通过本章的学习，应该理解标杆管理的含义、特点和类型；了解标杆管理的起源、发展和作用；掌握标杆管理的流程及其应用过程中应注意的问题。
13.1 标杆管理概述
13.1.1 标杆管理的含义和特点
标杆管理（bench
marking），也被译为定标比超、基准管理、定点超越、标杆瞄准、竞争基准、标杆制度等。标杆管理是一个通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。所谓标杆，即benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，泰勒在它的科学管理实践中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词渐渐衍生为基准或参考点。标杆管理的实质是模仿和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
1 ）标杆管理的含义
坎普（1989）提出“标杆管理是组织寻求实现卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
该定义强调卓越的绩效，促使雇员将寻找最佳实践概念深置于脑海中，唯有最佳实践才能导致卓越绩效。坎普的定义为国际标杆管理中心所采用。
美国生产力与质量中心（APQC）对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”该定义具体地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。APQC的这一定义为超过100家的大型公司所采用。
Vaziri认为，一个定义应该尽可能简单、清楚，它应能让使用它的人知道该做什么以及如何达到其目标。1992年，他据此原则给出如下定义：“标杆管理是将公司与关键顾客要求与行业最优（直接竞争者）或一流实践（被确认在某一特定功能领域有卓越绩效的公司）持续比较的过程以决定需要改善的项目。”该定义强调标杆管理与内部顾客和外部顾客的满意相关。
综合以上定义，我们把标杆管理定义为：以在某一项指标或某一方面竞争力最强的企业（或产业或国家）或行业中的领先企业或组织内某个部门为标杆，将本企业（或产业或国家）的产品、服务、管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业（或产业或国家）的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断地反复进行的一种管理方法。
标杆管理较好地体现了现代企业管理中追求竞争优势的本质特性，蕴含科学管理规律的深刻内涵，其特点主要体现在以下几个方面：
（1）瞄准学习。标杆管理的基本思想就是要求企业打破自身束缚，拓宽视野，向业内外最优秀的企业学习，博采他人之长为己所用。
（2）界定差距。标杆管理以追求卓越为最高境界，以业内外最优秀的业绩或实践为基准，为企业在管理实践中提供了可比较的参照系数，使企业始终向最新、最高目标看齐。
（3）变革创新。标杆管理的实质是变革创新，是要站在巨人的肩膀上而比巨人更高。标杆管理要求企业以学习模仿为基础，进而通过变革创新实现超越。
（4）最佳实践。标杆管理的关键是成为最佳实践。无论是学习模仿还是变革与创新，都要通过最佳实践来实现。
作为一种追求最佳的管理方法，标杆管理主要包括以下三个要素：标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织；标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标杆管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位；标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在的不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
2 ）标杆管理的特点
标杆管理具有以下特点：
（1）标杆管理本质上是一种面向实践的、面向过程的、以方法为主的管理方式，通过学习借鉴他人的成功经验，使自己组织的流程得以优化、系统得以不断完善和持续改进。它不是一句口号或意识形态领域的观点，而是去寻找和甄别最佳实践，实践最佳实践，使企业能够紧跟行业的步伐快速地提高，并实现自身和对手的超越。
（2）它拥有最佳实践和度量标准两大利器，更加强调执行和量化，使目标更加明确、具体、可行。所谓最佳实践是指标杆对象在经营管理中所推行的优秀的措施和方法；而度量标准则是指能客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相对应的作为标杆的一套基准数据。标杆管理就是通过一系列规范化程序寻找“榜样”，运用科学的指标体系看清“榜样”的面目、明确自己所处的位置，找出薄弱环节，使组织的各项策略有的放矢，在一定程度上避免了实施中的不确定性和盲目性。
（3）标杆管理博采众长为我所用，站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了组织性质的局限，强调“合作”和“双赢”。组织不仅要“两眼向内”，而且要“两眼向外”，开放的组织才更有活力。实施标杆管理能帮助组织积极地与外界进行交流，使组织更加务实、更加开放、更具活力。
（4）标杆管理适用广泛。首先，标杆管理可以应用于不同类型的组织以及组织的各个方面，开展不同性质的标杆管理。其次，标杆对象既可以在组织内或性质相同相近的组织中选择，也可以在不同领域的组织中选择，开展跨行业、跨领域的标杆管理。
专栏13—1标杆管理的适用性
H。詹姆斯，哈里顿（H。James
Harrington）在《高绩效的标杆管理》一书中写到，与以往一个年度10%～20%的增长率相比，实施标杆管理会让企业在8个月内绩效提高20倍，使成本流通与周转时间以及次品率下降20%～80%。
