一、管理学的特点
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学有以下特点。
（一）一般性
管理学是研究所有管理活动中共同性原理的基础理论学科，是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。“宏观管理”和“微观管理”都需要管理学的原理作为基础加以学习和研究。
（二）综合性
管理活动是很复杂的，影响这一活动的因素很多，有生产力、生产关系的基本因素，还有自然因素，以及政治、法律、社会、心理等社会因素。因此，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和外部的多种复杂因素，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学，研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理学与许多学科相互关联，它是一门综合性的学科。
（三）历史性
管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展。它是经过无数次的失败和成功，通过从实践中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法，再利用这些理论和方法来指导实践活动。因此，管理学是实践和历史的产物。
（四）实践性
管理学是指导人们如何进行管理活动的一门科学，它是管理实践活动在理论上的概括和反映，是管理工作经验的科学总结。它来源于管理的实践，接受管理实践的检验，反过来又指导管理的实践。管理学是为管理者从事管理活动提供了基本的理论、原则和方法的实用性学科。只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。
二、管理学研究的对象与内容
既然管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，那么管理实践活动和管理过程就是管理学研究的对象。
管理学研究的内容非常广泛，概括起来，主要有以下五个方面。
（一）管理的环境
环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。一个组织要想维持生存、谋求发展，就必须正确处理组织与环境的关系，使内部条件适应外部环境的变化。因此，认真研究组织环境就成为管理学研究的首要内容。
（二）管理的资源
资源既是管理活动作用的对象，又是组织实现目标必不可少的条件。管理的主要任务除了实现组织与环境相适应外，还必须实现人、财、物等要素的优化配置，既要使组织的有限资源与组织的发展目标相一致，又要使组织内的各种资源实现合理配置，这样才能用最少的资源投入实现最佳的经济效益和社会效益。所以，如何正确地优化配置资源就是管理学研究的一个非常重要的内容。
（三）管理的机制
机制问题是组织的动力问题。一个组织具有好的机制，就必然有动力，进而就会有活力；反之，则既无动力，更谈不上活力。要解决好机制问题，就必须正确处理好组织内部各方面的权力与利益关系。只有把这些关系协调好，才能调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标服务。所以机制问题也是管理学研究的一个中心内容。
（四）管理的职能
管理的职能历来都是管理学研究的主要内容。管理的职能即计划、组织、领导、控制和创新。
（五）管理的历史和发展
管理既是人类的一种实践活动，又是人类历史的一个发展过程，现在的管理正是从过去的管理发展演变而来的，不了解管理的历史，就很难深刻理解和做好现在的管理工作。同时，如果不了解历史上的管理和现在的管理，也难以迎接未来管理的挑战。
“关键概念”
管理 管理的两重性 管理的科学性 管理的艺术性 管理职能 管理者 管理者角色 管理者素质 知识素质 智商 情商 技术 技能 人际 技能
概念技能管理学
本章小结
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，通过计划、组织、领导、控制和创新，协调以人为中心的活动过程。
管理既有自然属性，又有社会属性；同时管理既有科学性，又有艺术性。
管理的职能是指管理过程中各项活动的基本功能，管理有计划、组织、领导、控制和创新五项基本职能。
管理者是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和创新等工作，以期实现组织目标的人。组织中的成员一般分为作业人员和管理人员两大类。
加拿大管理学家亨利·明茨伯格提出了管理者在组织中扮演着三类十种不同的角色。人际关系方面的角色：头面人物、领导者、联络者；信息方面的角色：监听者、传播者、发言人；决策方面的角色：企业家、纠纷调解人、资源分配者、谈判者。
优秀的管理者应该具备的素质有很多，不同的管理岗位要求的素质又不尽相同，管理者应该具备的基本素质有品德素质、知识素质、智力和非智力素质、能力素质、经验素质和体能素质。
著名心理学家桑戴克（E。L。Thorndike）的理论形成了智力商数（IQ），美国耶鲁大学的心理学家彼得·塞拉维和新罕布什尔大学的约翰·梅耶提出了情绪智能、情绪商数概念（简称情商）。
美国管理学者罗伯特·卡茨（L。Katz）指出管理者必须具备三种技能，即技术技能、人际技能、概念技能。
管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学具有一般性、综合性、历史性、实践性的特点。
管理学研究的对象就是管理实践活动和管理过程。
案例分析
“案例1-1”百年老院的现代管理启蒙
北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了11位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。
内忧外患迫使同仁医院下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。
根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国正式开放医疗服务业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。
