案例3—1TCL集团科学的培训制度
TCL集团自创办20多年来，发展的步伐迅速而稳健，是全国增长最快的工业制造企业之一。TCL集团之所以能有今天，是与它最先进的人才政策分不开的。从集团到所属的各个二级企业都非常注重员工的培训工作，并把员工的培训与开发当作企业发展的一项战略来抓。集团人力资源部设有培训组，负责公司员工开发与培训工作。培训有以下一些原则：
1.需求自下向上产生。培训需求来自如下三方面：①经过定期的考核评议，根据考核结果，反馈给需要进一步“充电”的有培养前途和潜力的员工，进而产生培训需求。②经过工作分析的开展，各部门都知道所从事工作的任职资格，如有差距则产生需求。③员工通过日常工作，认识到自身的不足，提出相应的培训需求。所以，培训不是强加于人的，培训一定要有需求再培训，是“有求必应”的，培训组定期下发培训需求表，让各部门填写培训需求计划。培训组汇总、整理、分析需求，必要时要进行调查，对可行的培训安排实施相应的计划。
2.有针对性地进行培训。培训要有针对性，对不同层次的员工有不同方式、不同内容的培训。TCL集团的培训对象包括对新入职员工的企业文化等岗位前培训；生产一线员工的岗位技能培训；基层管理人员的现场管理、物流规划、动作研究等工业工程方面的培训；技术人员的专业知识培训；为对整个公司工作流程进行了解而进行的短期实习；还有对高层管理人员的管理观念等方面的培训等。
3.对培训效果进行跟踪。培训是要有一定的费用支出的，尤其是TCL集团在这方面的投资较大。如果只有培训没有效果跟踪，培训所起的作用会不太理想。为此，培训组在培训时及培训后都要进行调查，了解培训是否达到了预期的效果，并相应地会对以后的培训工作进行改进。
4.多样化地进行培训，即以内部培训为主，送外培训为辅。培训不拘一格，形式多样，不仅组织内部有一技之长的员工进行培训，还聘请外部有经验的专家和教授到公司讲学，甚至送员工到高校、科研机构等进行单人脱产培训，但考虑到成本及可操作性等各方面的因素，他们坚持以内部解决为主，充分依靠内部资源，减少费用支出。对内部不能完成的培训工作则安排送外培训。
在TCL集团整个培训计划体制中，新入职员工培训包括企业文化培训和专业技能培训，而对TCL集团全体在职员工则采用交叉滚动的培训方法，将整体员工纵向分为高、中、基三个层次，横向则分为营销、研究开发、生产、财务、人力资源和综合管理六块。每个员工在这个纵横交错的人力资源体系中都可以找到自己的“情景模型”。对高层，公司更倾向于对情商方面的培训和提高，主要集中在集团所属的培训学院里进行。对中层则更注重对职业技能的培训，是由职员所在的产业群或事业本部的人力资源部按计划组织进行，而基层则由各个企业或事业部相对独立地组织培训。“统一规划、分级管理、协调组织、资源共享”这16个字是对TCL集团培训体制原则的概括。
案例3—2恒兴实业有限公司的教育培训
恒兴实业有限公司是从事加工制造业的中小型集体企业，系挂牌的安徽省“明星企业”，至今已有近20年的发展历史。从2001年至今，公司始终关注教育培训工作的开展，并取得了较为显着的成效。教育培训的程序包括培训需求提出与规划、课程设计、执行与评估。
1.培训需求的提出与规划
（1）培训课程依据组织需求、工作需求与个人需求来做规划
组织需求方面，每年底企业高层会排定年度计划，由此各部门主管与人力资源部共同分析下一年度公司需要哪些培训与教育，以拟订培训计划。培训计划拟订完成后就按年实施。若是较迫切的组织需求，依旧由各主管部门与人力资源部共同分析，看是否修正教育培训计划，提出较特殊需求的培训课程。执行程序由人力资源部来推动。
工作需求方面，首先与各部门主管交谈，讨论各自部门员工应该接受哪些专业培训，有时不只是适应年度计划的进行，而是由各部门主管针对各自部属的表现提出建议。
个人需求方面，人力资源部会用问卷调查的方式，通过员工们填写的“教育培训需求调查表”来了解员工本身对于教育培训的需求。他们的需求可能会包括本身专业能力部分，还有自我成长等类型课程。
人力资源部在汇总后报请主管部门同意，将之纳入培训计划。
（2）教育培训结合员工职业生涯发展计划
员工根据各自工作的需求，对自己未来的职业生涯发展进行规划，公司都会配合做一些特别的计划和安排，人力资源部将为之提供有效的教育培训。
2.课程规划
课程的进行除了依照传统教育模式，以面授的方式进行之外，公司还将教育培训与因特网结合起来使某些课程E化。人力资源部把课程公布在网上，员工便可在网上注册选课，注册好之后，送到自己主管部门那里，主管确认后，就可以来上课了。一般而言，员工会自发性参加，人力资源部会定期地通知员工课程的信息。
3.不同目的和多种方式的教育培训实施
教育培训，顾名思义分成教育与培训。教育属于企业文化、工作观念、工作态度；培训则要求立竿见影，特别是知识和技能方面。以新进员工培训为例，新员工进入公司后，就要做教育培训，其目的是熟悉工作环境与公司规定。接下来就是各部门的专业培训，让新员工了解自己工作岗位的职责与任务，进而帮助新人了解企业文化，尽早融入公司。首先由人事部门做必要的讲解，内容包括人事规划、安全和组织状况。然后请各单位自己进行教育培训，主要有两种模式：一种是部门主管请自己部门的人来带，如同师徒制的方式；另一种是由主管部门安排新员工到不同相关单位去实习。
公司除了采用课堂方式的教育培训，还有工作培训。特别是交叉培训，它可以促进部门间的了解，使员工都能有宏观的视野去了解企业。
4.教育培训评估
由部门主管与人力资源部根据年度考绩评鉴进行教育评估，以便了解教育培训是否达到预定的目标和要求，并找出培训的不足，归纳教训，以改进今后的教育培训工作。
恒兴实业有限公司通过教育培育强化了员工的职业意识，提高了整体人员的基本素质，为企业的长足发展提供了有力的支持。