经营计划书虽然也可作为创业者事业发展的自我参考蓝图，但拟写经营计划书最主要的目的应该还是作为向外界筹资沟通的工具。因为几乎所有的专业投资者与融资机构都必须要看到一份可以接受的经营计划书以后，才会展开相关的投资评估。投资家需要经营计划书的主要原因是为能获得事业经营资讯，以快速做出正确的投资决策。
因此，对于投资者而言，一份理想的经营计划书必须具备下述三种功能：
·缩短决策时间：一份理想的经营计划书要能够提供投资者评估时所需的资讯，使其能自众多创业家所提供的经营计划书中进行有效率的筛选分析，迅速挑选出适合的投资方案，以缩短评估决策所需花费的时间。
·清楚告知投资者有关事业经营与发展的过程与结果：经营计划书必须明确指出公司内部竞争优劣势与外部机会威胁，可能遇到问题以及预期的经营结果。
·提供投资者详细的投资报酬分析；投资者最关心的是可获得多少投资报酬以及如何回收投资资金因此，一份详细的资金运用与财务分析报表是投资者所迫切需要的。
经营计划书的最主要的还是要吸引投资者的注意，要提供充分的事业经营资讯与丰厚的投资报酬机会，满足投资者在评估与投资决策上的资讯需求，以在最短的时间内筹集到所需的资金。总之，一份好的经营计划书一定是以投资者需求为出发，投资者最关心的还是市场的规模有多大、消费者的需求是什么以及投资报酬与投资风险。如果经营计划书内容不能满足投资者关注的焦点问题，那么获得青睐的机会恐怕就很低。
创业家拟写经营计划书往往最容易犯的毛病是过分强调所熟悉的业务而刻意忽略不熟悉的部分。一位技术背景出身的创业家，可能花费一半以上的篇幅描述技术功能，而只用不到一页来说明市场营销。在一份向创业投资公司提出的经营计划书中，创业者很自豪地指出将运用营业额的25%从事研究开发，这个比例较同业平均水平高出10倍，也许这位创业对于事业发展与技术研发有远大的理想，但创业投资公司却不可能将资金投入在不知何年才能够回收的投资案上。
对于市场占有率做大而化之的粗略假设，也是创业家常犯的另一项毛病。在一份生产办公设备产品的经营计划书中，创业家估计可占到全国80万家创业市场的5%，也就是说可销售出4万台设备。但实际上，这80万家创业企业中有70%的规模都少于10人，是不可能购买这类昂贵的办公自动化设备的。在经营计划书中分析产业与市场活动时，最好先做一些市场调查研究并引证官方或学术研究机构的客观统计资料，同时，对于目标市场消费特性的描述也要有确实证据。如果已有具体产品原型，应考虑先进行消费者使用测试以及取得专家检验意见，这样会有助于提高经营计划书的品质与可信度。
投资家较关心而却常被创业家忽略的课题是：如何保证这份经营计划书能被有效地执行以及如何回收投资资金，有效执行的关键在于经营团队的组成，如果创业家能招揽经验丰富的经理人加入经营团队，对于投资者而言将是一项有利的保证。创业家经营团队的经历背景有时是筹资的关键。如果微软的比尔，盖茨再度提出创业计划，相信投资者必然蜂拥而至。经营团队拥有一位声誉卓著的财务专家也会有助于增加投资者对于财务计划书实现机会的信心。
如果经营计划书能提出未来投资资金的回收方式，相信当可吸引投资者的兴趣。一般回收的方式不外乎转让、收购、上市等，回收时间也是重要的考量因素。经营计划书应有详细的财务预测分析与投资报酬率的预估，这些分析必须依据具体的市场预测资料，同时还要包括敏感度与风险分析在内。风险性投资者对于投资报酬的要求要高于一般水平，对于创业投资报酬的要求更高达50%以上。因此，创业家只有提出一份能够具体实现高报酬的经营计划书与财务规划，才有可能吸引创业投资者的兴趣。
一份好的经营计划书必须呈现竞争优势与投资者的利益，而且要具体可行，并提出许多可供作证的客观数据。内容必须能完整包括所有重要的经营功能，对环境变化的假设与预测也必须一致，以充分表现创业者对于企业内外部环境的热诚以及实现经营计划的信心。
经营计划不仅要将资料完整陈列出来，更重要的是整份计划书要呈现出具体的竞争优势，明确指出投资者的利益所在，而且要显示经营者创造利润的强烈愿望，而不仅是追求企业发展而已。