同仁医院显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。
目前，国内几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。
同仁医院要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。
同仁医院所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等七个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。
同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。
几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资+奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。
这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。
问题：
1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
2.同仁医院为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？
“案例1-2”不良管理给人们造成了多大伤害？
王永山是某大学的一位教师，在炎热的8月的一天晚上，他带着妻子和9岁的女儿到新华书店调换他前一天在该书店购买的一本脱页的书。为了能够证明是在该书店购买的书，他带上了前一天购书时电脑打印的付款小票，上面列有所购书的书名。
到了书店，王永山直接到一楼总台向营业员小张说明情况。营业员小张接过书和小票，写上“请予调换此书”之类的字，请王永山到二楼服务台找营业员调换。王永山拿着书和小票直奔二楼服务台。在二楼服务台，营业员小李接过书看了看就直接走出柜台，到开放的书架去寻找调换的书。在这期间，王永山一直等在二楼服务台前。过了约5分钟，营业员小李回来了，说这本书书架上没有了。请王永山找总台。王永山开始有点不耐烦了，问营业员小李为什么她不能帮助联系解决，而要顾客来回跑。营业员小李问王永山，总台叫他上来前有没有查过电脑。当王永山回答说不知道时，营业员小李一边抱怨总台应该在叫王永山上来前查一下电脑，看书架上还有没有该书，省得叫顾客白跑一趟，一边打电话给总台，说明书架上没有这本书，请总台处理，然后叫王永山找总台。王永山无奈，再跑下楼来到总台。到了总台，营业员小张说书架上没有，仓库晚上没有人拿不到，请王永山过几天来换。王永山一半是生气，一半是不愿意在大热天跑来跑去，就要求退书，以便到另一家书店去买。营业员小张说：“退书可以，但因为你买书时开过发票，所以退书还要有发票。”王永山生气了，他买了一本装订脱页的书已经够懊恼的了，专门来调换不仅调换不成，退书还得回去拿发票。他生气地说：“你们只说调换书或退书时要有小票，又没有说过要发票。况且我又不想来退书，是因为你们不能给我换书我才退书的，难道你们真的还要我们回去拿发票才给退书吗？”营业员小张说：“这是单位规定，我也没办法。”王永山不想就这样罢休，他还想努力一把，说：“既然你们都没有权力，那么请你们的值班经理来。”营业员小张一边嘟囔，一边很不情愿地给值班经理打电话。
过了大约5分钟，来了一个人，营业员小张向他说明了情况，王永山看他可能是值班经理，也在一边向他解释。值班经理了解了情况后，对王永山说：“书先放在这里，你留个地址，我们明天免费给你寄过来好吗？”王永山看看反正也没法退，又不用自己再跑一趟，也就答应了。王永山留下了通讯地址，同时应王永山要求，双方交换了凭证。互留了电话。
王永山一家本来打算换了书以后去逛街，经此一闹，也没了心情。临走时，9岁的女儿拉着爸爸的手，指着总台边的一块牌子对父亲说：“爸爸。他们自己这里不是明明写着凭电脑小票调换或退书吗？为什么我们退书就要凭发票呢？”王永山无言以对。
请问：
1.从这一事件中反映出该书店管理中存在哪些问题？
2.列出在这一事件中，对双方造成的损失和伤害。
“案例1-3”张瑞敏的管理哲学
张瑞敏的管理哲学是：日本管理的团队意识和吃苦精神加上美国管理的个性舒展和创新竞争再加上中国传统文化的管理精髓。张瑞敏的管理哲学是出自管理理论与实践的良好结合——从实践上升到理论再指导实践。
张瑞敏的管理哲学中，有一些非常生动的内容，例如“吃休克鱼”。在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”，或是“大鱼吃小鱼”（大企业兼并小企业），或是“小鱼吃大鱼”。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。但是在中国，国企之间的兼并，却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”（张瑞敏语）。“死鱼”就根本不能吃。这是中国的国情决定的。张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指企业的表面死了，但是肌体还没有坏，只是处于休克状态，企业的管理有严重问题，停滞不前。在短短的几年里，海尔通过资产重组、控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元。海尔吃“休克鱼”式企业兼并的管理经验被编入哈佛商学院教材，张瑞敏也因此成为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家。
张瑞敏对当前国际管理的发展趋势非常注意，也善于从中吸取可以为己所用的东西。近年来，他加强企业内部的调整，成立了物流和商流部门，发展注重国内外并重，并且加快发展网上商务。张瑞敏极其强调速度，认为速度就是生命。海尔和中国建设银行合作，建立了支付网络，加快了物流和商流的速度。
问题：
1.在管理实践中，为什么既要注重理论学习又要学会在实践中创新？
2.张瑞敏的管理哲学对你有何启示？
复习思考题
1.怎样理解管理的概念？管理的性质和职能有哪些？
2.管理者的类型有哪些？管理者在管理过程中通常需要扮演哪些角色？
3.管理的方法有哪些？如何正确运用这些方法？
4.为什么处于较高层次的管理者更多地需要人际技能和概念技能，而处于最低层次的管理者尤其需要较强的技术技能？
5.管理学有哪些特点？