与传统的绩效考核相比，绩效管理是一个完整的管理过程、一个封闭的管理系统。
通过本章的学习，应该掌握绩效管理的基本含义与特征，明确绩效管理在组织管理活动以及人力资源管理系统中的作用，了解绩效管理系统的构成以及系统设计的基本内容，为绩效管理的实施打好基础。
2.1 绩效管理及相关概念
随着经济全球化和知识经济时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提升企业的适应能力和竞争能力，管理者和学者们都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化和虚拟组织等组织变革方法相继出现。但是，这些变革措施的作用主要集中于成本的节约，其对绩效水平的改进是局部化和短期化的，通过加强监督和评价实现的员工生产率提高是被动的而不是主动的。在这一背景下，研究者们重新审视了绩效的内涵，并在总结传统绩效考核不足的基础上于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。之后，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐取代绩效考核成为一个被广泛认可的人力资源管理职能。
2.1.1 绩效管理的含义
现代管理学认为：管理活动是一个过程，由计划、组织、领导、协调、控制等基本内容构成。绩效管理（performance management）作为组织管理活动，尤其是人力资源管理活动的重要组成部分之一，其本身也是一个过程，它是管理者与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作活动、工作技能和工作产出进行持续的沟通与评价，进而保证组织目标有效实现的管理方法与过程。组织通过对员工实施有效的绩效管理来提高员工绩效，最终实现组织绩效的提高。对于绩效管理的含义可以从以下三个方面加以理解：
1 ）绩效管理是一个过程
绩效管理是一个包含若干环节的系统，它贯穿于管理者和员工工作的每一天，通过该系统在整个工作过程中的运行实现管理目的。绩效管理不仅强调绩效结果，而且重视达到绩效目标的行为和过程。绩效管理不仅仅是事后的评价，而且强调通过控制绩效周期的整个过程来达到绩效管理的最终目的。因此，绩效管理不仅是目标管理，而且是过程管理。
2 ）绩效管理注重持续的沟通
绩效管理特别强调通过沟通辅导实现员工能力的提高，进而实现绩效改进的目的。
绩效管理不是迫使员工工作的“大棒”，也不是引诱员工工作的“胡萝卜”，而是以人本思想为指导的组织—员工双赢策略。各级管理者都要参与到绩效管理的过程中来，各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中，管理者与员工通过这一平台相互理解、彼此促进。
3 ）绩效管理的最终目的在于绩效改进。
绩效管理重在实现绩效改进，而不是绩效评价。在评价员工绩效的同时，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高绩效水平的工具，其各个环节都是围绕改进绩效这个目的进行的。具体的任务目标只是绩效管理的具体落实，其根本目的则是通过绩效的持续改进实现组织战略目标和培育组织核心竞争力。
绩效管理中的“绩效”是全面的绩效，从层次构成上看包括员工绩效、部门（团队）绩效和组织绩效，从内容构成上看包括结果、行为和素质。绩效管理是现代人力资源管理的核心职能，正确认识和理解其含义是科学使用和实施绩效管理的前提。
2.1.2 绩效管理与绩效考核
相对于绩效管理，绩效考核是企业实践领域中更为常见的一个概念，管理者和员工经常会把两者混淆或等同起来，或者是在实施的过程中将其割裂。正是由于这些错误的认识和做法大大影响了绩效考核和绩效管理的效果，使其成为“浪费时间”、“流于形式”的管理活动。与传统的绩效考核相比，绩效管理是一个更加完整、科学的概念，而绩效考核或绩效评估则是构成绩效管理流程中的环节之一。具体说来，两者的区别主要体现在以下几个方面。
具有前瞻性和过程性，注重事先的承诺和持续的具有阶段性和总结性，注重事后的评估沟通由此可见，绩效管理与绩效考核无论在基本含义、操作内容、实施方式上都存在较大差异，划清两者的界限是保证其最终结果的前提。但同时，绩效管理与绩效考核又是相互依存、密切相关的。作为构成环节，绩效考核的成功与否不仅取决于考核评估，而且很大程度上取决于相关联的整个绩效管理过程；而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核作为依据和支撑。将绩效考核与绩效管理割裂开来、孤立地看待绩效考核这一环节，甚至将其放大作为绩效管理的全部，这样的观点和做法是管理者和员工在实践中常犯的错误。
2.1.3 绩效管理与战略绩效管理
绩效管理的两个基本目的在于管理和开发。其管理目的主要是指绩效管理为组织的薪酬决策、晋升决策、人员配置决策等多项管理决策提供必要的信息，是提高组织管理水平的有效工具。其开发目的是指通过绩效管理可以发现和衡量员工的不足之处，进而进行有针对性的培训，通过提高员工的知识、技能和素质促进其个人发展和组织目标的实现。现代企业已经将绩效管理的重心由“管理”转向“开发”，而新近的观点更是将绩效管理的“战略”目的凸现出来，提出了“战略绩效管理”这一新概念。