计划书要尽量展现经营团队的事业经营能力与丰富的经验背景，并显示对于该产业、市场、产品、技术以及未来营运策略已有完全的准备。
要认知利润来自于市场的需求，没有依据明确的市场需求分析，所撰写的经营计划书将是空泛的。因此，经营计划书应以市场导向的观点来撰写，充分显示对于市场现状的掌握与对未来发展预测的能力与具体成就。
整份经营计划书前后基本假设或预估要相互呼应，也就是前后逻辑合理。例如财务预估必须要根据市场分析与技术分析所得的结果。
一切数字要尽量客观、实际，切勿凭主观意愿估计。通常创业家容易高估市场潜量或报酬，而低估经营成本。在经营计划书中，创业家应尽量陈列出客观、可供参考的数据与文献资料。
要明确指出企业的市场机会与竞争威胁，并尽量以具体资料作证。要分析可能的解决方法，而不是含糊交代而已。另外，要明确说明所采用的所有假设、财务预估方法与会计方法，也应说明市场需求分析所依据的调查方法与事实根据。
计划书应完整函括事业经营的各功能要项，尽量提供投资者评估所需的各项资讯并附上其他参考体的佐证资料。但内容、用词应以简单明了为原则，切勿太专业、太繁琐，非相关的资料不要陈列，以免过于冗长。
经营计划书的目的是为吸引投资者进一步评估的兴趣。主要的内容如下：
·公司名称与经营团队介绍；
·申请融资的金额、形式、股权比例及价格；
·资金需求的时机与运用方式；
·未来融资需求及时机；
·总计划成本与预算资本额；
·整份计划书重点摘要；
·投资者可望获得的投资报酬；
·公司成立时间、形式与创立者；
·公司股东结构，包括股东背景资料、股权结构；
·公司发展简史；
·公司业务范围；
·经营管理团队学历背景资料、专长与经营理念；
·说明拥有成功的经营经验与具有优势的组织管理能力；
·企业的组织结构以及未来组织结构的可能演变；
·人力资源发展计划，包括各功能部门人才需求计划、公司薪资结构、员工分红与认股权力、招募培训人才的计划等；
·产业环境与发展历史；
·产品的发展阶段（包括创意、原型、产量）、开发过程，是否已具有专利；
·产品的功能、特性。
把一个创见写成白纸黑字是一个非常重要的发展阶段。就性质而言，新创意是需要、兴趣、能力、挫折、乐观以及许多其他因素混在一起的模糊组合。几乎没有一位企业家能在某一天清晨醒来，脑中就清楚地显出某一种新东西。立刻冲印照相机、永无故障电脑、可换底网球鞋、滑翔翼、快餐餐厅和微电脑都不是灵机一动就完全构思完成的。
在多数情况中，刹那间浮现的灵感需要经过某些鼓励之后才会变成预感。预感则要经过反复推敲之后，才能成为讨论的题材。讨论的题材则要经过沟通和研究之后，才能穿过“盲目的臆测”阶段而形成“成形的”创意。而一个创意则又历经艰辛的工作过程，才能成为可以据之成立新企业的“概念”。
只要有了一个经过良好发展的概念，庞大的企业帝国即可据之建立。然而单一的产品或服务并不足以保证这家企业可以列人《幸福杂志》的500家大企业之林。
从以下实例中可以看出“一种产品与服务”与其“可能的构想”之间的不同。
·产品或服务可能的构想
·快餐汉堡包 大制造的餐厅食品
·兼职秘书服务 极限工作负荷、变动成本的劳工
·微电脑软件 成品电子印刷
·更好的捕鼠器 建筑公司的啮类动物控制
·小型汽车零件经销商的存货控制 为经过选择的纵向市场提供硬件与软件成品
·太阳能加温游泳池 能源运输装置
·马车（历史性实例）运输推动器
·造纸机原料控制系统 制程工业的生产力改进
·可换底网球鞋 衣物原料回收
上面这份清单并没有一点不正经。所有负责各种产品或服务的企业家不可能一开始就把基本创意提升到构想阶段。问题是值不值得先从顾客的角度思考他们的产品或服务所代表的含义。
把一个构想写成白纸黑字，还有一个极具说服力的理由。这就是借着撰写经营计划，可以降低可能有的困惑、误解和肤浅的程度。经过合理修饰过的构想，可以使新公司的第二个产品或服务比第一个更完美。
经营计划应该包括两种层次的目标。第一是企业家长期利益（意愿、目标）。第二是运作目标、销售额、利润、市场占有率、获利率。这两种层次的目标需要深入阐述。