根据安永公司和美国质量基金协会于1992年联合撰写的研究报告，企业可以根据其在市场竞争中所处的位置划分为“成功者”（处于国内甚至世界一流水平），“生存者”（处于平均水平）和“失败者”（处于困境中）。H。詹姆斯，哈里顿根据其数十年的经验积累分析认为，标杆管理的方法运用到那些被定义为“成功者”与“生存者”的企业和组织当中，效果非常明显，但将标杆管理的方法应用于那些界定为“失败者”的组织则基本上不适用，因为这类“失败者”的组织需要花费更大的力气关注企业基本的经营管理问题和一些更现实的生存问题。优秀的标杆管理实践经验和标杆管理方法是基于以一流的企业作为标杆目标，如果标杆目标企业与标杆实施企业之间的差距太大，将导致理论成果与实际应用的严重脱节，并出现与实施企业期望的结果背道而驰情况。
那么，“失败者”类型的企业是不是就不用考虑实施标杆管理了呢？事实上，标杆管理是为一切有准备的企业取得成功提供帮助的，但结合文献中提出的广义标杆管理思想，对处于“失败者”的企业，不应该在企业已经面临被淘汰出局的时候才选择标杆管理。它们首先需要经历一个解困阶段，然后再过渡到通常意义上的标杆管理。处于困境的企业，先分析衰退原因，然后通过收集相关的情报，特别是对那些成功脱离困境的企业进行比较分析，了解成功解困企业的实践，并积极采取相应的措施，为解困以及更进一步的标杆管理打下基础。总之，只要标杆的目标或对象确定正确，即使是“失败者”类型的企业，标杆管理也是适用的。
13.1.2 标杆管理的起源和发展
标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论，当时泰勒提出要通过动作研究来确定工艺流程和设备操作、具体工作动作的最佳做法，并要求管理者通过制定定额、制定管理制度来将这种最佳做法标准化、制度化，以使其成为进行科学管理的依据。相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言，真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层次开始的，并且，在企业层次，标杆管理基本上经历了一个循序渐进、不断深入和提高的发展过程，主要表现在以下几个阶段：
（1）进行竞争产品的比较。大约从20世纪70年代初开始，长期处于世界领先地位的许多行业的美国企业的产品和市场受到了来自竞争对手的挑战，美国企业发现自己所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面确实不如日本企业的产品好，于是他们便开始了以瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法，以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习过程。应该说这一过程在日本和欧洲从20世纪60年代就已经开始了，因而，可以说，标杆管理的萌芽最早出现于日本，当时最普遍的（或许也是最有效的）应用之一是“员工轮换法”，即暂时借调人员到其他企业。通过轮换，不仅有助于员工学习所有的内部工作过程，而且可以使他们走出自己的企业，从其他企业带回来新的经验，以此帮助自己的企业进步。
（2）进行工艺流程的标杆管理。大约从20世纪70年代中期，许多美国企业发现拆解竞争对手的产品也不能解决问题，关键的问题是在生产工艺流程方面和竞争对手差距太大，而这些方法的差距是无法通过产品的拆解所能弥补的，必须深入企业实际，进行深入细致的工艺流程分析和研究，才能掌握要领，追赶竞争对手。于是他们便将分析比较范围从产品本身扩大到工艺流程，进行工艺流程的标杆管理。施乐公司的实践成为这一阶段标杆管理的典范。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐短或少50%，导致施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机制，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。另外，在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降10%，年节省低值品费用数千万美元。
此后，随着施乐公司职员RobertCamp所撰写的《标杆管理：寻找取得产业内最优成绩的最佳做法》的出版，标杆管理方法很快传播应用到美国的各个行业，美国企业开始广泛通过实地考察，和竞争对手建立合资企业，进行合作研究与开发等多种途径、多种方式展开对竞争对手工艺流程的研究和学习，并逐渐引起了其他国家大企业的重视。因此，这一阶段被人们认为是标杆管理概念、理论和方法的真正创始阶段。
（3）标杆管理最佳企业管理实践。大约从20世纪80年代开始，经营者认识到不仅可以在同行业企业标杆管理中学习最佳做法，提高企业竞争力，而且从其他行业的标杆管理中也能学习到最佳管理实践和流程改造方面的做法。许多经营者发现，在生产工艺、技术和作业流程方面，在企业管理方面，越来越多的最佳做法、最佳实践来自于行业之外，从别的行业的最佳企业学习最佳做法成为这一阶段的主要趋势。
（4）战略性标杆管理阶段。它是在确定、了解和掌握成功者（包括竞争对手）的战略做法的基础上，重新对自己企业环境、战略和业绩进行评估与改造的一个系统过程。在这一阶段，真正竞争对手之间的差别，已从工艺流程、管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性领域，进行战略性领域的标杆管理是企业进一步提高竞争力、赶超竞争对手的客观需要。通常在这一阶段，标杆管理的问题比较集中，但调查了解的范围却比较广泛，如对上下游关系的调查、对企业研究与开发相关机构的调查等，目的在于进行战略思路、战略决策方面的标杆管理。
