合格者不能如愿以偿。
三、员工招聘测评
员工招聘测评是评定应聘者素质与行为能力的重要手段，运用科学有效的测评方法才能保证企业能够招聘录用到组织所需要的合格人选，并将其安排到组织最合适的岗位上。常用的员工招聘测评方法有：知识考试、面试、心理测试、情景模拟等。
（一）知识考试
知识考试简称笔试，是指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构进行考查的一种方法。这种方法有效地测验应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的能力。
考试的优点是花费时间少，效率高，一次评价人数多，对报考者的知识、技术、能力考查的可靠性和有效性较高，成绩评定比较客观。因此，笔试至今仍然是企业最常用的人才选拔方法。但笔试也存在一定的局限性，它不能考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，还必须采用其他测评方式，如面试、心理测试、情景模拟等方法，才能全面考查应聘者的素质和能力。通常，在企业人员招聘录用活动中，笔试合格者才能取得面试和下一轮测试的资格。
（二）面试
面试又称面试测评，这是一种要求被试者用口头语言回答主试提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。面试可以为企业的用人部门提供机会来观察应聘者，了解应聘者的技术、知识、能力以及兴趣和爱好等，为应聘者提供了解企业及有关工作信息的机会，了解应聘者其他方面的信息，以便做出录用决策。
面试的组织形式多种多样。按达到的效果分，可分为初步面试和诊断面试。初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解的过程，诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试。按参与面试过程的人员分，可分为个别面试、小组面试和成组面试。个别面试是一个面试人员与一个应聘者面对面地交谈；小组面试是由二三个人组成面试小组对各个应聘者进行面试；成组面试也称为集体面试，它是由面试小组对若干个应聘者同时进行面试，引导应聘者进行讨论，从中发现、比较应聘者的素质与能力。若从面试的组织形式来看，可分为结构化面试、非结构化面试和压力面试。结构化面试是在面试之前，已有一个固定的框架或问题清单，主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分别做相同的提问；非结构化面试没有固定的模式，事先无须作太多的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情况即可，但要求主考官有丰富的经验与较高的素质；压力面试往往是在面试的开始即给应试者以意想不到的情境，以此观察应试者的反应。
面试的重点内容包括：仪表风度，专业特长，工作经验，求职动机，与职位的匹配性，人际交往与沟通技巧，应变能力，分析判断能力，个人兴趣爱好等等。
（三）心理测试
心理测试是指通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性差异的一种科学方法。心理测试本是心理学研究的一种方法，但是目前许多领域中都应用这种方法，在企业界，心理测试主要用在招聘、人事安排和职业咨询方面。心理测试在员工招聘中运用，可以了解一个人是否符合该企业某一岗位的工作。人事安排就是让合适的人担任合适的工作。而心理测试正可以了解一个人的实际能力。心理测试是一种科学的测试手段，必须遵循以下基本原则：
1.要对个人的隐私加以保护。因为心理测试选择涉及到个人的智力、能力等方面的个人隐私，这些内容严格来说应该只让被试者以及他愿意让知道的人才能了解，所以有关测试内容应该严加保密。
2.心理测试以前，要先做好预备工作。心理测试选择的内容、测试的实施和计分以及测试结果的解释都应有严格顺序。一般来说，主试及测试者要受严格的心理测试方面的训练。
3.主试要事先做好充分的准备。包括要统一讲出测试指导语；要准备好测试材料；要熟练地掌握测试的具体实施手续；要尽可能使每一次测试的条件相同。
心理测试有许多类型，它可以从内容和形式上加以划分。从内容划分，主要有智力测验、个性测验和特殊能力测验等3种。根据形式的不同，可分为纸笔测试、投射测试、实验测试和仪器测试等4种方法。
（四）情景模拟
情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。由于情景模拟设计较为复杂，准备时间长，费用比较高，正确度比较高，往往在招聘高级管理人员或特殊人才时运用这一方法。
情景模拟包括许多形式，其主要形式有公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等。
1.公文处理。公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告等组成。在被试者受试前，应该向他介绍有关企业的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是这家企业的负责人，全权处理各种公文。要使被试者意识到他不是在演戏，也不是在代理职务，而是一位真正的手握实权的负责人，要他根据自己的经验、知识、能力、性格、风格去处理各种问题。公文可多可少，一般不少于5份，不多于30份，每个被试者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似。根据公文的数目和难度，规定完成的时间。
2.与人谈话。与人谈话分为以下3种类型：
（1）电话谈话。在现代社会中电话是一种很有效的交往工具，也是企业管理者最常用的交往工具。被试者在电话谈话中可以反映他的心理素质、文化修养、口头表达能力、处理问题能力等等。电话谈话可以分为接电话、打电话两种，接电话是被动的，打电话通常是主动的。
（2）接待来访者。来访者可以各种各样，根据需要，有的是来谈生意的，有的是来送产品的，也有的可能是来叙旧的，或者是来纠缠的，这些来访者都由主试者扮演。在被试者接待来访者时，可以观察他在接待时的态度，驾驭谈话的能力，快速处理难题的能力，如何处理公事和私事的关系等各种能力。
（3）拜访有关人士。在企业管理中主动找某些人谈话是管理活动的一项重要内容。这些人士包括上级、同事、下级、重要客户、司法人员、新闻界人员等，这些人员一般由主试者扮演。主要观察被试者以下几个方面的能力：待人接物的技巧，语言表达能力，热情真诚的程度，应付各种困难的能力，有关的知识等等。
3.无领导小组讨论。无领导小组讨论是指一组被试者开会讨论一个实际存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。无领导小组讨论的问题可以有多种形式，如两难问题；多项选择问题；资源争夺问题；开放式问题；操作性问题等。一般情况下，每个小组会有一名被试者以组长的身份主持会议讨论，这个人的领导能力就相对较强。根据每一个被试者在讨论中的表现，可以从以下几个方面进行评价：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、承受压力的能力、经历、人际交往能力等。也可以要求被试者在讨论结束后写一份讨论记录，从中分析被试者的归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力、民主意识等。
4.角色扮演。角色扮演就是要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质、潜在能力的一种测试方法。例如，要求被试者扮演一名高级管理人员，由他来向主试者扮演的下级作指示，下命令；或者要求被试者扮演一名销售人员，实际地向零售单位销售产品；或者要求被试者扮演一名车间主任，由他在车间里直接指挥生产。在测评中要强调了解被试者的心理素质，而不能根据他临时的工作表现，因为这不足以反映一个人的真才实学。有时可以由主试者主动给被试者施加压力，如工作时不合作，或故意破坏，以了解被试者的各种心理活动及其个性特征。
5.即席发言。即席发言是指主试者给被试者出一个题目让被试者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质、潜在能力的一种测试方法，即席发言主要了解被试者快速思维能力、理解能力、言谈举止、风度气质等方面的心理素质。即席发言的题目往往是做一次动员报告、开一次新闻发布会、在职工联欢会上的祝词等，在即席发言以前应该向被试者提供有关的背景材料。