计划撰写人的长期目标是什么？大部分人都想赚足够的钱，过舒服的日子。然而在三年之内赚到100万美元的利益，与在一生之中每年都能赚6万美元，是截然不同的两回事。这两种目标虽然并非对立，但却有所不同，知道自己所要追求的是什么非常重要。否则阅读这份经营计划的人就不知道要从何种角度加以评价了。
在拟定生产经营计划时，应明确哪些问题？
·涉及哪些制程，又要如何取得？
·为了支持或带动有效的营运，需要何种设备？
·决定了以上两项之后，设施的要求又是什么？
·原料、劳工、物料和外购零件的来源？在公司中由谁监视这些来源？
·进货检查、质量控制、包装、运输和维护要如何管理？
·有关生产的各种进度应该如何？
·针对以上各项，应该有怎样的预算——也就是各种费用支出的时间与幅度？
·当营业额较预期增长的速度快时，应该如何？当较慢时，又要如何？
一般来说，年轻企业越精简越好。积压在设施、存货以及其他固定成本上的钱，会使管理人员在调整计划上以及在适应变动上大受局限。而在这同时，使顾客感到满意最为重要。全世界最佳的行销方案也会变得一文不值，如果它创造的需求因为质量、成本或交货问题而使顾客不满意的话。能精明地分配有限资源，才能显示出管理人员的创业能力。
·要运用何种推销与广告方法？
·将采用何种方式——奖金制度、包装革新来促使所选择的配销渠道产生更大效能？
·要强调产品或服务当中的何种特征和效益？
·它们如何才能对抗竞争产品？
·授权之核准应如何管理？
·谁参与定价的决定？定价决策的基础——成本、价值、对顾客的价值怎样？
·要设置哪几种产品或服务部门？
·为促使营运继续得到增长，需要进行何种水平的研究开发活动？
·预计竞争者会有何种反应？又应如何适应？
·关于行销的各种活动，谁要负责何种工作，又应何时完成？
·针对以上各项，应该有何种预算？也就是各种费用支出的时间与幅度怎样？
·当营业额的增长速度较预期快时，应该如何？当较慢时，又要如何？
在对市场所做的预测中，永远会有猜测成分。这就是对选定加入的行业，管理层应该具有广泛经验的原因。管理阶层的经验越广泛，就越不会发生出乎意料的事。在钢铁业具有广泛经验的人，到酸乳酪（养乐多）行业应征工作时，就不能算是具有适当经验的人。
事是人创出来的，而且只有适当的人才能创出正确的事。企业家应甄选适当的人才，将之安置于适当的职位上，并视之为一种持续性过程；理想上说，这一过程应该在经营计划撰写之前，或开始撰拟时开始的，以便能把执行这份计划的管理团队考虑在内。在一企业中，至少有四个阶层的活跃分子：董事会或顾问、一般管理人员、职能性专家、主要干部。
董事常是任怠选定的，而非根据组织的需要，这是错的。够资格的、有兴趣的、有见识的董事，能够对一个公司的经济生存能力发挥指导作用。将董事会适当运用，可以将其变为顾问小组，而非只是基于法律需要的附属单位。因此，最高阶层的主管应该给公司提供广阔的视野。
优秀的管理是大多数增长性公司得以成功的主要因素。“管理”在这里的定义是：通过别人而达到成效。在任何企业中，几乎所有杰出的管理团队都会有一个或者一个以上的教练。这些教练要对成效负责，但是必须通过部属或同事去追求成效。在小规模公司中，大部分干部一方面要扮演管理人员（教练）的角色，一方面又要扮演实际工作者的角色。在这种情况下，两种角色之间很容易模糊不清。
在模糊不清的情况下，管理工作常常会因为日常工作的压力而甩在一边。组织则能把管理人员置于其位，给他激励，并且允许他在追求目标的过程中，把部分时间花在规划和对别人的督导上。
在公司开办时，所有权应如何分割？让我们先试想一个简单的案例。假设某一新企业需要100万美元资金，有两位创立人分别愿意个人投资25万元。显然这两个人将占有该企业50%的股权。如果这两个人具有相当的经验，并且花了很多时间拟定经营计划和招揽人才，他们就有充分的理由要求在新公司中享有超过50%的股权。很可能这家筹备中的新企业对潜在投资人构成极大的吸引力，这两位企业家因此可以售出公司20%～40%的所有权，这就筹集到另外所需要的50万资金。