（5）全球标杆管理阶段。在这一阶段，不仅寻找最佳企业、寻找最佳做法的范围已经扩展到全球范围内进行，并成为发达国家企业进行标杆管理的主要趋势，而且标杆管理的应用范围也超越了企业层次，扩展到产业层次和政府（国家）层次上。进行全球范围内的标杆管理，所涉及的问题更加广泛，不仅包括企业工艺流程、生产技术方面的最佳做法，而且包括企业文化、企业所处环境、政府行政管理、教育制度和自然环境等影响企业战略定位、战略布局方面环境的评估和研究。在产业层次，通常对一个国家产业内企业的最佳做法进行测定，然后提出改进意见。进行产业层次的标杆管理，通常需要动用较多的人员（20人以上），花费4～6个月的时间，一般包括企业内工艺流程、企业外供应链、企业和政府的关系、产业发展政策和发展环境等决定产业竞争力的各个关键环节。在政府层次，标杆管理的内容包括教育制度、海关通关、科研制度、企业创立手续等。比如美国政府于1993年组织对“欧洲、美国、日本的教育制度”、对“欧洲、美国和日本的职业培训制度”、对“企业的融资渠道”等进行了标杆管理，并在标杆管理之后修改了其教育、职业培训、银行等方面的法律，对美国20世纪90年代经济的持续增长做出了贡献。
需要着重指出的是，在标杆管理各个发展阶段，政府始终发挥着主要作用。比如，真正使标杆管理工作大范围开展起来的一个重要推动力在美国是1984年里根总统设立“美国国家质量奖”，欧洲于1992年设立“欧洲质量奖”，这两个奖项均需要对同业企业的产品质量进行“标杆管理”，决定出优劣。通常，企业层次的标杆管理工作主要由企业自己提出要求，委托咨询公司或研究机构进行，但政府的倡导、支持和奖励政策是推动力。另外，政府要负责相关制度、法律的修改，为企业提高竞争力创造环境条件。
在产业层次，通常需要政府直接出资，组成研究小组，协调、配合产业界专家和企业界人士开展标杆管理工作，并在完成之后负责制定相应的政策。在政府责任领域，如税务、海关等，需要政府相关部门人员直接介入其中，进行寻找差距、寻找最佳做法的标杆管理工作，才能真正找到最佳做法，制定出有创新的实施方案。
专栏13—2标杆管理法应用情况调查英国的一次调查表明，英国有60%～85%的企业参与了标杆管理活动。参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%。2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。
俄罗斯曾对80名企业高级管理层管理者进行调查，结果表明，18.7%的被调查者表示已经使用标杆管理法，22.6%的被访者表示准备采用此方法。
英国另一次对559家企业的调查表明，在尚未采用标杆管理方法的企业中，5%的企业是由于对此方法不了解；25%的企业受资源限制；29%是因为与其他企业无可比性；15%由于企业规模太小。尚有29%的企业认为此法不适合自己。新西兰和南非的情况与此类似。
不管怎样，100%的企业均认为它是一种建立竞争优势的有力工具。
13.1.3 标杆管理的类型
根据不同的标准可对标杆管理做不同的分类
1 ）根据所选标杆的类型进行分类
根据所选标杆的类型，通常可将标杆管理分为四类：
（1）内部标杆管理。内部标杆管理即以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且较易操作的标杆管理方式之一。通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。因此在实践中，内部标杆管理应与外部标杆管理结合起来使用。
（2）竞争标杆管理。竞争标杆管理即以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此，竞争对手的信息对于企业进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性，但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而给这一类标杆管理的实施带来较大的困难。
（3）功能标杆管理。以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者是处于不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出具体行业的约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强，但是实施此类标杆管理的投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施起来难度较大。
（4）通用标杆管理。通用标杆管理即以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。标杆合作者是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习，但其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此实施的难度更大，通常要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
2 ）根据开展标杆管理的层次进行分类根据企业开展标杆管理的层次可将其分为以下四类：
（1）产品标杆管理。这种标杆管理的重点是产品，它首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点。通过这种对产品的反求工程，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本，以及估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。产品标杆管理是一种采用最早、应用最广泛的标杆管理。1979年，美国施乐公司就在世界上率先成功地进行了产品标杆管理。
柯达公司的格里，安吉利认为，人们通常都把对产品的标杆管理视为初等生物学，即仅仅是解剖青蛙看看内脏，这是不正确的。产品标杆管理更像考古学，因为要通过文物的挖掘来确定它的文化价值。也就是说，工程师们在对竞争产品观察、拆装和研究之后，不仅应该指出产品的设计特点和装配工艺，还要能以此了解顾客对产品的新需求，以及竞争对手满足顾客要求的新方法。
（2）过程标杆管理。过程标杆管理即通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的标杆管理。营销的标杆管理、生产管理的标杆管理、人力资源的标杆管理、仓储与运输的标杆管理等均属此类。