绩效及战略管理学者、平衡记分卡的创始人卡普兰（RobertS。Kaplan）曾经说过，“10个公司中，有9个不能执行它们的战略决策”。在一项关于战略计划执行的调查中，一半以上的公司表示它们无法在整个公司有效地细化和沟通战略计划；90%的公司承认，它们没有持续地贯彻战略计划；大部分被调查的公司认为，如果能够按照战略计划部署明确的行动将大大增加成功的机会。可以看出，战略制定之后的有效实施在一定程度上决定着战略的成败，如何贯彻和保证战略目标的实现成为企业关注的焦点。而绩效管理正是解决这些问题的有效手段：绩效管理通过绩效计划为企业战略目标的分解和战略实施确定了具体的行动方案；通过实施过程的监督与控制确保企业合理地利用资源以实现既定目标；更重要的是，通过绩效评价与反馈暴露出潜藏于企业内部的各种问题，使企业管理层能够坐下来认真思考并找到解决问题的方法。因此，绩效管理是具备引导与控制企业战略实施功能的一项管理工具，而战略绩效管理就是从企业战略出发设计和实施整个绩效管理系统进而为战略的有效实施和目标达到提供保证的管理过程与方法。
实施战略绩效管理体系的组织，能够将员工的努力与组织的战略目标紧密地联系在一起，通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效，从而实现战略目标。
战略绩效管理的提出是对现有绩效管理基本理论的拓展和提升，在吸收了该观点的内涵之后，一个有效的绩效管理系统应在管理目的与开发目的的基础上补充和强化其战略目的，实现绩效管理对组织战略的贡献。
2.2 绩效管理的作用及地位
绩效管理是任何一个组织所必需的管理工具，它在组织日常管理、战略实施、组织变革和文化建设等过程中都扮演着极其重要的角色，其对管理者和员工的工作都有巨大的帮助，特别是在组织人力资源管理体系中占据核心地位和作用。
2.2.1 绩效管理的作用
1 ）绩效管理是提高组织绩效的有效手段
在日趋激烈的市场竞争中，企业要想取得和保持竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。传统的绩效考核已经不适应新环境的要求，而实践证明提高绩效的有效途径是进行科学的绩效管理。因为绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，可以帮助组织实现其绩效的持续发展。绩效管理能够清楚及时地反映组织重要的经营管理活动，实现对绩效目标的监控，及时发现问题并给予纠正，进而提高实现绩效目标的效率和降低管理成本。
2 ）绩效管理有助于推进战略实施和组织变革
绩效管理是组织战略实施的执行工具，它将战略转化为具体的定性目标或定量目标，这些目标经过层层分解、层层确认，转化为各部门和各员工的行动计划，使得整个组织的成员目标与战略目标保持一致。在组织变革的过程中，绩效管理的“指挥棒”作用能够让组织成员的行为、态度发生有效转变，引领他们向着组织期望的方向前进。
3 ）绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作
绩效管理是一个各级管理者与员工互相沟通与合作才能完成的过程，而这本身也是绩效管理的重要作用之一。通过上级与下级之间的目标分解与确认，可以实现有效的授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的辅导和反馈；通过对考核结果的沟通讨论，可以找出工作的优点与差距，有效确定改进方向和措施。这些都会对组织绩效的改善提供帮助。
4 ）绩效管理有助于员工个人发展
绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，在工作过程中能够获得一定的指导与帮助，也了解取得了一定绩效之后会获得什么奖励。这样就会对员工的工作产生激励作用，促使其通过学习新知识、新技能等方法提高自己的工作能力，进而取得理想的绩效。从这一点看，绩效管理也可以作为一种促进员工发展的人力资本投资行为。
5 ）绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化
优秀的组织文化会对组织绩效产生强大的推动作用，反之，科学的绩效管理系统也有助于高绩效组织文化的塑造。员工参与绩效目标的设定可以对员工产生自我激励、自我约束作用，明确的绩效标准可以形成公正评价的氛围进而保证分配的公正性，公开透明的评价制度和过程有助于组织内沟通与合作的开展。上述这些都对组织形成公开、公平、公正的价值观，塑造透明、健康、鼓励良性竞争的组织文化具有重要意义。
2.2.2 绩效管理在人力资源管理系统的地位
人力资源管理是企业获取竞争优势的有效工具，它由工作分析、招聘甄选、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系和人力资源规划等职能任务构成。绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心地位，并与其他模块相互衔接、彼此支撑。直观地表现了绩效管理的地位及其与其他模块的关系。
