目标管理的“破坏力”
彼得，斯科尔特斯（PeterR。Scholtes）在他的《戴明领导手册》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿’，老板这么说，‘现在你要负责将它们实现’。这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考并且放弃领导。”
目标管理的“破坏力”
1.20 世纪80年代美国银行目标管理的结果。
美国银行曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的贷款以及随后的坏账。虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。贷款员只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。银行管理者只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。
2.20 世纪80年代美国纽约交通警察局目标管理的结果。
纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察却是该分局表现最佳的警察。原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
3.2002 年北京一家著名房地产企业目标管理的后果。
在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制订的目标管理计划，成了公司成功实施目标管理的典范。
但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是因为施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。
这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼施工的一个副总裁的衬衣被撕坏了3件，但事情还远远未了。
以质量和企业长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反映企业最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的：“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”的现象。
目标管理“破坏力”的来源
1.目标管理的实质是反向式控制管理
大多数的反向式管理就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达到结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置产生的，如果错误地消减掉其中一项10美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失。比如，消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价将会有多大？
在目标管理看来，利润是由财务来反映的，比如收入和开支，而且每一个开支都是由一个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。但在现实生活中，一个原因可能是由许多东西产生的，而这个原因又影响其他的开支和收入，何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的：质量和创新在哪？次品到达客户手里后，公司要付出的成本是多少？有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品？产品出现了安全问题造成了客户伤亡增加怎么办？如果抓不住问题的核心——质量，其他的努力都将会是徒劳的。
一个简单的逻辑，“如果A发生，B就会跟随”会发生；反过来，“如果B发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（A）和利润（B）的逻辑关系。
目标管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工，对每个人施加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会做出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。
2.单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业
在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为“只看表面数字的经理”。制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售量下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜、低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。
这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取卵的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益、个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。
数字只代表过去，数字还可以作假，这种以账面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争，因为客户需要的是高质量的产品和服务，并不会去注意公司的利润，而客户是一个公司存在的基础，客户是骗不了的。
3.制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业
这种经理相信，一个公司最重要的是人，听起来好像不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了，公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作更努力一些，公司的问题就解决了。这种经理相信，目标奖罚制度会使人们更努力更好的去工作，因而可提高生产率和利润。他们认为：个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。
听起来有理，但是错了，如果每个人都110%的在努力工作，而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，以公司的长期利益为代价。比如，销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务，这个销售人员可能会超额完成年度销售目标，得到了大笔奖金，但是公司服务开支就会增加，若不提供这些额外服务，客户对公司的不满将会激增，忠诚有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假，做表面文章欺骗上级，有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都会毒化企业文化，这些人会因为实现了目标而得到奖赏和提升，如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人，事实上也不可能完成目标的人受到了处罚。这就会进一步破坏团队精神，毒化企业文化。
这些经理不明白系统决定了94%的结果，而他们自己才有权利和责任改进系统。
奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加1倍，如果你非要他亩产增加1倍，他就只好想别的办法“增产”了。这些经理经常会说：“我雇你是要结果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要结果。”
4.定额违反客观规律，损害公司利益
员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，目标制定太低没有意义，而且会阻碍发展的动力。目标制定得太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。
工厂经常把平均产量作为工人的定额，完不成定额的人每天都在忙乱中努力完成定额，质量就会受损。速度快的工人也不舒服，超额会损害同事，也会升高工厂定额，这些会使他有意降低工作量。而且，只关心定额不关心质量，上下工序之间或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任、不配合，或认为经理对自己分配工作不公平，是这个系统让工人们变成了这样，工人们没有了工作的动力。
世界上一切事物都是在变化中的，人与人之间或事物与事物之间有差别是一个客观的事实。假如一个公司的月平均销售额是100000元，计算出的下限是85000元，上限是115000元，如果简单地认为销售额低于平均数100000元的这些销售人员工作差，是不懂统计客观规律，因为这个结果很大程度是由系统决定的，惩罚这些销售人员是错误的。如果有一个人销售额接近下限，马上作结论说“这个人是最差的销售人员”为时过早，经调查发现，也许这个销售人员的负责区域内有了一家新竞争对手存在，无论换谁在这个区域工作业绩都会超常差。
著名管理学者戴明在20世纪80年代曾经十分明确地告诫企业管理者说：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法。”