企业重新设计流程并付诸实施需要一个过程，也是一件费时费力的事情，并且，由于企业文化、员工情绪等的影响，过程标杆管理的实施并非轻而易举完成的事情。因此，过程标杆管理比产品标杆管理更深入、更复杂。
（3）管理标杆管理。管理标杆管理即通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，发现它们成功的关键因素，进而学习、赶超它们的标杆管理。这种标杆管理超越了过程或职能，扩展到了整个的管理工作，比如对全公司的奖酬制度进行标杆管理，它涉及如何成功地对不同层次、各个部门的员工进行奖酬的问题。
（4）战略标杆管理。从一般意义上说，战略标杆管理主要考察企业如何竞争。其比较的是本企业与基准企业的战略意图，分析确定成功的关键战略要素以及战略管理的成功经验，为企业高级管理层管理者正确制定和实施战略提供服务。此类标杆管理的优点在于一开始就注意到要达到的“目的”，而过程标杆管理和管理标杆管理是先比较各种“手段”，然后再确定哪个能更好地达到某种目的。
13.1.4 标杆管理的作用
标杆管理可以为企业提供可行、可信的经营目标，能够提供企业超越自身的思路，企业可以通过实施标杆管理不断发现自身同目标企业的差距，并从中发现努力缩小差距的工具和手段。实施标杆管理的最终目的在于通过自身的不断追求卓越，持续不断的加强对自身的改善，提高企业的经营绩效，增强企业的竞争优势和核心竞争力，其作用主要体现在以下几个方面：
（1）标杆管理有助于企业的战略管理。通过实施标杆管理，企业可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略，并通过与竞争对手对比分析来制订战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略来超越竞争者。
（2）标杆管理有助于建立学习型组织。学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子，主动到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内部来刺激组织的变革。这与标杆管理的理念不谋而合。标杆管理的核心在于创造性学习最佳实践以提高组织的绩效，从深层次上讲，标杆管理能够带动组织从被动的、比较封闭的适应性学习向主动的、相对开放的创造性学习的转变。创造性学习既重视自己生产知识也重视向其他组织学习，把其他组织的经验和知识移植到本组织中来，它的应变取向是为系统的运行重新规定规则。通过实施标杆管理，组织能从与先进水平的差距中找到不足，在寻找差异的过程中培养组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，激发组织的创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求组织敏锐地挖掘外部市场和组织自身的知识，特别是工作流程中的隐性知识，为组织提供了获取、应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到了目标。因此标杆管理能成为推动管理进步和组织进化的阶梯。273第13章组织绩效评价方法之三：标杆管理（3）标杆管理有助于企业不断获得竞争优势，塑造核心竞争力。企业可以通过标杆管理为自己提供最佳实践，并经过消化、吸收，成功地应用到自己的组织内，这样，就可以开发出一套卓有成效的做法和技术，从而有利于自己独特的核心竞争力的形成和提升，并且，要想获得竞争优势，就必须进行策略规划，而策略规划的基础是根据充分的信息资讯做好竞争分析，弄清竞争情势。标杆管理本身即是一种资料收集的过程，不论是世界巨头还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。从这一角度来看，通过标杆管理，企业可以更明了自己所处的位置，更有利于策略规划的制定。
（4）标杆管理有助于企业提高绩效并实现持续改进。标杆管理通过设定有明确含义的、可达到的目标来改进和提高企业的经营绩效，并且，有研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%～40%的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，以达到持续改进薄弱环节的目的。
13.2 标杆管理的实施流程
对于标杆管理的实施流程，不同的学者和企业有不同的观点。比如，施乐的10步骤模型，IBM的13步骤模型，罗伯特。C。坎普的五阶段论，以及国际标杆管理交流中心的四阶段论。综合以上的观点，可以得出标杆管理的关键流程。
13.2.1 发现瓶颈
在这一阶段，企业需要详细了解自身的关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆的内容与领域。
如前所述，标杆管理是一个将自身的情况和本组织内部的最佳部门、竞争对手或者行业内外的最佳组织进行比较，并向它们学习，吸收它们的成功经验和做法的过程。因此，标杆管理的前提是了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、流程、管理或者战略。因此，如果没有透彻地了解组织自身的情况，就无法明确标杆管理的方面。一般而言，要选择那些对企业利益至关重要的环节进行标杆管理。不同的企业由于其性质不同，其盈利的关键环节也有所不同，如影响制造行业企业的首要环节是产品质量，而影响服务行业企业的首要环节则是客户满意度等。所以，企业需要根据自己的实际情况选择标杆管理的内容。
13.2.2 选择标杆
在确定了标杆管理的内容之后，接下来的工作就是要选择标杆管理的“基准”企业。标杆管理的“基准”目标，即标杆管理的“标杆”，是企业标杆管理想要模仿和超越的对象，它可以是本组织内部的最佳部门，也可以是竞争对手或者行业内外的最佳组织。在产品标杆管理中，“基准”目标多为竞争对手，在某些情况下，则为本行业的领袖企业。竞争对手的选择原则是：与本企业的产品处于同一细分市场，与本企业争夺相同的目标客户，产品的市场占有率与本企业相当，与本企业相比具有明显的竞争优势等。过程、管理、战略标杆管理的“基准”目标可以是竞争对手，也可以是企业及行业内外部的企业，如美孚石油在提高服务速度、实现微笑服务和提供安抚以提高顾客忠诚方面分别选择了潘斯克（Penske）公司、丽嘉卡尔顿酒店和“家庭仓库”公司作为标杆管理的“基准”目标。