1 ）与工作分析的关系
绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的就是要确定各个职位“应该做什么”及“由什么人来干”，即确定职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出。工作分析的结果是确定绩效管理系统的依据，而绩效管理结果反过来也会对工作设计与分析产生影响。绩效管理的考核内容必须与工作内容密切相关，也就是要做到“干什么考核什么”。同时，绩效管理结果也可以反映出工作设计与分析中的问题，是对工作设计是否合理的一种验证手段。如一位公认的优秀员工在绩效管理中长期只能得到较差的结果，在分析原因时就要考虑是否工作设计和分析存在问题。
2 ）与招聘甄选的关系
在对人员进行招聘和甄选的过程中，通常采用各种人才测评手段，如心理测验、面试及评价中心等，这些方法主要侧重于考查应聘人员的价值观、态度、性格、能力倾向或行为特征等基本素质，进而推断其在真实的工作岗位能够做出的工作行为和结果。而绩效管理的记录与总结能够对高绩效与低绩效员工的能力、素质特征加以归纳，发现具有哪些特征的员工适合岗位和组织需要。这些真实的历史资料可以帮助企业实现有效的招聘与甄选。同时，绩效管理的结果也可能促使企业做出招聘活动的决定。当绩效不良的原因是员工能力和态度上有所欠缺时，如考虑到培训成本或培训效果难以保证，企业就要制订相应的招聘计划；如绩效不良的原因在于工作量超负荷、人手不足，那么新员工招聘也就势在必行了。
3 ）与培训开发的关系
员工培训与开发的目标、内容与对象都和绩效管理的结果紧密相关。在绩效考核结果确定之后，管理人员往往根据被评估者的绩效现状，结合组织目标和个人发展愿望，与被评估者共同制订改进计划和未来发展计划，进而设计培训与开发方案，并帮助管理者与员工共同实施培训开发。与此同时，人力资源管理者还可以通过对比培训前后员工的绩效表现对培训开发的效果进行评价，不断对培训方案进行调整，进而提升培训效果。
4 ）与薪酬福利的关系
绩效管理应该与薪酬体系挂钩，这是现代企业人力资源管理系统的基本要求。按照薪酬体系设计的基本原理——3P模型，薪酬设计应当依据职位价值（position）、绩效（performance）和任职者的胜任力（personnel）。也就是说，绩效是决定薪酬的重要因素，尤其是对变动薪酬部分影响较大。只有将绩效管理的结果与回报相联系，员工对所得回报的公平性和合理性才能认可，才能使绩效管理真正发挥作用。
2.3 绩效管理系统
2.3.1 绩效管理系统
既然绩效管理具有突出的战略地位，在人力资源管理体系中处于核心位置，那么通过科学的设计保证绩效管理的有效性和可靠性就显得特别重要。与管理控制系统、人力资源管理控制系统一样，绩效管理也是一个完整的系统、一个封闭的循环，无论是管理流程本身还是体系设计过程都头尾衔接，从而保证了连续不断的控制、反馈与提升。
1 ）绩效管理流程体系
绩效管理流程体系，又称为绩效管理程序、绩效管理循环，是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个环节组成的。从管理过程角度来看，绩效目标的确定和绩效计划的设计以及绩效改进计划，属于前馈管理控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效考核、绩效反馈与绩效改进计划制订属于反馈管理控制。其中，绩效改进计划的制订是前馈与反馈的联结点，而整个流程体系是一个封闭的管理循环。在后面的章节中将对该流程体系展开细致的分析与讲解。
2 ）绩效管理制度设计体系
绩效管理流程的落实需要统一而完备的制度保障，通过管理制度引导和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更加规范、合理，确保部门和组织目标的达到。绩效管理制度的设计简单而言就是要考虑谁（绩效管理主体），通过什么方式（绩效管理方法），在什么时间（绩效评价周期），对谁（被评价对象），对什么内容（绩效目标与指标），用什么标准（绩效评价标准）进行管理。
3 ）绩效管理组织责任体系
明确了管理流程和管理制度，接下来就要划分相关人员的责任及组织保障体系了。
首先，绩效管理的实施需要得到高级管理层领导的支持和参与，确定管理制度的推行方式、日程、责任落实等重大内容。其次，各个部门的直线经理、员工都要参与到绩效管理过程中来，尤其是直线经理们是绩效管理的责任主体，扮演着指导者、考评者、反馈者、激励者等多重角色，而员工则承担着目标设定、主动报告和自我评估的责任。最后，人力资源部承担政策制定、技术支持、督促实施、公平监督的职责，协助直线经理开展绩效管理工作，解决过程中的问题并对管理全过程进行跟踪、总结、汇报、改进。
只有各个层级、各个部门、所有员工都参与到绩效管理过程和体系中来，才能保证其作用的发挥和目标的实现。
2.3.2 绩效管理制度设计
绩效管理制度作为绩效管理流程的制度保证，是组织规范管理流程、落实管理目的的重要手段。绩效管理制度设计的内容包括绩效评价主体、绩效评价对象、绩效评价周期、绩效目标、绩效管理方法和绩效评价指标与标准体系。其中，绩效评价指标与标准体系的设计已在第1章中阐述，绩效目标与方法将在后面的章节中专门讲解，本节只对绩效评价主体、对象和评价周期进行说明。