再考虑另外一个较复杂的案例。假设某一新企业需要10万美元资金。但是现在有四位创立人，其中两位具有技术性的创意和经验；另两位具有广泛的有关经验。其中没有一个人有能力拿出任何资金，但是他们必须离开原来的职位而加入新公司。然而这四位创立人可以通过认购股权以及其他融资方法而逐渐取得10%～40%的所有权。这一比率假设是跟专业投资人谈妥的。这四位创立人也可能保有更高的比率，如果他们愿意跟较不精明的投资人（称之为“牙医和医生圈”）一起合作的话。然而后一种方式却有他的缺点。举例来说，如果所有权的分配已经不太公平，则将来再要增资就很困难了。为了能开始营运，有很多方式可以给不出资的主要人员提供补偿。对新企业有实际经验的律师，能替你想出各种提供补偿的方式，你不必另外发明新方法。
如果完全不需要外人投资呢？假设有两三个或更多的人有了创业良机，而他们本身又能筹足创业资金。在这种情况下，所有权的分割方式纯粹是他们之间彼此协商的事。在完成经营计划之后，应尽快签订所有权的认昀与销售协议书，明确列出当某一人自愿或被迫退出时应该遵循的程序。必须要在企业正式营业开始之前，在律师的协助下签订这份协议书，现在就“做”；明天经常都太晚了。
一份经营计划中的“所有权”部分，应该包括在某一期间内的筹措资金方案：
·该企业的法律形式。
·初期筹措资金的性质，包括股份定价和所有权分配。
·未来筹措资金的性质，包括预计的定价和所有权分配。
·预计投资人可以享受到的收益。
计划书的长短和繁简要根据外部环境和内部条件而定。市场竞争越剧烈，商业环境越复杂，不确定的因素越多，就越需要事先计划；另一方面，企业的业务越单纯，经理队伍越精干，则形式上的计划内容可以从简。
计划书固然要力求周详，但这绝不意味着要把所有的细枝末节都列进去。很多时候，详尽的计划是建筑在一些假设的基础上的，而这些假设又都是以自己对现状的理解为前提的。一旦现状改变，或是随着自己眼界扩大而对局势有了新的理解时，计划便不得不随之而改变。在这种情况下，一个详尽的计划可能反而是个累赘，不但白费了编造计划的精力和时间，而且会限制企业应变的能力。
所以，一个好的计划要清楚地注明其前提假设是什么，在什么时间、场合下需要重新考虑修改，更新计划。要随时提醒自己，计划的目的是能有所依据，以便更好地顺应变动的环境，而不是削足适履，使环境就范于计划。除此之外，制定计划时需常常注意计划要突出的重点，强调工作的先后次序、轻重缓急要符合企业已经确立的目标；再者，拟定计划时对财务法规和管理现实要有足够的重视。
创业者在谈论创业打算时常会井井有条、头头是道，但临到下笔时却会发觉无从下手。其实商业计划可长可短，可简可详，并无一定的格式。简单的计划书只要点到为止：能提出一些关键的问题并给予扼要切实的回答就行，因此往往用不了10页纸。事实上，创业家如果有很好的名声、人缘和实干的经历，那么一份简短的计划书或许就能说服别人入股、注资或取得银行贷款。对于一个小企业，一份简要的计划书的主要目的是用来说明自己的经营方针，提醒自己的经营目标和侧重面，并且把它们告诉自己的合作伙伴和企业员工。小企业的一份完整的商业计划书通常也不需要超过30页，它的主要用途是吸引投资人和说服战略伙伴加盟企业。当然也有更长的计划书，能够比较详细地对企业经营的方法、步骤展开讨论。
制定企业经营计划有没有捷径可走？有一些能使写作过程更有效率并使最终成果有用的方法值得注意。
把企业经营计划视为公司的象征，应使用通俗生动的语调、图片及录像资料等，形式美观大方。针对不同读者制定不同计划。
估计潜在的问题并坦率地陈述出来是企业经营计划中必不可少的部分。你需要承认这种挑战，说出竞争对手的姓名，评价他们的优势和劣势，说明你的公司将如何击败竞争者。
企业经营计划每年要修改一次，但现在许多人认为：为了反映不断变化的环境，每半年，甚至每个季度修改一次更合适。
假如有其他人和你一起创建企业，那就让他们和你一起制定企业经营计划。你可以要求每个人写与其专业技术相关的一两个部分（比如营销人员写市场、销售人员写促销部分）。如果作为创立者和执行总裁，你认为企业经营计划必须由自己制定，那你也必须让其他成员有机会评价你的草稿并充实资料，还必须让会计人员评价财务部分。你得到的资料越多，企业经营计划就会越清楚，越有说服力。