选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的企业；第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业需进行标杆超越的部门有相似的特点。
13.2.3 数据收集
这一阶段的主要任务是收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。此阶段所收集的资料和数据通常分为两类：一类是标杆企业的资料和数据，其中主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍；另一类资料数据与开展标杆瞄准活动的企业（或部门）有关，主要反映他们自己目前的绩效及管理现状。
具体而言，本阶段的工作主要包括数据收集和数据处理。
1 ）数据收集
数据收集是标杆管理的重要环节，是进行比较和分析的重要基础。收集数据之前，必须明确以下几个问题：首先，必须确定收集哪方面的信息以及所需信息的具体程度，从而在众多的数据中识别有用的信息。其次，必须确定信息源，这样才能快速、有效地收集到所需数据。通常，信息来源至少有三个渠道，即企业内部的信息、公开披露的信息和企业外非公开信息。再次，要根据具体情况确定收集数据的途径。收集数据一般可通过实地调查、文献资料检索、网络检索等途径进行。最后，数据收集到手之后，应该以合理的格式、易于处理的方式进行保存。
2 ）数据处理
收集数据的工作完成之后，需要进行数据处理。数据处理的具体工作包括对所收集数据的鉴别、分类、整理、计算、排序等，还包括利用收集到的数据对各项指标的计分工作。在需要整体计分的情况下，需要按照调查表中的计分原则，将数据转化成无权重状态下相应的分值。由于各指标对产品竞争力影响程度不同，所以还需要对各大类指标和各项子指标进行加权，以准确评判各指标分值对竞争力的影响。数据处理是下一阶段比较和分析的前期工作。
13.2.4 比较与分析
比较与分析是标杆管理的关键环节。本阶段的主要任务是将标杆企业的业绩与实践和本企业的业绩与实践进行比较和分析，从而找出绩效水平上的差距及在管理实践上的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
只有通过对收集到的信息和情报进行全面深入的分析，才能真正认识“基准”目标的运作为什么比本企业的更好，好到如何程度，现在或预期以后采用何种最优实践，企业应如何学习或创新才能达到或超过“基准”目标的水平。比较与分析的工作包括利用数据处理的结果确定标杆管理项目与“基准”目标绩效的差距，找出产生差距的原因以及“基准”目标取得最佳绩效的关键成功因素，识别本企业的优势及劣势从而预期标杆管理所要达到的目标水平。情报分析的方法有比较分析、SWOT分析和关键成功因素分析等。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑以下因素：①经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异；②企业发展阶段的管理实践与业绩差异；③企业文化理念与管理模式的差异，如集分权、资源共享程度以及内控程度的特点；④产品特性及生产过程的差异；⑤经营环境与市场环境的差异。
13.2.5 内部沟通与交流
沟通与交流是标杆管理实施的重要内容，应该贯穿其始终。标杆管理的实施需要企业管理人员和基层员工的积极参与和配合。因此，应利用各种途径，将比较与分析的结果、拟订的方案、所要达到的目标前景告知企业内的各个管理层及有关员工，争取他们的理解和支持，根据它们的建议，修正和完善方案，以统一成员思想，减少计划实施的阻力，使他们在计划实施过程中保持目标一致、行动一致。
13.2.6 采取行动和信息反馈
本阶段的主要任务是：在详细分析内、外部资料的基础上，制订具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩考核，并在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。具体而言，企业需要根据其现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，结合比较分析的结果，形成可以操作的计划方案，有针对性的确定行动。计划内容应包括标杆管理所要达到的发展目标、具体的改进对策、详细的工作计划和具体的措施、计划实施的重点和难点，可能出现的困难和偏差，计划实施的检查和考核标准等。
在各项计划和方案的具体实施过程中，对每一个实施阶段都要进行监控和评价，并及时反馈评价信息。监控是为了保证实施按计划进行，并随时按照环境的变化，对计划进行必要的调整。而评价则是为了评价标杆管理实施的效果。如果无法取得满意的效果，就需要返回以上环节进行检查，找到原因并重新进行新的标杆管理项目；如果效果是理想的，即企业通过实施该标杆管理项目提高了竞争力，则应该通过评价该环节，从中总结经验，吸取教训，为今后标杆管理工作的顺利进行提供帮助。
此外，企业需要就针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最佳实践”的跟踪，即再标杆，从而使其保持持续的竞争优势。
13.3 标杆管理的应用
13.3.1 标杆管理应用过程中应注意的问题
作为一种管理方法或技术，标杆管理虽然可以有效地提升企业（或产业或国家）的竞争力，但是仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这意味着标杆管理同样存在一定的局限：
一是标杆管理容易导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小，从而造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降的局面。