1 ）绩效评价主体
绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。准确地选择评价主体可以有效使用考核工具，有助于减少绩效评价中出现的问题，使考核结果具有可信性。
（1）选择评价主体的一般原则
在设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。选择绩效评价主体的一般原则有以下三点：
①绩效评价主体对评价对象及其所在职位应有所接触，所评价的内容必须依据他可以掌握的情况。如果要求评价者对他不能观察到或感知到的情况做出评价，那么这种评价一定是不准确的，必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。
②绩效评价主体对所评价职位的工作内容要有一定了解。绩效评价主体不但应该了解所评价的对象，而且对于该职位的工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行动都是以实现一定职责任务为目的的，如果评价者缺乏对该职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。
③绩效评价主体的选择应有助于实现一定的管理目的。以战略为核心的绩效管理通过设定评价指标来引导员工关注企业战略强调的方面，引导员工表现出企业期望的行为。在此过程中，员工的直接上级是绩效管理的实施者，他对组织绩效管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价主体。
（2）常见的绩效评价主体
传统的绩效管理方法强调员工完成上级布置工作的重要性，在这种情况下，员工工作的目的很大程度上是获得上司的认同，因此由上司作为绩效评价中最重要的评价主体向员工提供绩效反馈信息、评价员工工作情况就很有意义。但是，上司并不是唯一重要的人，也不是对员工进行评价的唯一主体。对管理者而言，下属也是非常重要的信息来源，他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现提出宝贵意见。第三种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效表现也会有一定的评价和看法。此外，员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息，以便使他们成为更好的团队成员。以上四个绩效评价与反馈主体——上级、下属、本人和同事——都是组织内部的成员。除此之外，组织外部还有一些群体可能能够向员工提供有价值的绩效信息，如客户、供应商。所以，可能的绩效评价主体是多种多样的，而且不同评价主体具有不同特点，其在绩效评价中承担不同的评价责任乃至管理责任。关于这一问题分析在本书后文中的“360度绩效反馈”部分将会做详细讲解。
2 ）绩效评价对象
绩效评价对象也就是被考核者，其范围应当包括组织内的所有人员，从最高层的管理者一直到最基层的普通员工，但是应该根据员工所处的职位层级不同、所承担的职责不同，确定不同的绩效管理重点、采用不同的绩效管理方法。
（1）高层员工。对高层员工的考核通常侧重整个企业的财务结果产出或者其他类型最重要的产出。通常，实现盈利是企业最重要的目标，而该目标的实现不仅取决于产品的数量和质量，而且与诸如成本控制、费用降低、技术改进等多种因素相关，能够实现这种综合性职能的是高层管理者，而不是某个部门经理。因此，对高层员工的考核采用EVA、BSC等综合性方法的较多。
（2）中层员工。对中层员工而言，他们做了什么和做出了什么同样重要，因此对其考核不仅注重产出，而且也关注行为过程。此外，作为独立部门的负责人，他们承担着本部门的综合管理职责，对部门的成本控制、产品质量、客户满意等负有实际责任并产生实际影响。所以，对中层员工考核内容的范围比较宽，目标管理、KPI等方法较为常用。
（3）基层员工。基层员工是具体工作任务的执行人员，需要关注的是他的工作过程及表现，结果往往不由其一人控制。如果员工个人能够控制某个环节的结果，那么也应将结果纳入考核范围中。基层员工一般以行为、技能作为绩效管理的主要内容，考核方法也主要采用比较/排序法、因素法等非系统方法。
3 ）绩效评价周期
所谓绩效评价周期，就是指多长时间进行一次评价。实际上，绩效评价周期是一个比较容易被忽视问题，很多人想当然地认为评价周期就应该是一个组织的会计核算周期。尽管这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一方法。绩效评价周期的设置要尽量合理，不应当过长，也不能过短，要针对企业的不同情况和不同考评职位采用不同的周期。如果周期过长，评价结果会带有严重的“近因效应”，也不利于员工绩效改善的目的；如果周期太短，一方面工作量大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。常见的评价周期为年度、半年度、季度、月度考核。一般来说，评价周期与评价指标、企业所在行业特征、职务职能类型、绩效管理实施程度等因素有关。