二是标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业所使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战，如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。比如，IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果IBM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。
鉴于此，在标杆管理的实施过程中，需要明确以下几个方面：
1 ）高级管理层的支持是标杆管理成功实施的关键因素
成功的标杆管理行为必然需要获得整个管理层的支持，因为只有得到整个管理层的大力支持，才能调动企业的全部资源来全力实施标杆管理活动。而在整个管理层中，高级管理层管理者的作用尤其不容忽视，因其对企业具有深远的影响，他们不仅可以为标杆管理提供充足的资金和进行充分的分权，而且还能通过各种方式影响员工对标杆管理的态度。同时，高级管理层管理者还能以其在企业中的影响在实施标杆管理的过程中推动形成一种不断学习的企业文化。
2 ）标杆管理的核心是模仿与创新并重
标杆管理法是一种有目标的学习过程。通过学习，企业要重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。
一个企业真正能发展，除了表面的规则之外，还有很多潜在的、非正式的东西做基石，而这些非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的，包括价值理念和行为规范等，这些就未必是成文的东西。企业在学习的时候，不能被标杆企业表面的繁荣所迷惑，不能仅停留在标杆企业的表层和形式上，一定要由表及里，要看到支撑标杆企业发展的更有价值的潜在东西。如果看不到这些，企业实施标杆瞄准，不仅学不到先进的东西，而且会给企业造成负面影响。
标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环节，以适应企业自身特点并以促进企业战略目标的实现为原则，既有模仿，又有创新，才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且也无法从根本上提高企业的核心竞争力。
3 ）不是所有的组织都能成为标杆管理的“参照物”，而只是一部分适合本企业的组织
确定本组织的“标杆”是标杆管理的难点和重点。在选择标杆时，需要对本企业的各个方面进行客观的分析，找出本企业与优势企业（组织）的差距。但是，不是所有的组织都能成为标杆，较为理想的标杆是与本企业（组织）在某一方面相同或相近的组织。因此，首先需要确认实施标杆管理的流程；其次是确定用于做比较的公司；最后才是分析、整合、行动等程序。
4 ）标杆管理不是一个口号、一个瞬时的活动，而是一个长期的实践过程
实施标杆管理需要树立一个观念，即不能期望立“杆”见影。对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行大量投资。美孚公司在开展其“友好服务”时，并没有期望标杆管理的成效能在一夜间显示出来。
从争取自高级管理层领导到现场作业员工的各种支持，到向员工们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并且花费几个月时间制定一整套有效工作流程，美孚的标杆管理形成一个连贯的过程。因此，标杆管理的实施不是一朝一夕就能完成的，而是一个长期的、坚持不懈的过程。
5 ）对标杆组织进行比较的最佳场所不是在总部，而是在第一线
在实施标杆管理时，容易犯一个错误，即在考察自己的标杆企业（组织）时，所比较的是该企业的总部。实际上，对标杆企业进行比较的最佳场所不是在其总部，而是在其生产服务的第一线。通过观察第一线员工如何解决日常工作中的问题以及如何满足顾客的需求，能够获得有效的工作流程、态度和行为等第一手资料。
6 ）鼓励员工积极参与标杆管理
标杆管理不仅是整个管理层的事情，而且是全体员工的事情。管理层对于距离其较远的流程，特别是生产服务的第一线，不如员工了解得多，等到问题引起管理层的注意和重视时，往往已经造成了较大的负面影响，此时再进行标杆管理，不仅耗时太多，而且会增加解决问题的难度，而员工通常是最先发现企业各个流程所存在问题的人，如果能在问题发生的第一时间发现之，并运用标杆管理解决之，则可以为企业争取时间上的主动，有利于保持其竞争优势。因此，应该鼓励企业员工主动发起并参与标杆管理活动。
专栏13—4构建标杆管理的管理平台
搞好标杆管理的基础性工作、全面构建管理平台，是标杆管理成功实施和取得成效的重要保证，其内容包括建立标杆管理的组织体系、制定各项管理制度和推行标准化工作。
①建立组织体系
标杆管理领导小组。领导小组一般由公司的高级管理层管理人员组成，并由公司最高领导担任组长。领导小组的职责主要是确定公司发展战略，明确标杆方向和总体目标，负责审批标杆项目实施规划和目标计划，决策标杆管理工作涉及的重大事项。
标杆管理指导委员会。委员会由公司内部具有丰富经验的管理、技术专家组成，也可根据需要聘请部分外部专家。委员会主要负责开发标杆管理活动的实施流程，制定有关标准规范，担当公司标杆管理业务指导、检查、培训和咨询工作，评估标杆管理项目实施方案及实施效果等。
标杆管理办公室。办公室由公司分管领导、负责标杆管理牵头部门负责人和相关工作人员组成。其主要职责是贯彻落实公司标杆管理领导小组的决策，对本公司的标杆管理活动进行牵头、协调与沟通，帮助联系挑选内外部标杆合作单位，推动公司标杆管理数据库的维护和更新，制定公司有关标杆管理工作的管理制度办法等。
标杆管理项目小组。该小组通常由各业务部门负责人和业务骨干组成。其主要任务是负责对某一具体的指标、业务流程或管理活动进行标杆瞄准，提出改进措施和方案，并实施整改。
②建立标杆管理工作制度
标杆管理工作中需要建立的制度主要有：
标杆学习制度，规定与标杆单位进行学习交流的方式方法、时间与内容要求以及注意事项等。
对标分析制度，规定开展对标分析的类型、周期、内容和一般程序、组织与实施等。
信息收集、发布制度，规定信息收集的主要途径、内容，信息发布的主要形式、保密要求，以及标杆比较数据库的建立与维护、数据更新等。
数据报送制度，在公司内部统一组织的标杆比较项目中，通过建立该项制度，明确数据报送的种类，逐级填报审核方式，对数据的准确性、及时性、唯一性等提出要求。
定期例会制度，规定例会的种类，明确会议主要内容，以及会议召集人、主持人和出席对象等。
标杆项目评估制度，明确对标杆管理工作状况、管理机制、指标体系、业务流程、标杆项目改进效果等方面进行评估的主要内容与要求，评估的方式、原则等。
标杆项目实施考核办法，着重围绕标杆管理工作和标杆项目的目标，分解落实各级人员责任，制定考核细则，实行奖优罚劣。
③推行标准化管理
推行标准化管理的必要性。实施标杆管理，往往要涉及组织机构的变革，业务流程的重组，岗位的重新设置以及工作任务的重新分配与组合，有关部门职责、岗位规范、对职工业务管理技能的要求等也会随之改变。通过推行标准化工作，重新界定确立各项企业标准，使之与标杆管理项目实施要求相适应，才能确保标杆管理实现预期的效果。
企业标准建立与修订的主要内容：
技术标准。首先收集与本企业技术业务活动相关的各种国家标准、行业标准、地方标准中的技术标准和企业自主制定的技术标准，进行分类整理；其次对实施标杆项目后企业所采用的新技术、新工艺进行识别，收集相关的技术标准或自行补充制定，对原技术标准进行更新调整，形成新的企业技术标准体系。
管理标准。按照实施标杆管理后企业管理模式的变化，重新设置职能部门、管理岗位，重新明确各个岗位的管理职能、管理内容与要求，进行汇总整理，形成新的管理标准体系。
工作标准。对本企业执行技术标准、管理标准和操作作业人员工作岗位的职责、人员基本技能、工作内容、工作要求和方法、检查考核与监督，以及有关记录表格等方面进行重新界定或补充制定，确保标杆管理实施后的技术标准和管理标准的有效实施，形成新的工作标准体系。
13.3.2 标杆管理应用示例一：雅芳公司的标杆管理
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司的产品主要采取直销方式进行销售，即公司选派个人作为公司产品的销售代表，由此组成一个全国性的直销网络，销售代表给自己负责的用户群提供产品或服务（包括邮寄目录等）。在全美国，约有450000多位雅芳的直销代表，为满足这些直销代表们对于产品和服务的需求，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，每个中心对该区域内的约100000名直销代表负责。这类中心的主要任务是为该区域内的直销网络提供技术支持，负责处理在该范围内发生的争端，所以接受订单并不是服务中心的主要内容。雅芳客户服务中心主任佳利，金这样评述服务中心的作用：“我们的客户服务中心是服务于我们的直销代表的。我们负责解决他们在生意上、财务上以及交付产品上的种种问题。”
由此可见，这里的客户服务中心是与最终消费者脱离的，它实际上是订单的集中地和产品的分发地，同时它也负责处理公司和直销代表间的各种问题，直销代表们则将他们自身的以及消费者的需求全都一股脑地推给客户服务中心解决。
雅芳公司开展内部标杆管理的中心目的是解决客户服务中心的效率和规范化问题。
调查表明，有些服务只有在大的中心地区才有提供，有些服务则是通过电话进行的，销售服务中心希望销售代表把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上本应该是公司其他部门的职责。直销代表们急需公司提供更多的支持，在过去的数年间，虽然服务在不断的升级，但是仍然跟不上直销代表们的要求，而且每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。雅芳的管理者认为，作为一个全国性的销售网络，首先应该在整个销售范围内提供一套统一的服务体系，在该服务体系中，得克萨斯州的销售代表与迈阿密的销售代表所获得的技术支持应该是一样的，对此，公司决定在开始着手实施改变措施前先彻底地研究自身。
以上问题综合起来都强调了这样一个事实，即雅芳公司的直销代表们迫切需要公司给予一种明确的服务支持，由于他们难以清楚地表达出他们对这类服务水平的认识，因此雅芳的管理者认为有必要在5大销售中心进行一次联合调查，这样会有助于明确销售代表们的需求和预期的基准。这项调查引发了公司第一轮分析回合：1990年1月，他们召集了3个地区的负责人开了4天的会，以便确定在本年度，公司在客户服务网络管理中要实现的目标。他们首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务水平，使地区间可以做一个明确的比较，这样做不是为了挑起地区间的竞争，而是为了促进每个地区的发展。由于五大中心的实际情形总是不断变化的，因此很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者便需要建立一个逻辑上的“稻草人”模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优”行为的标准，这种“稻草人”是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视，也没有一个地区凌驾于其他地区之上。
“稻草人”是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的，因而可以根据这个模型衡量每个分支机构，以此实行标杆管理活动。衡量比较的主要作用是用以确定每个机构在销售服务体系上的行为差距，同时发掘出那些使用先进服务手段的地区。每个地区负责人小组决定因循统一的效率衡量标准来检讨本部门的营销活动，其中包括各分支机构的数据资料、全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的数目等。