（1）评价指标与评价周期。在绩效评价中，针对不同的评价指标所设定的评价周期也不一样。对于工作数量、质量、效率及成本费用等短期化的定量指标，评价周期可以适当放短，从而使员工及时调节自己的行为。而对行为、能力的评价需要较长的观察时间，其差异和最终结果才能显现，因此评价周期应适当放长，一般以半年或一年为宜。
（2）企业所在行业特征与评价周期。不同行业的生产周期不同，这种生产周期会导致企业以及员工的绩效随之呈周期性变化，因此评价周期必然受企业绩效周期即行业特征的影响。生产和销售普通消费品的企业业务周期一般比较短，可以以月为单位进行评价；在业务周期非常短的企业中，可能需要每天对业绩进行检查；而有些企业的业务周期则较长，如生产大型设备、提供项目服务的企业，则可能突破年度限制以产品或项目周期作为评价周期。
（3）职务职能类型与评价周期。大多数管理人员可以采取半年或一年评价一次的做法，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。市场、销售、生产和服务人员一般都属于带有业务性质的人员，应当根据岗位特征尽量缩短评价周期，以月度为单位实施考核。研发人员的考核周期较为特殊，既要考虑到成本、效率，又要避免导致急功近利的短期行为。因此，对研发人员的考核应采取项目周期考核与定期检查相结合的方法，目的在于检查工作进度、找出问题及改进方法，以提高研发工作的效率和效果。而行政职能人员的考核则以行为监督为主，月度或季度评价应与平时抽查相结合。
（4）绩效管理实施程度与评价周期。绩效管理的实施需要一个循序渐进的过程，为保证管理目的的有效实现，在不同实施阶段所采用的评价周期也不尽相同。刚实施绩效管理时评价周期不宜过长，因为如果周期过长，绩效管理系统的问题需要很长时间才能暴露出来，会影响系统的有效性和稳定性。此时对员工进行短期评价可以及时检验评价指标的信度和效度，及时修正。随着绩效管理实施时间的推进，绩效管理系统日臻完善，评价周期可以适当延长，一方面保持系统稳定，另一方面也可以降低系统本身的运行成本。
2.3.3 建立有效的绩效管理系统
绩效管理系统的设计除了指标、标准、方法等技术性难点之外，还需要制度设计和责任落实提供保证，同时还需要处理好与相关配套系统的关系，为绩效管理系统的有效运行提供基础。
1 ）绩效管理与人力资源管理
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的。绩效管理作为人力资源管理的核心职能之一，与人力资源部密切相关，但绝不仅仅是人力资源管理部的职责。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人应当是企业的各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理中的角色，是在具体操作中承担横向组织和协调等支持、服务工作。
2 ）绩效管理与激励体系
绩效管理系统必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，但是绩效不应仅仅与工资和奖金等短期激励性薪酬挂钩，而应使激励的形式多样化，如股票期权、培训机会、晋升机会、工作授权、精神奖励等，同时也要设计相应的惩罚或淘汰机制，体现内部竞争的效果，保持和发展企业的竞争力，使绩效管理系统真正地运作起来。
3 ）绩效管理制度化与管理者责任
管理者往往对绩效管理制度有一种很不现实的期望，即希望通过指标体系的设计将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到考核的公正和公平。实际上，绩效管理的指标体系很难实现全部定量化。比如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业务能力，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户、与客户的沟通、服务态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工（如研发人员），定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度设计，一定要将定量与定性评价有机结合起来，而任何一个管理制度也都不能完全代替管理者的作用。管理者应当承担起，而不是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
4 ）绩效管理系统与管理信息系统
系统的绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。比如按照平衡记分卡模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场数据并使信息在组织内快速流动，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率。
因此，企业建立管理信息系统时应考虑绩效管理系统的需要，而绩效管理系统的设计与运作也要考虑到信息系统的承载和处理能力，两者相辅相成、互相促进，逐步得到完善和发展。