在进行行为回顾调查和销售服务需求分析时，雅芳管理者确定了服务差距，并制定出一系列可供选择的弥补差距的措施，这些措施包括：增加销售代表，在销售服务区域内提供一天24小时，一周7天的动态汇报，为优秀的直销代表指派专门服务人员，在西班牙语地区增派双语代表。每一种改进措施都弥补了一些差距，而最重要的是让员工了解了从何做起以及为什么要这么做。这些目标措施为企业带来第一次变革。对任何企业来说，衡量机制都是一个有效的变革工具。在雅芳公司，通过衡量机制可以清晰地看到哪些地区、哪些方面需要改进，它清除了改革过程中那些不确定的方面，为每个管理者提供了服务标准化目标。
通过内部标杆管理活动，雅芳公司不仅实现了最初制定的销售服务支持体系标准化的目标，还发展了一系列改进现有信息技术和充分利用各分支机构资源的方法。同时，雅芳的管理者还发现在实行统一化的过程中，由于客观存在的消费者本身的地域限制，因此某些地区必须继续提供一些特殊的服务（比如双语服务等）。这种变革是在深入了解销售代表的预期需要的基础上进行的，进行这种内部基准化活动需要对目前的服务情形有一个深入的了解，确定一个为各分支机构认同的行为目标，以及更好地为销售代表和消费者服务的愿望。在雅芳公司的标杆管理进程中，对消费者需求的注重提高了雅芳公司整个销售网络的效率。
13.3.3 标杆管理应用示例二：万向集团的标杆管理
1969 年，万向集团创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌，万向集团这条航船从此起锚远航。创办之初，万向集团拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。1979年实施标杆管理后，集中生产进口汽车万向节，20世纪80年代日创利润10万元。20世纪90年代初企业集团化，经营国际化，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，日创利润100万元。2001年开始突出万向制造核心理念，向拥有核心价值能力的现代化大公司发展，日创利润200万元。集团致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，以及悬架、制动两大系统产品。万向集团（以下简称“万向”）的成长目标是通过实施标杆管理“三接轨”，即接轨跨国公司运作、接轨先进技术、接轨国际主流市场的模式成为一家现代化公司。
以“四为”战略为导向
万向的“四为”战略是“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”。万向把“四为”作为标杆管理战略理念，以战略理念为导向，然后从6个方面入手，步步为营，贯彻始终。
为了实现“四为”战略，万向把工作重点放在以下6个方面：
第一，构造团队。由于开展标杆管理是一个持续不断的过程，特别是在高级阶段，会涉及企业组织结构、企业文化等方面的变革，一个强有力的企业标杆管理团队是必需的。
第二，确立标杆管理的目标和准则。首先，标杆管理必须基于明确的目标，不能盲目地学习，即在实施过程中，一定要坚持系统优化的思想，要着眼于总体最优，而不是某个局部的优化，以获得协同效应。其次，要制定有效的实施准则，以便循序渐进，避免盲目性。
第三，分析流程，找出缺陷和突破口。认真诚恳地检查，找出企业自身业务流程中的缺陷，并确立突破口。
第四，对标。这一项工作比较繁琐，需要开发一套对标研究策略。其中包括：实地考查，搜集标杆数据；处理、加工标杆数据并进行分析；与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方，必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。
第五，系统学习。从确立的突破口开始，有步骤地开展持续不断的系统化学习，这是实施标杆管理的关键所在。管理的精髓就在于创造一种环境，使组织中的人员能够自觉地进行学习和变革，在达到自身成功的同时，实现组织的目标。由于标杆管理往往涉及业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及个人的利益。因而，一方面要解除思想上的阻力；另一方面，是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
第六，评价与提高。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标杆研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。
六个方面突破产品是企业的生命，质量是产品的生命。一个企业丧失了质量声誉，就丧失了它存在的价值，尤其是汽车零部件产品，质量更直接关系到人的生命安全。万向一直以来以市场为导向，以科技为先导，以欧美日先进企业的“零缺陷”标准作为标杆不断努力。
万向在实施质量战略中把标杆管理作为主要手段，从6个方面进行突破：
第一，了解自己。诚实回答以下几个问题：我们重视什么（尤其是重视什么样的员工）？我们如何看待资讯分享？比较愿意分享哪些资讯？比较不愿意说出哪些信息？
这样说来，我们是什么样的公司？我们有没有诱因开放更多的资讯？我们愿意开放更多的资讯吗？
第二，了解问题。自问：我们该做好哪几个方面才能成功？这几个方面目前的成绩如何？沟通管理不良（譬如混淆的信息、迟缓的资讯、遗失的资讯和参与感低落）是否影响某些攸关成功的部分？沟通系统中哪里出了差错，是沟通的来源还是内部？
第三，寻求解答。自问：我们可以采取哪些行动来消除错误？哪种或哪些措施对消除错误、提升企业绩效的影响最大？
第四，向他人学习。自问：组织的其他部门是否遭遇过类似的沟通问题，可以从他们身上学到什么？其他组织如何解决类似的问题，可以从他们身上学到什么？从其他公司的做法中，能套用在组织上的最佳做法是什么？
第五，研究其他公司曾采取的行动。打电话询问他们、阅读相关的资料、亲自拜访他们，尽量以最快速节约的方式向他们学习。
第六，修正错误。将从其他公司所学到的东西切实实行，通过其他人的经验，使你的解决方式更加充实。